（六）精干的组织结构。这是指领导班子的职务设置、分工及相互搭配。根据国内外的实践经验，效能高的领导群体应做到以下几点。1.人数精简，即领导成员的数量适宜，避免出现多余的人。否则，就会降低工作效率，使领导班子人浮于事，内耗丛生。一个领导班子犹如一台机器，多一个就是多一个零件，也就等于多一个故障因素。倘若硬要把一个多余的“零件”安装上去，势必影响到整个机器的正常运转。2.人员精干，指每个领导成员都具有胜任现职工作的专业知识和工作能力，绝对不能有“南郭先生”。3.职责明确，每个领导成员都清楚自己的职位、责任、权力，各司其职，各献其功，并主动支援、协作。4.相互衔接，领导群体的组织层次适当，既无重叠，又无空档，构成反馈回路，实行封闭管理。5.搭配合理，如在一个领导班子中，既要有负责全面工作的，又有独当一面的。
领导班子的“软结构”
领导班子的“软结构”主要指根据领导活动的需要，在各领导成员之间相处关系及协调的方式。领导成员的排列组合不同于其物质的排列组合，人是有思想、感情的，其“个体素质”在一定的内在、外在条件的影响和制约下，处于动态变化之中。因此，为了提高领导群体的应变能力，必须经常注意协调。
“硬结构”与“软结构”相比较，前者为既定的组织结构，较为稳定，起决定作用；后者则在领导班子组建之后的自我调节、自我完善，随时进行沟通、协调、梳理，对前者起补充作用。王元瑞同志在他的《现代领导人才》一书中，对领导群体的“软结构”分析很有创见，他划分了以下几种：
（一）核心结构。领导班子的内聚力、战斗力和工作绩效，往往和这个群体有无一个坚强而富有凝聚力的领导核心有着直接的联系。具体又分下列几种“核心结构”：1.单核结构。即有一个明显的“强核”，将各个领导成员牢牢地凝聚在自己周围，如同原子核四周围绕着电子一样。他具有超乎其他成员的威信和影响力，其他领导成员对他心悦诚服，甘愿接受他的领导。2.双核结构。通常由两个联系紧密的“核”组成核心，对其他领导成员产生有效的凝聚作用。如党、政一把手德才水平不相上下，二人关系密切，互相尊重，形成“并列型”双核，共同指挥整个群体。有时有这种情况，“班长”的威信和影响力不理想，难以发挥“强核”作用，因而不得不借助于某个副手的才干，两个人形成“主从型”双核，将其他领导成员团结在自己周围。3.隐核结构。在少数领导班子中，出现反常现象：处于核心地位的主要领导，德才素质较差，起不了应有的核心作用，而另一个领导成员却有超乎其他领导成员的威信和影响力，并逐渐养成了“听他”的“习惯”。这种“隐核结构”与上级的意图、目标相违背，应及时考察了解，加以解决。4.多核结构。在一个领导班子中，出现了两个以上的“核心”，他们各行其是，不团结，互相扯皮，难以形成一个有力的拳头。这是一种不稳定的内耗结构，应在组织上、思想上及时解决。5.无核结构。在一个领导班子中，既无明显的“强核”，也看不出互相掣肘的小“核心”，班子比较松散，软而无力，主要原因是缺少一个称职的“班长”，将一班人统一起来。
（二）整体结构。在一个系统内，局部和整体的利益并不都是一致的，从局部看有利的事，但从整体看并不一定有利；反之，亦然。现实中常看到一个领导班子，几个成员的能力都较强，但整体效能并不理想，甚至问题较多。这就需要通过优化组合使个体的良好“性能”转化为整个领导群体的良好“性能”。要做到这一点，应注意：1.大家要树立整体意识，以整体利益为重；2.根据“整体最佳素质”要求，随时调整“个体素质”。当个体行为不适于整体要求时，不一定采取“换人”的组织措施，而可以“换思想”、“换知识”、“换作风”、“换素质”。3.相互主动配合，各个职务有忙有闲，组织系统各项任务有轻重缓急，不太忙的领导成员要主动帮助任务繁重的领导成员；或有的领导成员的工作为另一个领导成员的工作主动创造条件、开辟道路。4.随时调整工作，由于组织系统的功能、任务是动态多变的，主要领导者应在不同时期做好协调，随时进行分工，做到有分有合、先分后合，使整体工作顺利进行。5.注意统一思想，做到统一认识、统一步调，齐心协力开展工作。
