曾写过一本书叙述视窗NT制作过程的巴斯卡·杰克瑞表示，盖茨运用的管理风格既不是美国的个人主义式，也不是日本的共识主导式，而是独树一格。杰克瑞称这种风格为“武装休战”（armedtruce）。他写道：“冲突处于微软每件重大决定的核心。这是一家不时在交战中的公司，不只是与局外人作战，而且也和自己作战。”
特纳集团分析师史特·温克勒认为，微软的成功仰赖全力投入的员工，而他们对这位具有领袖魅力的领导人极为信服：
“比尔要他们做某事，他们就会照办。他们信赖他。他以往从不让他们失望。他们的企业文化是：比尔总是对的。”
盖茨激发忠诚，但相对地，他也以言语和行动表达他对优异表现的赞赏。
虽然自大学辍学也许让盖茨抱憾，但他不认为取得商业学位是必要的：
让我这么解释。比方说，你让我多活两年，并且让我上商学院。我不认为我在微软的工作就会做得更好。瞧一瞧我们这里的书架，看看有没有商业书籍。对不起，我们一本都不需要。”
纳山·米尔弗初见盖茨时，他观察到一种重要的特质：
“比尔能承认他是错的，令我印象深刻。如果某某人有更好的方法或更好的技术，比尔很愿意敞开胸怀接受。”
“你绝不能对比尔隐瞒任何事，因为他非常擅长得知一切事情。可是你应该坚定立场，而且你应该吼回去。我能提供或给你们的唯一建议是，带你们最、最、最好的程序设计人员跟你们去参加会议，好让他们能随时从脑袋里引用资料，这样一来，他们就能用事实把他给淹没，绝不能不预先准备。但是要勇于说不。比尔尊重人说不。”
微软举办员工静思聚会，盖茨坚持，这些聚会必须把焦点放在工作议题上，而不是“联谊会”或是“组成团队的练习”。这些聚会在距离华盛顿州雷德蒙总部车程数小时内的地方举行，首要的条件是，选中的饭店必须有足够的对外通讯电话线路，让每个人每晚都能打开膝上型电脑连上电子邮件。员工也必须把自己摆在接受责难的第一线。
盖茨表达他对这些聚会的意见：“对于在充满异国情调的环境举办会议，我有偏见。我觉得，地点愈是引人入胜，正事就办得愈少。”
“你以为我是谁？女王吗？”
1992年，盖茨当时已是亿万富翁，他的助手抱怨工作忙不过来，要求更多支援。盖茨回答：“你以为我是谁？女王吗？”
自从他创立微软以来，盖茨总是在赶时间。如果他的班机早上十点钟起飞，他会在九点五十分离开办公室，火速赶往机场，然后在机门正要关闭时冲进飞机，就象电影里那些紧要关头一样。他仍对浪费时间深恶痛绝。
他说：“我去开会时，我脑海里记得特定的目标。没有什么闲聊，尤其当我熟识的同僚开会时。我们讨论我们流失的客户，或经常开支是不是太高，然后大功告成。好极了！总是有更多的挑战，而不是更多个小时，所以为什么要浪费时间？”
微软最著名的程序设计师之一查尔斯·西蒙伊解释：“比尔不会每件事都解释两遍。”
盖茨说，因为他如今有家庭，他不再整晚熬夜工作，趁白天时小睡片刻过日子。不过：
“我真羡慕每晚睡三、四个钟头就神采奕奕的人。他们多出这么多的时间工作、学习和娱乐。”
从公司草创的时代开始，盖茨的工作风格一直是直接而单纯的。他不雇用传统定义的秘书，虽然他有一位助理，帮他安排约会、必要时联络他，并且在他不在办公室时处理许多琐事：
“我所有的电子邮件都直接传给我，而且我亲自回复。我的备忘录和信件都由我亲手打字。事实上，我打的字比坐在我办公室外的那位行政助理还多得多。”
史蒂夫·巴尔默经常瞄一瞄盖茨的行事历，帮忙他判断他的时间是不是运用得有效率，并且把焦点摆在正确的主题上。盖茨解释：
“占本公司营收80％的产品，我选择十分彻底的加以了解。”
对盖茨来说，他的节俭不止于省时间和省钱：
“我喜欢把事情推到边缘。那通常是你发现高绩效之处。”
微软人虽然每周工作时数多达八十小时，但是他们也打曲棍球、互相捉弄、在工作时弹奏乐器、在彼此的办公室涂上灰泥直到门打不开、随心所欲布置他们自己的空间，并且找乐子开开心。微软坐落于雷德蒙的公司园区就像一座大型的大学校园，布满足球场、篮球场和跑道。
一位软件开发人员说，要了解微软公司，你必须了解他们都是青少年。而且他们引以为荣。
微软成立初期，盖茨与艾伦像毛头小子一样发脾气。两人到纽约参加全国电脑会议，在会中成功展示微软培基语言后，一位友人来到中央公园附近的广场饭店，发现这两个人从他们的旅馆窗户释放烟火。微软的日本代表西胜颜，与一群客户抵达饭店，却忘了预先替他们订房间。那一晚，临时增加的十五人挤在一个房间里，找到了空位就就地睡下。
微软竞赛是根据盖茨家族及友人暑假玩的比赛而设计的激烈户外竞赛，一度是该公司的传统。这些竞赛如今不再举办，但是微软圣诞派对的规模愈来愈大，也愈来愈多彩多姿。在西雅图会议中心举办，早在1990年，就已经有超过八千名员工和来宾参加。那一年的主题是曼哈顿假期（HolidayinManhattan）。乞丐和纽约警察纠缠参加派对的人士。来宾可以参观小小意大利食品店、仿造的大都会美术馆百老汇摇篮曲表演室、蓝调爵士室、硬石餐厅，或是一个科尼岛式的儿童游戏室。
