倡导好学精神已给通用电气的领导们带来了明显的压力。史蒂夫·科尔说，“有时这些领导对我说：‘我有一个最好的经验，杰克将要来考察，赶快帮我把这个好经验在公司内推广吧。’这说明，这个经理想出一个好的主意并不够，只有当把它与大家共享时，才能得到嘉许。”
同时，这种好学精神也带来了内在的压力。所有不能参加会议的员工坐立不安地想着会议上会产生什么新的主意，他们的首席执行官明天将从会议上带来什么样的新主意来实施。他们都想成为“最佳经验”的创始人，他们不想被首席执行官告知其他的事业部已想出了重大的新思路。
杰克·韦尔奇无疑是这种全员参与型的学习文化的得力领导。
这种观念性指导方针的一个很好例证就是公司的远景：“依靠员工，通过持续改善流程，在全球为顾客、股东、员工及社会等四大要素服务时卓越超群，力争使通用成为一家杰出的全球企业。”同时，企业必须引导员工的自觉意识。
这是一项颇复杂的工作。在某些情况下，成为“杰出的全球企业”或许意味着要远远超出现有发展速度。杜邦亚太公司在许多业务所在地的增长都已达两位数，同时仍希望其核心业务能超过其业务所在地的发展。然而，具体实施者很清楚，这几近不可能。对他们来说，能保持现状已很不错了。
不过，得力的管理者能协调这两者之间的差距。一方面，他们必须尽力完成上级下达的任务；另一方面，他们又有责任扶持那些在拼命追赶这一任务的下属。
管理者的工作就是必须协调好这两种看似冲突的职责，找出切实可行的办法。这里特意使用了“协调”这个字眼，是因为领导既要服从决策者的要求，又要正视实施者的实际能力。协调的目的就是最大可能地使所有企业利益关系人团结一致，以益于企业的发展，并进而有益于它所赖以生存的社会。
优秀的管理者会不断使企业展望未来，预见机遇，由此使每个企业利益关系人形成一种自主意识。杜邦亚太公司在公司的生产活动中实施了一种高业绩工作体系战略，从而实现了这一点。这不仅提高了企业组织内的自我管理水平，而且把决策职能下放到最能发挥效用的层面。
在这种情况下，管理者只是为企业出谋划策，而不充当经理或监控者的角色。摒除了层级管理的控制，企业利益关系人将在企业里肩负起更重要的职责。员工、供应商、顾客、社会成员以及股东在公司更宏大的企业目标下联合起来。领导的任务就是要把企业的战略方针变为实际的运作。例如，如何使这个“杰出的全球企业”赢得一定比例的市场。
过去，通用公司一直认为自己的任务只是生产商品。然而，现在它已认识到必须更多地专注于市场。以往那种二者择其一的方法只能使自己要么专注于研发，要么专注于市场。这已不能适应时代的发展，而应该将这种强大的内部技术能力与市场需求协调起来，以事实说明二者可以同时并存。
韦尔奇提倡好学精神已有好多年了，不过早些年里他使用了别的名词。例如在1990年，他谈到“协调的多样化（integrated diversity）”的概念，把它描述为“消除了部门之间的界限，思想可以在公司内流动”。
“协调的多样化……意思是通过共享思想，寻求先进技术的多种应用方式，和在事业部间保持人员流动以焕发新见解、拓宽经验，从而把我们的13个不同的事业部结合在一起，而协调后的多样化使我们的公司比各部门单纯的叠加更为强大。”
像通用这样的学习型企业正要依靠一批高度自我激励的团队。企业授权于这些团队，让他们独立学习和工作。对这些团队来说，投入和参与是最基本的，因为它们有“行动的权力”、有高度纪律性、而且能自立规章制度及行为标准以实现自我指导。
在这样一种团队环境中，控制与纪律己没有意义。重要的是控制的来源。明确的企业远景为企业建立起清晰的使命。高效的团队借助这一清晰的使命来协调其增值能力。他们十分清楚需要自己做什么；团队全部或部分成员积极确定团队目标。
企业基层人员努力把握自己的个人使命以及自己与更宏大的企业使命的联系。由于能够与某项具体业务的企业利益关系人直接联系，所以团队也有了动力。企业在员工与个人职责中已不再建立传统的等级制度，而是围绕需完成的工作进行组织。员工如果努力取得其他对工作有帮助的技能，便会受奖励。他们比在传统企业中担任更广泛的工作，因为传统企业将员工限定于一项具体工作。
（2）攫取智慧
雄心勃勃的韦尔奇的最大希望就是将一个百年老店塑造为思想和智慧超越传统和层级的学习型组织。1994年，当被问到退休的前景时，韦尔奇发表如下的声明，其主旨展现出他的雄心壮志：“当我停止学习新的东西并开始谈论过去而不是将来的时候，我就该离开了。”