（三）经脉结构。经脉原意为中医所指的人体内气血运行的通路。在这里指的是领导群体内各成员之间的思想、意见沟通的网络。一个群体如果停止了内部沟通与外部沟通，这个群体也就失去了生命力。领导成员的智力合理配比，不仅仅是相对静态平衡，而且要维持动态平衡，这就要通过健全的沟通刚络，及时通气、交换意见，达到互相了解、支持，密切配合。领导班子沟通的渠道很多，主要有：党政领导人员之间、主要领导人与其他领导成员之间、一般领导成员之间，以及领导群体与下级人员、与上级人员、与组织系统外部往来关系人员之间，等等。一个领导群体只有建立了灵敏、正确、及时的沟通网络，及时通气、加强联系，才能使这个群体保持稳定性、有序性，才能使这个群体生机勃勃，提高工作效能。
（四）封闭结构。不封闭的管理等于不成回路的输电线；不封闭的领导群体，等于断了线的珠子，领导成员的“个体素质”再好，也难以连成一串美丽的“项链”。任何一个领导群体的管理行为，都必须构成一个连续封闭的回路，才能不断反馈信息，然后加以调节，以达到管理的目的。这种连续封闭的回路形式的“软结构”模式，称为封闭结构。领导群体的封闭结构，要求做到以下六点：1.当形成集体决议后，各个领导成员的不同意见不允许向下级泄露；2.当形成集体决议后，各领导成员必须按分工的要求，忠实地、积极地去履行自己的职责。不允许各自为政，各行其是。3.集体的决议，必须按时、按规定的渠道进行传达，不允许提前泄露，也不允许在传递中途耽误；4.各领导成员执行情况，必须按规定向领导群体或“班长”及时反馈。没有反馈，不了解执行情况，就无法控制，因而就达不到管理的目的。5.领导群体制定的各项规章制度，各成员必须严格遵守，一丝不苟地认真执行。否则，“法不封闭等于无法”。6.领导群体要接受下级群众的监督。如果领导者不接受群众监督，就有可能出现滥用权力、瞎指挥，甚至腐败的现象。列宁说，群众应当有权为自己选择负责的领导者。群众应当有权撤换他们。群众应当有权了解和检查他们活动的每一个细小的步骤。群众应当有权提拔任何工人群众担任领导职务。实践证明，领导者只有置于群众的严密监督之下，才能保持人民公仆的本色。
（五）弹性结构。一个现代管理系统（如一个企业、一个部门）的特点是：结构复杂、因素众多、功能综合、联系广泛、信息量大、动态多变。管理系统的领导班子要灵活自如地驾驭这台十分复杂的“机器”，必须具有充分的弹性。要保持良好的弹性结构，应做到以下三点：1.每个领导成员的“个体素质”能胜任多种复杂的组织管理任务，如一个管生产的副厂长，既能管产品的制造。又懂技术，还能做工人的思想政治工作。这不仅便于开展工作，又可以在某一领导岗位空缺时，灵活地替补。2.整个领导群体的素质要具有多方面的领导功能，以应付各种意想不到的复杂局面。3.在日常的管理活动中，追求“积极的弹性”，防止“消极的弹性”。进行决策，制订计划，拟定措施，都要有几手准备，以应付意想不到的突发事件，保证管理活动的顺利进行。
领导班子结构合理化的标志
判断一个领导班子结构是否合理，需要有一定的标准。这些标准是：
