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第26章 准则九:学无止境,终生不辍(3)

密歇根大学的管理学教授诺尔·蒂奇(NoelM.Tiehy)1985年和通用签订了一个为期两年的合同,担任克顿维尔管理学院的主任。下面是诺尔·蒂奇的经历,它能说明克顿维尔管理学院的训练经验:

在此之前,我给通用当顾问已经有一段时间了。我是学者出身,是密歇根大学的教授,承蒙韦尔奇的器重,我被他安排到这个位置上,只许成功,不许失败。

我对通用的微薄贡献,是摸索出一套行之有效的培训指导技巧,可以帮助学员转变成有效的改革者。我借鉴社会心理学中的“户外训练”方法和“行动学习”方法。

先谈户外训练。我们的学员是坐惯了办公室的主管,我让他们接受攀岩训练。我命令他们从数百英尺高的悬崖峭壁上抓住绳索往下滑,滑到中间,再命令他们往上爬。对这些主管来说,这种训练似乎有生命危险,我就是要让他们在巨大风险的幻觉中激发出良好的表现,并使学习转变为生命的体验。其实,我们采取了足够的安全措施,安排了训练有素的教练,绳索是坚韧的,保证万无一失。

所谓行动学习,就是让学员们去解决企业的现实问题,拿出解决方案,请他们的上一级主管决定是否可行。

我来举一个例子吧。克顿维尔管理学院为美国本土成千上万的管理者提供了培训,那么对海外公司的管理者如何培训呢?公司的高层领导很关心这个问题。我们来到日本富士山脚下,为30多名当地的中级干部举办培训班,为期五天。

第一天上午,我们讨论在转型时期做好领导工作的问题。这是我对韦尔奇的改革理念和行动所做的一个理论分析。我把它概括为TIC。其中T代表技术,这里的技术不是指科学技术,而是指技术性行动,比如购并、撤资和重组;P代表政治,主要关心的是人与人之间的权力关系、冲突等;C代表文化,也就是企业文化,包括企业行为规范、价值观等。

我把TIC比喻为一根绳子,由T、P、C三股线拧成。如果它们交织得紧密,绳子就很结实。企业变革时,必须解开它们,重新编织。首先应该把它们分别加强,然后拧成一股绳,企业整体才能逐渐强大起来。

我讲完之后,要求学员们运用TIC来分析他们所在单位的工作,做到活学活用。

下午,我们安排通用电气公司组织规划专家唐·凯恩给大家讲解企业如何转型。

第二天上午,我们请哈佛大学的迈克·吉野教授讲全球策略。下午,我们上户外课,是帮助建立团队技巧的户外训练。

第三天,上午是东京一桥大学的教授讲全球营销,下午进行“远景”练习。我们先放映一段黑人著名人权领袖马丁·路德·金的著名演讲“I have a dream”。接着,我们要求学员们为他们未来两年的工作拟定一个远景,然后大家一起讨论。他们热情很高,一直讨论到午夜时分。

第四天上午,我们要求各个小组把他们的远景转化为明确的计划。午餐后,我们进行彩排预演,准备向相关事业主管汇报。后者在晚餐后抵达。我们给他们讲解规则:在听完小组的汇报后,必须与小组成员进行讨论,然后宣布他们对每项建议提案将采取何种行动。所以,最后一天的安排,不仅是考验学员,也是考验他们的上司。

最后一天,每个小组轮流报告,然后,大家再听企业主管的意见。我们取得了极大的成功,几乎所有的提案都被企业领导所采纳。

我们对韦尔奇的一句话深有感触,他说:“没有一本教科书能为我们的问题提供现成的答案。我们必须每天撰写自己的教科书。”我们的培训工作就是这样在摸索中前进。

克顿维尔村的存在对于建设学习型通用电气意义巨大:

(1)使尽可能多的管理人员参与到培训和传播知识中来。韦尔奇确保数千名通用电气“领导人”都参与进来。通过吸引大量的管理人员,韦尔奇把他的想法注入了整个组织。如果克顿维尔村仅限于高级管理人员,诸如6西格玛这样的创举也不可能如此快地得以贯彻。

(2)使培训和学习成为最优先考虑的事,还要确保每个人都明白这一点。韦尔奇这就向每个通用电气人发出了这样的信息:我们的公司将更加精干,但在公司智力投资上我们绝不会吝啬。在过去这些年中,克顿维尔村是促成了韦尔奇许多关键的创举,并得以实践。

(3)确保培训的全球化。克顿维尔村也是无界限的代表,全世界的通用电气领导人都要参与培训,克顿维尔村通常也是要面向国外的。在20世纪90年代末,“智力全球化”成为韦尔奇的一个关键规则,克顿维尔村帮助通用电气实现了这个有益的目标。

克顿维尔管理学院有着完善的课程计划,但是它并不是一般意义上的管理学院,它渐渐成为通用的一个管理部门。韦尔奇利用克顿维尔管理学院灌输他的经营理念,利用它来了解公司内部的运转情况。

韦尔奇曾说:“我要以克顿维尔管理学院以及‘克顿维尔式的学习过程’在通用掀起一场文化革命。”

克顿维尔管理学院的前任院长吉姆·鲍曼曾这样来形容克顿维尔:它有时是一个论坛,有时是一个情报站,有时是一个辩论的机构,或是一个布道坛,或是一个擦泪拭涕的纸巾。

5.学无止境,终生不辍

杰克·韦尔奇和他领导下的通用不断地倡导学习精神,引导着通用学习型的企业文化,这样才保持了通用一如既往的老大地位。

青年们如果想成为一个优秀的管理者,必须首先加强自身的学习,一定要记住:年轻时,究竟懂得多少并不重要,只有懂得学习,才会获得足够的知识。

许多人以为,学习只是青少年时代的事情,只有学校才是学习的场所,自己已经是成年人,并且早已走向社会了,因而再没有必要进行学习。

剑桥大学的一位专家指出:“这种看法乍一看,似乎很有道理,其实是不对的。在学校里自然要学习,难道走出校门就不必再学了吗?学校里学的那些东西,就已经够用了吗?”

