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第11章 精心布局不打无准备之仗(3)

霍英东是中国香港立信建筑置业公司的创办人。在香港居民的眼中,他是一个奇特的发迹者。“白手起家,短期发迹”、“无端发达”、“轻而易举”、“一举成功”等,这些议论给霍英东的发迹蒙上了一层神秘的色彩。霍英东的发迹真的神秘吗?不,他主要是运用了“先出售、后建筑”的冒险高招。

霍英东还有另一个可贵的品质,那就是准确地认淸最大的利益在什么地方。20世纪50年代初,霍英东慧眼独具,他看出了香港人多地少的特点,认准了房地产业大有可为,于是毅然倾其多年的积蓄,投资到房地产市场。1954年,他着手成立了立信建筑置业公司。他每日忙于拆旧楼、建新楼,又买又卖,大展宏图,用他自己的话说:“从此翻开了人生崭新的、决定性的一页!”

在他以前的房地产业,都是先花一笔钱购地建房,建成一座楼宇后再逐层出售,或按房收租。这种方法虽然稳妥踏实,但欲快速发展他的事业却颇为不利,可是霍英东通过反复推算想到了一个妙招,即预先把将要建筑的楼宇分层出售,再用收上来的资金建筑楼宇,来了一个先售后建。这一先一后的颠倒,使他得以用少量资金办了大事情。原来只能兴建一幢楼房的资金,他可以用来建筑几幢新楼,甚至更多;同时,他又能有较雄厚的资金购置好地皮,采购先进的建筑机械,从而提高建房质量和速度,降低建造成本,更具竞争力的是他的楼宇位置比同行的更优越,而价格却比同行的更低廉。而且,有时他还采用分期付款的预售方式,使人人都能买得起。霍英东的算计确实巧妙,他开创了大楼预售的先河。为了推广先出售后建筑的“戏法”,霍英东率先采用了小册子及广告等形式广为宣传。他说:“我们开展各种宣传,以便更多的有余钱的人来买。譬如来港定居或投资的华侨、侨眷、劳累了半生略有积蓄的职员、赌博暴发户、做其他小生意胀满荷包的商贩,都可以来投资房产。谁不想自己有房住?只有众多的人关心它、了解它、参与它,我们的事业才有希望。”霍英东的广告效果颇为不错。立信建筑置业公司在短短的几年里所营建、出售的高楼大厦就布满了香港、九龙地区,打破了香港房地产买卖的纪录。这个既不是建筑工程师出身,又非房地产经营老手的水上“穷光蛋”,用不长的时间便成了赫赫有名的楼宇住宅建筑大王、资产逾亿万的大富豪。现在,霍英东名下的公司有60余家,大部分都经营房地产生意,或与房地产关系密切。由他担任会长的香港地产建筑商会,经营着香港70%的建筑生意。

霍英东的胜算智慧成就了他的大业,这种反其道而行的方式后来成为各家建筑商争相模仿的对象,他开的“先售后建”的先河改变了房地产的原来的格局,成了后来房地产行业的一大标准。

7.贩卖快乐的嘉年华

游击战争的优势在于打“移动战”,善于利用具体地区的人及物质,既减少军队的压力,又很灵活。贩卖快乐的嘉年华也是通过打“移动战”而胜利的。“嘉年华”是与迪士尼、环球影城并列的世界三大娱乐品牌之一,环球嘉年华项目采用的模式是专业经营巡回式游乐场。

就其规模和影响力而言,环球嘉年华其实并不能和迪士尼相提并论,拥有“环球嘉年华”品牌的香港汇翔有限公司在2001年才成立,目前只在巴黎、新加坡等7个城市做过巡回。但其在所有巡回经营中均大幅赢利,这是令迪士尼极为羡慕并望尘莫及的。而“2003上海夏季版”更是在因“非典”遭受重创的中国旅游业,一片萧条之后唯一的一个亮点。嘉年华的成功不仅为中国旅游带来了信心,更带来了启示。

上海环球嘉年华夏季版创造了两个纪录:一是在最炎热的一个月里创造了130万人的流量,这比上海锦江乐园最鼎盛时期的半年人流量还大;二是平均每天近400万的营运收人,打破了魔幻大师大卫·科波菲尔创下的上海娱乐票房之最。此次上海行营业收人1.3亿元。

目前中国游乐业90%的项目都在亏损,全球亦是如此,就连迪士尼也难逃此运。而由于“非典”的影响,上海“环球嘉年华”的活动推迟了两个月,不得不在炎热的6月底才刚刚开张。高温、“非典”后遗症都在考验着这个舶来的狂欢节。但由于主办方的精心运作,在地点的选择、时机的选择、合作伙伴的选择,以及操作手段上的创新,使得嘉年华“2003上海夏季版”圆满落幕,各方皆大欢喜。

让我们先来追溯一下2003年的嘉年华行程。2003年年初香港地区举办的“环球嘉年华2003”,58天共吸引游客190万人次,总收人达到1.2亿港元。香港的盈利大大推动了主办方的热情,他们决定趁热打铁,立刻跨越珠江,希望下一站落户广州。但此举并未成功。于是日本索尼亚公司中国区经理杨浚宇将香港汇翔引到了上海。