韦尔奇把对新想法的渴求看做领导能力价值的首要因素。假如他一旦停止寻找新想法或者更好的行事办法，那将是他走下坡路的时候。韦尔奇说：“通过成为一个学习型组织，我们已经消除了传统的多元业务公司的障碍——地域与市场的差异，并将其转变为具有非常作用的优势。”
通用电气永不间歇地提供想法和信息，这一切是通过他的巨大的鼓励每一个人提出想法的学习机器来实现的。韦尔奇宣称学习型文化的关键是“商业就是攫取智慧”。他要攫取通用所有人的智慧。
通用电气曾是个杂乱无章的组织，很多分析家认为，在杰克·韦尔奇就任之前，鉴于通用电气高度的复杂性和其庞大的组织规模，通用电气将很难实施有效的管理。
杰克·韦尔奇反对这种说法。
杰克·韦尔奇正告世人，通过营造一种“互相学习的公司文化”，通用电气的多样化和复杂性完全有可能转化为公司无可比拟的无形资产。
互相学习的文化，将促使通用电气的各个事业部门广泛地吸收来自通用电气内部（或是外部）的各种好点子、好主意，并将其中最优秀的想法付诸实践。
许多人认为通用很难达到这个目的。
多年来，诸如通用电气之类的混合型企业集团一直是舆论界攻击的焦点，认为这种混合型的企业集团不过是一群“乌合之众”的散乱“联合”而已，既缺乏必要的相关性，又没有统一的战略观。
杰克·韦尔奇一直强调一种类似于“融合性多样化经营”的业务组合的思想。就任通用电气首席执行官初期，杰克·韦尔奇便提出了这种观点。它有效地帮助通用电气进一步融合了其各种业务组合，它至少给人留下了这样一种印象：大规模组织和多样化经营的组织仍然有它自身的价值。
当然，杰克·韦尔奇明白，大型的多样化经营组织本质上存在难以克服的缺陷。不仅需要强有力的业务之间的融合，还需要强有力的多样化业务组合的个体，才能够实现整个组织的有效运作。
杰克·韦尔奇经常提到，通用电气的独特性，就在于它正是一家具有互相学习的企业文化的多样化经营的大型组织。杰克·韦尔奇向员工学习的做法解决了这个难题。
向员工学习，韦尔奇获得了大量的第一手资料，再经过加工整理，就可能成为举世闻名的新的管理理念了。“最好的思想通常来自于高级管理层以外”。倾听与学习员工的意见，收获往往让人吃惊。
杰克·韦尔奇高度评价通用电气互相学习的企业文化，认为它在多个方面有效地促进了公司业绩的提高：
·毛利率的有效提高。在过去近百年的时间里，通用电气的年毛利率都低于10％，1999年提高到17．3％，2000年第一季度通用电气毛利率首次突破18％大关，同年第二季度该数字顺势攀升，首次超过了20％。
·库存周转率的有效提高。库存周转率是衡量公司资产运作有效性的一个重要指标。在过去的近一个世纪里，通用电气的年周转率只能达到三四次的水平，而1999年，这一数字被提高到每年八次。
·公司总收入的有效提高。在整个80年代，公司总收入只能达到个位数的增长，但自1992年起，公司总收入开始获得两位数的高速增长。
90年代初，杰克·韦尔奇提出了“倾力合作”计划，标志着通用电气开始张开它渴求新思想、好主意的巨大胃口。合力促进计划最核心的理念基于这样一个假设之上，即不仅仅只有高层管理人员才知道什么是最好的选择。正如杰克·韦尔奇所说的：
无边界的互相学习的文化，杜绝了人们“通用电气就是最好、最佳”的主观思想。当今剧烈变革的市场环境下，现实而客观的看法是，我们必须接受和承认某个其他地方、某个其他个人，他们拥有比通用电气更好的主意、更好的办法。所以，对我们来说，现实的做法就是力图找到这些优秀思想的发源地，学习它，并把它付诸行动，而且是快速地付诸行动。
在向外学习中，韦尔奇提倡一种大胆革新的思维，那就是学习别的公司的优秀经验。他甚至认为抄袭是合法的，因为那是一种好学精神的表现。
韦尔奇在1993年给股东的信中坦率地承认，通用大量借鉴并得益于其他公司的好主意。
通用采纳了克莱斯勒（Chrysler）和佳能（Canon）公司的新产品介绍技术，采用了通用汽车公司（GM）和丰田汽车公司（Toyota）的高效原料供应技术，从摩托罗拉（Motorola）和福特公司（Ford）学习质量行动。（谈到质量计划，韦尔奇得意地说：“令我自豪的是这计划不是我们发明的，是摩托罗拉公司首先发明了它。Allied紧跟其后，我们也采纳了它。这是荣誉的象征，没什么不光彩的，这是我们做的一件大事。）
通过采纳IBM、强生（Johnson&Johnson）、施乐（Xerox）等公司的建议和最佳方案，通用迅速打入了中国市场。
