人才是企业的基石，一个企业要想壮大必须注重选拔人才。以经验论人才、以家庭背景论人才、以学历论人才都不是明智之举。要本着一颗诚心招纳对企业有用的人，打破以往选材的旧观念，以“不拘一格”、“选贤任能”、“惟才是举”为原则，选拔贤才奠定企业发展之路。
1、以能力取人，原则不能有弹性
人情是危害企业用人的头号杀手。许多企业都因人情而“卖”岗位，这对企业的发展没有任何好处。管理者必须时刻保持头脑清醒，谨记“以能力取人，原则不能有弹性”。
狼群中存在着“家族统治”现象，但在一个不由家族统治的群体中，选举头狼的方式是很公正、合理的。它们会把每只狼平时的表现当作评选依据，不管地位与出身，只要具备领导群狼的才能，就有资格成为头狼候选者。
在选举过程中，群狼运用了“选贤任能，惟才是举”的选拔原则。因此，狼不会为了争当头领而勾心斗角，无情地对同伴发动进攻，而是根据每只狼在平时的表现进行分析，最后选出一个公认的实力较强的作为头领。
这与当今一些企业选才原则有着一定的差别。
在家族化企业当中存在着这样一种情况：领导者重用自己信得过的人，换句话说就是重用跟自己沾亲带故的人。他们的思想趋向一个误区，认为只有亲戚才能与他一条心，把权力、任务交到亲戚手中自己的产业才不会受影响。因此公司内部几乎全部是“自己人”，即使有“外人”存在，也被安排到不痛不痒的岗位上，使其才能无法发挥，英雄无用武之地，久而久之造成人才流失、企业发展缓慢的局面。从另外一个角度看这个问题，公司内部用的全部是亲戚，这对企业管理有一定的影响，每个人心目中都有一本账，心想：“我与老总的关系如何如何，谁能命令我”、“老总是我的……谁能管得了我”。如果每个员工都以这种心态工作，公司将搞得企业不像企业、家不像家。这种情况轻则抑制企业的正常发展，重则可能导致企业倒闭、破产。
企业中还存在着这样一种情况：人事部经理为了做人情，把公司岗位当成了筹码。朋友或亲戚拜托他帮忙找工作，他不管找工作的人是否能胜任工作需求，也不管公司的用人原则，为把人情做足，倚仗自己的职权自作主张将其安排到公司内部某一岗位，如果被安排的人完全有能力胜任该职位，是为公司物色到了一个人才，可是如果这个人根本不适合该职位，对公司业务一窍不通，你安排进去的人没有为公司利益造成损害还好，一旦给公司造成不必要的损失你岂不成了罪魁祸首？影响了公司发展，也毁坏了自己的形象。
所以说，企业选才一定要以能力取人，这是一条不容更改的原则，万事之基在于人。一个组织或团体要想发展壮大，必须在选拔人才这一环节上给以高度重视。选拔人才应打破“门户之见”，本着“不拘一格”、“选贤任能，惟才是举”的选拔原则。如果让原则出现了弹性，企业面临的将是停滞不前或发展缓慢，甚至出现破产、倒闭。
案例一：
善用能人者，将无敌于天下
“能用人者，将无敌于天下”，这不只是古代帝王将相的成功法则，也是商人应该借鉴的，对于商人来说，能用人者，将无敌于商场。
中国有句老话：“三百六十行，行行出状元”，人才是有各种各样的，相信在世界上很难找到两个完全一样的人才。对于商家来说，赢得人才往往就意味着赢得市场。如何赢得人才呢？“君子和而不同，小人同而不和”这句话中，如果把君子视为人才，那么意思就是说：“天下的人才是各式各样的，追求人才不能只有一个标准。因为一个人才往往只能在他能够发挥作用的环境中立下奇功。”
胡雪岩也是深知这点的，他说用一个人，供他好吃，供他好穿，即使什么也不做也没什么，因为来日只要他做成一件事，自己所做的一切便是值得的。这也说明了一个“不拘一格用人才”的道理。
在战国时期，赵威后掌管赵国国事之初，齐王田建派遣使臣到赵国进行友好访问。赵威后一见来访使臣便问：“齐国收成如何？百姓怎样？齐王身体可好？”使臣不悦，反问赵威后：“威后不先问齐王，却先问年景与收成，这不是先问卑贱，后问尊贵吗？”赵威后莞尔答曰：“一个国家无收成，怎么能养活百姓呢？如果没有百姓，哪里还有国君呢？如果先问齐国君主，岂不是舍本求末吗？”这便指出了一个以人为本的道理。从政也罢，经商也罢，周围没有一群可以帮忙的各种人，料其也终难成大事。
古往今来，世界就像一个充满竞争的角逐场。政治上的争斗，军事上的对抗，经济上的较量，思想上的渗透，文化上的影响，科学上的挑战，从未止息，争天下必先争人才。诚如《诗经》所言：无竞维人。因为得人是最有力量、最具竞争力的。