（一）互补性。领导群体内的互补效应，涉及的因素十分复杂，除了上述“硬结构”中的六大方面互补和“软结构”中的五个方面的调节外，还应注意以下几点：1.针对每个组织的实际情况，确定领导班子应具备的主要“素质”、“功能”；2.在确定领导班子的主要“功能”基础上，选择领导群体的“核心”人物；3.根据“核心”人物素质的优缺点，选配其他领导成员，做到取长补短；4.对选定的领导成员合理分工，明确职责，提出要求，以形成一个能产生最佳互补效应的领导群体。
（二）稳定性。一个系统若没有相对的稳定性。如果没有相对平衡状态，就不能发挥系统应有的功能。领导班子的稳定性表现在领导成员的团结一致，配合默契，取长补短，相辅相成，和衷共济。如果领导班子结构缺乏稳定性，就会离，已、离德，分崩离析，就谈不上领导效能。
（三）创造性。我国进行社会主义现代化建设是前无古人的事业，这不仅要求各级领导成员必须发挥主动性、积极性、创造性，而且各级领导班子必须发挥集体智慧，大胆探索，勇于创新，不断开创工作的新局面。一个企业的领导班子只有具备创造性，才能领导企业立于不败之地。
（四）适应性。任何事物都处于永不停息的运动之中；一个领导班子内部，其成员之间会出现不协调、矛盾、误解等情况，这就要求领导群体具有自我适应、自我控制、自我完善的能力。每个领导成员在相处中，要互敬、互让、互学、互帮；有了矛盾，主动解决；发生误解，主动消除；出现不协调、不团结的现象，主动做自我批评。领导班子自我调节、自我适应能力越强，其战斗力就越强。
（五）高效性。系统的功能大小取决于该系统内部的结构是否合理。系统的结构合理，系统与外部环境之间就能保持正常的物质、能量、信息的交换，就能保持其旺盛的生命力。一个领导群体也是一个系统，领导群体的工作效能是衡量其结构是否科学、合理的最重要的标志。
（第四节）管理者的考核
对管理者的考核，就是通过一定的考察和核实的科学程序，对管理者在工作中表现出的“德、才、绩”进行全面了解和正确评定。
管理者考核的作用与原则
对管理者考核的作用：一是可以真实地、全面地去识别每一个管理者；二是可以使他们进一步了解自己，做到自知自明；三是可以更好地协调管理者与组织，管理者与其他人的关系，因通过考核，发现问题，使管理者及时改正缺点，调整自己的行为，力求符合组织的要求；四是对管理者可以起到激励、教育作用，通过考核，管理者从自己的成绩中受到激励，从自己的不足中受到鞭策。
对管理者考核应遵守以下原则：1.客观公正原则，即在考核中要实事求是，从实际情况出发，力求对管理者的评价与客观实际相符合，力戒主观随意性和偏激性。2.民主化原则，即对管理者评价要走群众路线，管理者的优劣，应由人民群众心中的尺度去衡量。民意测验、民主评议都是考核管理者的好办法。3.标准适宜原则，对不同类型、不同层次的干部，应在总的标准条件下要求具体化，体现对管理者的严格要求与切实可行的统一。4.全面性原则，对管理者考核要包括德、能、勤、绩等四个方面，这四个方面是相互联系、缺一不可的统一整体。
管理者考核的内容
对管理者的考核内容，目前还没有统一的规定，下面介绍几家的意见：
（一）王建新等著的《干部管理概论》提出在以下四方面进行考核：
1.德，即管理者的道德、品质：（1）个性心理品质：（1）兴趣爱好；（2）性格特征；（3）行为动机。（2）职业道德：（1）政策性；（2）纪律性；（3）原则性。（3）伦理道德：（1）牺牲精神；（2）大公无私；（3）相容性；（4）思想情操。（4）政治品德：（1）爱国主义思想；（2）共产主义世界观；（3）政治立场。政治品德虽列为第四个层次，但是最重要的层次，它对前三项起决定作用。