通用电气熟悉世界各地的经营思想，并且激励一种对新思维的普遍的、永不满足的渴求。这是保持永久竞争力的惟一方法。
韦尔奇强调，必须强制分享和运用这些新主意：
“通用电气之路不是惟一的道路，更不是最好的道路。如今，一个重要的假设是别的人，别的地方，会有更好的方法；一个迫切的压力是找到谁有好主意，学到它，并将它付诸实践而且要快。”
韦尔奇继续讲到：
“一个主意的好坏与它的出处无关……好主意可以来自任何地方。我们必须四处寻找。我们同别人分享我们的所知，同时得到别人的所知。我们希望不断达到新的高度，只有不断地同别人交流才能做到这一点。”
回顾20多年来不断学习的通用电气文化，韦尔奇说：“我们过去20年来最大的转变就是成为一家学习的公司。我们向其他公司学习。从内部学，从外部学，从上到下，从下到上学习。世界上精华才智在我们手中，这是因为我们无时不在追寻。很多年前，丰田公司教我们学会了资产管理。摩托罗拉和联信推动了我们学习质量管理的经验，思科和trioio帮助我们学数字化。我们每天早上起来的时候，不要忘记要找出一种新的方法。绝对不要让老毛病NIH（不是在这里发明的）悄悄返回来。要坚持成为一家无边界的学习公司。”
“正确答案也许在某处。关键是寻找解决办法，并且一旦找到好的办法，就要尽可能快地去落实它们。”
“这看起来像抄袭，但它是合法的，它是赢利的。历史已经证明这种合法的抄袭已使一个公司变成了世界上最具竞争力的企业。”
2.克顿维尔：美国企业界的哈佛
克顿维尔村是位于纽约哈得逊河谷的一个占地52英亩的校园，通用电气的管理发展培训中心。《财富》杂志把这个培训中心称为“美国公司中的哈佛”。韦尔奇把这个地方称为在所有变革行动中使公司的所有人团结在一起的“胶合剂”。韦尔奇是这样描述克顿维尔村的，“我们在克顿维尔村的管理学院开辟了一个论坛，成千上万的通用电气管理人员来到这里，一起分享他们的经验、期望，时常还会分享他们遇到的挫折。”
克顿维尔管理发展学院是通用电气首席执行官拉尔夫·考迪勒于1956年创立的，正是在这里，发生了许多改变通用电气历史的开创性事件。1981年，在韦尔奇要担任通用电气主席的几个月前，他宣布：“我想开始一场革命，并且希望它开始于克顿维尔村。”
克顿维尔管理学院是通用电气公司教育和培训管理者的重要机构，有人把它称为GE高级领导干部的摇篮，中国学员则把它戏称为“GE党校”。就是这里曾先后走出过《财富》杂志评选出的美国500强公司中的160位首席执行官。
韦尔奇走马上任GE总裁后，投资4500万美元扩充校园建筑和设施。克顿维尔是工商界第一个重要的企业内部开办的管理学院，也是最具声望的学院。
20世纪50年代，时任董事长的拉尔夫·J.科迪纳对通用电气公司进行再造，推行分权管理，赋予经理们更大的自主权。科迪纳认识到，欲使经理人员更快地适应变革，适应新的经营环境，就必须对他们进行大规模的教育和培训。科迪纳委派一个由公司经理和外聘咨询顾问组成的小组，围绕着公司的管理教育进行了为期三年的调查研究。该小组研究了50多家企业，查阅了2000人的人事资料，对主管的工作进行了详细分析，还与无数的管理人员进行了访谈。在此基础上，他们撰写了厚达3463页的研究报告，其中有许多闪光的东西，如目标管理法（MBO）、SWOT分析法（即优势／弱势、机会／威胁分析）、战略计划、分权管理等。
后来克顿维尔村成了韦尔奇许多革新行动的神经中枢。例如，正是1988年在“大厅”中举行的一个会议促发了韦尔奇创造听证会的灵感。
韦尔奇经常到克顿维尔村的“大厅”（主会场）给通用电气的管理人员讲话。韦尔奇定下一个规矩，每个月造访克顿维尔村两次，并把时间用在与通用电气各层次管理人员的交流上。这位通用电气的首席执行官宣称：“我每天都在这里，或者在一个工厂里，感受它的气息、感觉它、触摸它，以此激励所有人。”
多年以来，克顿维尔村还一直充当通用电气的思想库，强化了通用电气的价值观念。无数的员工，从刚毕业的大学生开始，每年都要到克顿维尔村学习通用电气的经营之道，在这里数千名通用电气管理人员受到了培训，韦尔奇不厌其烦地给通用电气管理人员做报告，内容涉及到许多方面。
克顿维尔村还是公司资深管理层与那些刚从组织中提拔上来的管理人员进行交流的场所。韦尔奇把克顿维尔村说成是帮助他时刻了解公司动态的场所，“那是我们把握组织脉搏的途径。”韦尔奇说道。