山川不改仗英雄，活气能排岱麓松。纵观几千年的文明史，人们可以看到，成就任何伟大的事业，都离不开一大批杰出人才；任何时代的繁荣兴盛，也无不有赖于人才的繁盛。国家如此，企业亦是如此。一个企业如不尽力致人才于自己麾下，亦会被掌握人才的对手打败。
当然，以人为本，不止包括那些有杰出才能的人才，亦包括那些几乎可说是默默无闻的小职员，尊重、爱护、关心员工，善于激发员工的工作热情，充分调动员工的主动性、积极性和创造性亦是企业成功的重要条件，“红花仍须绿叶衬”，毕竟他们的作用亦是不可小视的。
《孙膑兵法·战略》说：“问于天地之间莫贵于人。”意思是说天地间，没有比人更宝贵的了。人是生产力最活跃的因素，人是企业最宝贵的资产。如果企业经营见物不见人，只问生产，不以人为本，那将很难有大的发展。
案例二：
用能人，才能弘扬事业
2001年4月20日，联想集团总裁柳传志做出了一个惊人的决定：由杨元庆接替联想集团总裁的位置并兼任CEO。从此，柳传志退居二线，杨元庆成了集团的核心人物。其实，柳传志做出这个决策自有他的道理，正是因为杨元庆具有了独当一面的能力，能够领导联想集团走进下一个辉煌，柳传志才放心让他去做的。也正如柳传志所想，杨元庆做得很出色。这充分体现了柳传志的眼光犀利，能够任用有能力的人。
不只是这一件事，柳传志一直都非常重视人才的选拔。他深知21世纪是个需要人才的世纪，人力资源不充沛，必然会影响到整个集团的发展。于是他早早就做了准备。从1990年开始，联想集团就采用了种种行之有效的方法，不断地培养年轻人，让他们能够充分利用自己的潜能，把自己的能力完全发挥出来，逐渐地培养出了一支年轻化的强大队伍。到现在为止，联想集团的总经理当中，年轻人有几十位，占总经理人数的80%左右。联想是以什么样的标准来选拔人才的呢？业绩的大小能很好地体现一个人的工作能力的好坏，它可以作为衡量一个人能否担当重任的标准，另外，柳传志还会从一个人处理问题的方式方法上来判断一个人的能力强弱。慢慢地，联想集团有了健全的人才机制。柳传志手下的得力干将也逐渐增多，无论是事关大局的大变动还是一个常见的小小任务，无论是新项目的开发还是新市场的开发，他们总能办得妥妥当当。
对杨元庆和郭为的提拔和任用，无疑是柳传志的“得意之作”。
1988年，杨元庆在联想找了一份工作，职务是销售人员。他主要销售国外公司的工作站，在那个时候，销售人员的工作非常繁杂，他们不单单要做销售，还要负责谈用户、签订单、发货、收款、调试、安装、维修等，就这样，杨元庆在联想默默地工作了三年之久。
渴望发展的杨元庆不满足现状，想找一份更具挑战性的工作，于是在1991年，他向公司递交了辞职报告，打算自费留学。柳传志认为杨元庆是个可塑之才，一向求才若渴的柳传志把他留了下来，不久就提拔他为一个代理产品部门的经理，主要负责HP、Sun等公司产品的代理业务。刚做经理时，他并不是很熟悉业务，认为只要能带好头，给大家做个好榜样就能管理好部门；他的思想观念也不是很成熟，觉得抓住了销量、登好广告就等于有了市场。慢慢地，通过与国际上有名大公司的合作，杨元庆不断摸索，虚心学习，掌握了很多先进的公司管理经验和各种经营模式。功夫不负有心人，杨元庆所领导部门的营业额飞速上涨，年营业额从3000万骤升至近2亿。
1993年，国家降低了电脑进口关税，国外大的IT公司对中国市场的冲击力很大，中国的PC产业处于一个危机四伏的环境中。联想集团同样面临困境，无论是上层领导还是普通员工，无不为联想捏把汗。就在这紧要关头，杨元庆再一次面临人生的抉择：虽然他在联想奋力工作，可是他始终没有忘记自己的出国愿望，而此时公司可以安排他到国外参加培训，学习先进的东西；同时，公司刚成立了一个微机事业部，决定让杨元庆担任这个部门的总经理。经过思考，他毅然放弃了出国留学的机会，要与联想、与中国的PC产业共存亡。这时的杨元庆刚刚30岁，正是创事业的好时候。