“公司里只要是含咖啡因的东西，一概免费。”
“我现在每天工作的时间虽然没以前那么长，但仍然算是很长的。我当然不要求别人跟我一样辛苦工作。我一天工作的时间，大多数不会超过12个小时。周末时，工作的时间一般不到8小时。有的周末，我还是会暂时抛开工作，去度度假什么的。”
盖茨是出名的工作狂，这一点也严重影响了微软的文化。“工作勤奋更勤奋”便是最合适的写照。盖茨曾有很长的一段时间，一直认为休假是弱者才做的事。雷德蒙德微软园区的设施规划就特别注意配合员工长时间工作的需求，园区里的自助餐厅，有几家还特别为加班员工供应由公司补贴的餐点。微软的员工叫外卖比萨到办公桌上，简直是家常便饭。这样，他们吃饭时就不必放下手边的事了。微软甚至还会出钱替员工买软饮料和咖啡。
据估计，微软每年都要在每位员工身上花掉8000美元以上的非必要津贴，其中至少有715美元是饮料和餐点补贴。1994年，有一位微软员工曾经对《新闻周刊》的记者说：“公司里只要是含咖啡因的东西，一概免费。”
网景公司的迈克·蒂勒尔（Mike Tyrrel）证实了这一点。在他的公司和微软谈判的那段漫长时期里，他就发现，每次他和微软打交道的时间都很奇怪，“不知有多少次，我和他们协商的时候都快半夜了，而且不是在美国另一头的旅馆里，就是在我家里。三更半夜常有电话打来，这时我太太就会说‘可别又是微软打来的’。微软他们做事情就是这种习惯。我看，他们晚上八成也不怎么睡觉的。”
且不论他们开夜车的习惯，盖茨在雷德蒙德建立起来的是一处独一无二的工作场所。那里既是创意的温床，项目管理的效率又极高，所努力的产品除了几个明显的例外，大多数都可以按时交付。微软的对手们同样感到苦恼的是微软的开发团队，其合作精神绝对不亚于他们。他们个个都是工作狂，但又几乎没办法挖到手。按照《财富》杂志的观点，微软成功的一个关键便是对员工的向心力。《财富》杂志说，盖茨之所以做得到这点，靠的是“与员工共同分享改变电脑世界的挑战”。微软的员工比别的公司的人，更能感受到他们和目标有密不可分的关系，因为他们的首领就和他们共处一个战壕，而这些因素正是史蒂夫·乔布斯在苹果电脑创立之初带进苹果的风格。
在挑选经理这方面，盖茨也有其独到之处。他认为他对人的管理同样独树一帜（不过，有人倒把他的侵略性，有时甚至急躁的管理风格，视为“虐待式管理”）。身为技术专家，他才没那时间去理什么通才主义的经理们，而要求微软的员工将管理的技巧融入各领域的专长。
他有次便说：“管理的艺术，不在于靠提升为经理才能激励人才上进。”不过，他现在已将这个说法略作修正，改说这种作法比较适合于科技界使用。然而，他对管理的看法依然没变。
他说：“我真的不懂专业经理和别人到底有什么不同。我们每个人不都是专业人士吗？我们不都每天认真工作才能取得报酬吗？哪里有什么非专业经理啊？我好像找不到。我们进公司可不是来说‘我是专业经理，给我些东西让我管理’。我们进公司就是要做事的，所以我们才不主动去分什么专业经理和非专业经理。”
不过，微软一定给员工明确的目标，告诉他们公司希望他们做到什么，然后放手让他们去做。
微软综合症
尽管不是他第一个说出来的，但还是德尔·华莱土明确了“微软综合征”这个概念。
他们来到微软公司，它有这样一个魔环，它是许多软件公司的精华，他们也这样看待它。他们来到这里，都非常激动，都准备把自己的一切献给公司，然而过后，他们意识到自己被利用了。
这一切的发生需要一到两年的时间，但是它会发生的。
突然，在很短暂的一段时间，几周或几个月，他们正常地每周工作60小时，一有特殊压力时工作80小时。
他们意识到许多进度表安排得太紧了，看上去就是催促人们拼命工作。虽然这从不是正式的政策，但许多人在这个公司呆了一段时间后，都逐渐得出同样的结论。
在几年后，杰弗·雷克斯公开说，保持公司人员稀少，是微软公司的正式政策。
无论怎样说，比尔·盖茨到底是一个英雄，他形成了微软公司的文化准则，创造了内在的强度。
3.最： 顶尖人才，全美最好的脑袋
我爱在微软工作的原因之一是这儿有好的人才。能被这么能干，有创意，聪明的人围绕在身边，真是太酷了。全美最好的一些脑袋都集中在这儿。事实上，我敢确定其中有一两个几乎和我一样聪明。天啊！由于这些家伙的手指在正确的地方触动，使我们得以始终比敌人略胜一筹（快速减少竞争）。也使我总能知道未来我们整个公司策略的每一细节。
——比尔·盖茨
螺旋桨头脑，敏锐而迅速
不论把他们称作螺旋桨头脑、数字头脑、齿轮传动头脑，或工作狂（wonks），用脑狂（brainiacs）还是微软奴（Microserfs），盖茨很自豪能请来这一群他所能找到最聪慧的人才。1992年时，他说，微软和其他公司与众不同的特色就是智囊的深度。