2.能，即能力、才能。通常指完成一定管理任务的本领。（1）才能：（1）创新能力；（2）思维能力；（3）组织管理能力；（4）表达能力；（5）分析观察能力；（6）自学能力。（2）学识：（1）现代管理知识；（2）专业技术知识；（3）马列主义理论修养；（4）文化知识水平。
3.勤，即劳，表示出力的意思。考勤，就是考核管理者的出勤情况和工作效率，考核管理者在工作中是否专心致志、集中精力，能否模范地执行各项工作制度。（1）工作效率：（1）任务完成数量；（2）任务完成质量。（2）出勤情况：（1）身体状况；（2）业余时间；（3）工作时间。（3）工作态度：（1）责任感；（2）主动性；（3）事业心；（4）服务性。
4.绩，即功业、成绩。（1）质量：（1）经济效果；（2）社会作用；（3）难度；（4）水平。（2）数量：（1）完成的具体任务；（2）解决的实际问题；（3）成果；（4）论著。
（二）孙景奎主编的《企业领导学》提出从以下五个方面进行考核：
1.政治素质。共四个方面、二十三项要素：（1）思想修养方面：马列主义理论水平、政策水平、原则性、纪律性、求实精神、牺牲精神。（2）工作态度方面：事业心、进取心、责任心、主动性、竞争性、敢为性、坚韧性。（3）为人品质方面：正直性、廉洁性、服务性、相容性、自知性。（4）工作作风方面：民主性、集中性、务实性、全局性、时效性。
2.智力素质。共两个方面、十项要素：（1）知识结构方面：本职专业知识、管理科学知识、基础知识、知识面。（2）思维特点方面：扩散性、逻辑性、周密性、准确性、敏捷性、流畅性。
3.能力素质。共四个方面、二十一项要素：（1）处理事务方面：条理性、果断性、灵活性、活动交际能力、谈判交涉能力、环境适应能力。（2）宣传鼓励方面：口头表达能力、文字表达能力、说服能力、激发动机能力。（3）计划预测方面：洞察能力、谋略能力、计划能力、信息处理能力、学习能力。（4）组织指挥方面：用人授权能力、组织能力、协调能力、应变能力、决断能力、创新能力。
4.综合素质。共四个要素：（1）群众威信；（2）工作成绩；（3）体质精力；（4）举止风度。
5.性格素质，共五项要素：（1）外向或内向；（2）急性或慢性；（3）独立或依存；（4）支配或遵从；（5）稳定或起伏。
以上是对管理者考核的一般内容，在实际考核时应针对具体对象的实际岗位要求和考核目的有所侧重。
（三）有的国家，管理人员对自己进行测评，有以下内容：
1.是否有足够的业务知识？
2.是否有事业心，是否善于同友邻单位协作，是否有领导和组织指挥能力？
3.是否能简明扼要地发号施令，并信心十足地带领大家把工作进行到底？
4.有无足够的计划能力？
5.对下级人员的评价是否公平？
6.是否轻视了那些工作水平低一些但能认真工作的人？
7.权限的分配与规定是否适当？
8.有无不进行周密的调查就轻率判断和处理事情的现象？
9.对下级是否过于随便？
10.在工作中有无同下级竞争的情况？
11.是否乐于接受下级的意见？
12.有无充分的时间去计划、准备、安排、调整和掌握工作？
13.是否创造出下级愿意同自己商谈个人私事的气氛？
14.与其它部门的联系是否顺利、协调？
15.上下级之间有无推诿责任的现象？
16.能否从大局出发判断处理问题？
17.是否有喜欢听奉承谄媚的言辞而不愿倾听批评意见的现象？
18.有无凭自己的情绪在众人面前训斥下级的现象？
19.有无健康的体魄、旺盛的活动能力和团结人的魅力？
20.能否经常不断地探索解决工作难题的新方法，并热心于改进和提高工作效率？