“其实,学校里学的东西是十分有限的。工作中、生活中需要的相当多的知识和技能,课本上都没有,老师也没有教给我们,这些东西完全要靠我们在实践中边摸索边学习。”

“可以说,如果我们不继续学习,我们就无法取得生活和工作需要的知识,无法使自己适应急速变化的时代,我们不仅不能搞好本职工作,反而有被时代淘汰的危险。”

有些人走出学校后,往往不再重视学习,似乎头脑里面装下的东西已经够多了,再学就会饱和。殊不知,学校里学到的只是一些基础知识,离实际需要还差得很远。

特别是在科学技术飞速发展的今天,我们只有以更大的热情学习、学习、再学习,才能使自己丰富和深刻起来,才能不断地提高自己的整体素质,才能更好地投身到工作和事业中。

根据剑桥大学的一项调查,半数的劳工技能在1至5年内就会变得一无所用,而以前这些技能的淘汰期是7至14年,特别是在工程界,毕业后所学还能派上用场的不足1/4。

因此,学习已变成随时随地的必要选择。

“用学习创造利润。”——这已被管理学界和企业界公认为当今和未来“赢”的策略。

尺有所短,寸有所长,即使是圣人,也有短处,但明智之人一旦知道自己特长何在,便善加运用,使其弥补了自己的短处。

学习是你改变自己的关键所在,只有学到知识才能进一步加以利用。用学习改变自己的一生,用学习去成就伟大的事业。

可见,只有不断地学习才能弥补自身的不足,才能使管理者更加丰富和深刻起来,所有像杰克·韦尔奇之类的成功管理者几乎都是学有所成之士,只有无知的人才会轻视学习。

6.不断学习武装自己

时代的不断变化,对于每一个人的影响都是非常巨大的,包括通用电气公司和杰克·韦尔奇,所以他要不断地改变通用,不断地学习,促使通用的员工学习。

这就要求每个青年管理者都不能坐享其成,不要以为现在有一份好的成绩,就以为企业已经步入正轨,只须看着它发展就行了,这是极其错误的想法。要想始终在竞争中立于不败之地,你必须顾及社会发展的需要,不断地武装自己,不断地学习,不断地使自己的企业适应社会发展变化。

常常在很短的时间内,人们就会面临跟以前截然不同的环境。人生无常,任何国家、社会、公司,甚至整个竞争环境又何尝不是如此呢?在这样的环境中,究竟我们应该采取被动还是主动,我们立身处世、安身立命的哲学到底是什么?

终身学习,以不变应万变。其实,变是一种假象。现在信息产品这么发达,你到书店会觉得真的是信息爆炸。但是你如果了解一下,可以发现,这都是工具书居多,真正的革新技术并不多。只要能掌握基本的技术和核心概念就可以了,其他的就是辅助信息,不需要恐慌。我们很难掌握大环境,只能以不变应万变,努力打下较深厚的基础,崇本务实。不管是对个人或企业,冲击和改变是不可避免的。如果能调整自己,走向学习型的个人或组织,对应变就非常有利。像我们所看到的十分优秀的企业,都是这样乐于学习。举Intel的例子,由于半导体己经转向软件的竞赛,Intel的董事长要求所有高阶主管在五年内把软件弄懂,不然就走人。于是像他们已经做到这么高地位的人,还像小学生一样拿着笔记到处去请教别人,就这样一路学习。后来他们都变成了专家。

在这个飞速发展的时代,有很多的力量会把我们击倒。无形的力量最后终会击败有形的东西。除了掌握根本,还必须培养多种专长以及不断地学习,才能让我们在不景气当中,不畏变局。即使不完美,但只要更好,就义无反顾地去做。

社会发展的越快,对管理者的素质要求就会越高,适应社会发展,不断调节自己的思想认识,这样才能保证我们不被淘汰,与时俱进,走向成功。

7.让才学改变命运

杰克·韦尔奇是一个知识丰富又崇尚学习的管理者,因为他深刻体会:知识和经验是成功的资本,拥有知识和经验可迅速找到成功的捷径。

前人给青年管理者们留下了无数宝贵的知识和经验,通过学习就可轻松拥有它们,学习是最有效的投资,即使最聪明的人也要学习,因为在管理中,你没有必要也不可能去经历一切。你只有通过学习去改变自己的命运,通过学习来超越自我,超越别人。

1.超越别人的男人

这是一个非常有名的案例。

19世纪中叶,英国有一家技术先进、效益良好的纺织厂——布拉泽公司。日本人很想了解该厂的技术和先进工艺,但由于英国人防范极严,日本人不得其门而入,只好动歪脑筋。布拉泽公司职工甚多,都到附近的一家英国餐馆用餐,虽然价格昂贵,菜质抵劣,但就餐者也无可奈何,因为附近并无其他饭店。有一天,在布拉泽公司旁边新开了一家餐馆,餐馆员工是清一色的日本人,他们的英语水平很差,但服务态度良好,深受布拉泽职工的欢迎。

日本餐馆似乎一点也不懂经营之道,他们售出的食品简直比自己在家里做的还便宜,所以布拉泽的职工自己吃了以后,还要买饭菜带回家去。不过这样一来,日本人很快与布拉泽公司的人搞熟了关系,连一些高级职员也成为餐馆的座上常客,相互之间无话不谈。

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