接任微机事业部后，杨元庆敢于突破常规，勇于创新，进行了一系列的改革。生产和销售是一个公司的两大重要环节，它们直接关系到公司的利润。在生产这一环节，他以市场的购买力作为参考，市场上需要多少，他就生产多少。这样，产品不会超量生产，公司的资金也不会被捆绑在积压产品上，在紧急状况下可以调出来作为周转资金。这种计划生产的好处就在于不会因供需关系的严重失衡而给公司造成不利的影响。在销售这一环节，杨元庆同样做了大幅度的调整：销售方式上，一改以往的直销方式，到全国各地找代理商；人员变动上，他刚上任就大刀阔斧，精简机构，把原来的几百人锐减到一百多人，销售部的裁员更是厉害，由一百多人一下子减到十几人；产品价格不断调整，进行了四次大幅度降价。就在进行各方面改革的同时，杨元庆承受了巨大的压力，任何一种新事物的发展乃至繁荣都需要一个相当长的过程，杨元庆没有退缩，没有向困难低头，他身体力行，以身作则，不辞辛苦，和业务代表一起踏遍了全国各地，去和代理商商谈。当时，中国的IT界糟糕透顶，代理商更倾向于代理外国产品，在他们眼中，中国的产品从哪个方面看都存在或多或少的问题，和国外产品不能比。这无疑又是一个不小的困难，可杨元庆不言放弃，经过努力，联想在全国成功地建立了一个销售网络，这对联想以后的发展至关重要，同时，精简后的联想工作人员经过艰苦环境的考验和磨练，业务能力大大提高，成为一支更为强大、更有生命力的队伍。
杨元庆领导着微机事业部的员工就这样一步一个脚印地干着，等待着他们的是喜悦，是回报。联想电脑的市场份额在两年之内出现了一次大飞跃，到1996年，联想电脑红遍中国。
2001年，联想正式分拆为联想集团和神州数码集团，杨元庆成了联想集团的掌门人。上任后一年，他为联想足足挣了“10亿港元纯利”，这个惊人的数字充分说明了杨元庆的实力，他有资格有能力胜任这个职位；也说明了柳传志没有看错人，是他弘扬了自己的事业。
郭为同样是一位不可多得的人才，他出生于河北省秦皇岛，勤奋好学，1988年毕业于中国科技大学研究生院，获MBA硕士学位，就在同一年，他成了联想集团的一名员工并且是第一位有工商管理硕士学位的员工。郭为进入联想后就给柳传志做秘书，很快柳传志就发现了他的才能，提升他为公关部经理；两年后任办公室主任；1991年任集团公司业务二部主任经理，在这一时期，他的管理能力充分显露出来，具体负责对分公司的清理整顿工作，成绩显著；第二年，由公司业务部主任经理转任公司企划部总经理；1993年任集团公司财务部总经理；1994年被柳传志任命为大亚湾工业公司总经理，负责大亚湾科技园区的建设工作，成绩显著；到了1996年，柳传志把他调到自己身边，协助自己处理联想在香港的销售业务，并且对联想进行整合；1997年，联想整合完毕，郭为担任联想科技发展公司总经理，负责公司的代理分销业务，他在公司内部做了调整，对事业部进行整合，把事业部转型为提供商，负责解决产品和渠道问题。在郭为的领导下，他所在公司的几项主要代理产品占有的市场份额都位居榜首。
经过几年工作经验的积累，郭为敢为人先，提出了自己的管理理念，他认为一个好的企业必须具备一个好的管理模式，管理过程非常重要。他提出的“四赢战略”为公司树立了良好的形象。联想产品要不断改进，公司也要和供应商、代理商以及产品的使用者用户形成一个和谐的关系链，从而达到共同成长、共同进步、共同发展的目的。
凭着自己的努力和才干，郭为后来转任公司副总裁，联想分拆后，他成了神州数码公司的掌门人，和杨元庆并驾齐驱。
从此，杨元庆和郭为两位少帅各尽其职，带领柳传志的商业巨舰乘风破浪，去打造一个又一个辉煌，柳传志的心终于可以平静下来，不愁自己的事业后继无人。
接任后的郭为同样表现非凡，就在2001年，他引领的神州数码集团在供应链、网络和软件领域的发展突飞猛进，其电子商务交易系统的网上交易额已突破25亿美元。
从联想公司两位少帅的身上我们可以看出人才的重要性。一个企业或公司能否起用有能力的人，关系到它自身的兴衰成败。有了能人，再加以培养、深造，他们会以自己的特有才干去管理企业，去发展企业，给企业注入鲜活的力量，最终使企业不断走向辉煌。
2、只有不会用人的领导，没有无能的员工
是不是人才只有通过实践才能体现出来。可是，如果将他们安排在与自身特长不相符的岗位上，即使是“人才”也会被埋没，不会有太大的建树。一般情况下，评价一个人工作能力的强弱，评价他是否是人才只有依岗位而定。
古往今来关于人才的说法多种多样，其中也出现了很多误解，有人认为学历高、能力强、经验广、素质高的人就是人才。可是，实践证明这种认识是片面的，大家关于人才的认识，又回到招聘人才的目的上来。