香港汇翔与上海浦东新区一拍即合,在最短的时间内办好了全部手续。

6月27日上海浦东新区的环球嘉年华狂欢节开幕,盛况空前,平时每天进场人数保持在3万人,节假日4万~5万人,日均结算额接近330万元,这一数字几乎两倍于嘉年华在香港时的记录。现场情况的疯狂也是让人惊讶:由于道路条件有限,人口处长队被挤压成若干个3形,每个S形的横边长约200米,且4~5人站成一排,高峰时从队尾到队首的时间约两小时;下午五六点时,大喇叭经常这样喊:“今天人场人数已满,请大家不要排队。”而关门时间是晚上11点;周边两个街区的道路两侧全部停满车,停车费更是髙达20元/小时。一个月的营业收人达到了1.3亿元人民币。

对于固定游乐场来说,旅游的淡旺季投资回报相差很大,淡季里设施空置,维护成本很髙,投人大产出少,造成资源浪费。20世纪90年代,国内曾掀起建造主题游乐场的风潮,但多数经营不善,被动等待、设备老化和项目缺乏新鲜感是它们的致命伤。

嘉年华被称为世界上最大型的巡回移动式游乐场,与嘉年华的规模不相称的是,公司只有20多个正式员工,几乎所有设备和大部分工作人员都是临时雇用的。此次上海一站的活动,包括外籍员工在内,共700多名工作人员,然而一个月的人员成本竟然还不到170万元。香港汇翔公司所做的仅仅是携带“环球嘉年华”这个品牌环游世界,联系可以提供游乐场所的大城市。待一切活动细节策划好后,再联合德国、瑞典、英国、意大利等地的游乐设施生产商以及本地商家,由他们提供各种游乐设施和各种服务,在活动结束后双方从盈利中提成。此次嘉年华带到上海的极速大风车,在全世界仅有3台,被称为世界上最昂贵的游艺机械,每台造价就达150万美元。此外,移动游乐场的土地、设备通常都是暂时租用的,这种灵活的经营方式大大减少了场地和设施维护的费用,有效压缩了成本,也能更快地更换设备;同时,根据不同受众搭配不同的游戏组合,使每一次“嘉年华”都是独一无二的。

人们常常会这样说:“借来的书会很快看完,而买来的会一放很久不去碰。”这个原理套用在嘉年华身上也适用,因为不是天天有,因为有一种期待,一种终于等到、可以尽兴狂欢的气氛,所以能在短时间内释放出巨大的消费能量。在选址上,嘉年华将活动地点选在了目标客户最为集中的地区,这也是它获得成功的原因之一。

这次嘉年华活动,原定投资7000万元,因“非典”而推迟的两个月在设备维护和广告维护方面又追加了2000万元的投人,要保本还要赢利,首先需要一个消费力强劲的市场作为平台,这个市场必须有大量具有一定消费能力的消费群体,这个群体必须能够接受嘉年华的游乐方式,上海就是这样一个市场。人口基数、经济水平、消费能力、地理位置……都牵连着嘉年华的盈利神经,在这些方面,上海一浦东一陆家嘴在国内几乎无人能出其右。

2002年,到浦东旅游的人次是1400万,旅游收人85亿元,“五一”、“十一”黄金周期间,每天都有百万人次到小陆家嘴地区观光,方寸之地内聚集了诸如东方明珠、金茂大厘、滨江大道、海洋水族馆等众多吸引游客的驻足点,人气足够,商机自然就有。而说到消费能力,上海市民目前的文化消费水平已接近甚至超过香港。登一次东方明珠就需花50~100元,而嘉年华里最贵的一个项目不过70元。

嘉年华的主办方还善于最大限度地利用资源,积极寻求合作者,能够得到政府支持也是嘉年华成功的重要原因。上海浦东开发13年,成绩举世瞩目,但与所有的新兴开发区一样,浦东缺少人文底蕴和文化氛围。浦东政府为了聚集人气,增加文化氛围,十分支持开展各种文化交流和活动。政府提供的帮助包括:在最短的时间内向国家文化部请示并通过了市文广局的审批;税收优惠;在游艺设备人关时实施现场监管简化手续、保证金优惠;协调有关部门提供地理位置较为优越、交通便利的空地;在人员组织、安全保障、卫生检疫等各方面统筹协调。通过与主办方的合作,政府也得到了回报:没有一分钱投入,在塑造浦东形象、推广浦东品牌和创造税收、就业岗位上得到很大收益。

嘉年华的主办方经过精心策划,采取了一些策略,从活动的每一个环节上都获得了银子。

首先,采用代币和障眼法是主办方极为髙明的一个策略。在嘉年华游乐场里,除了那个上面写着freedom(自由)的金色Toker(代币),其他任何货币在这里都没有价值。30元的门票可以兑换6枚代币。但任何游客进门后都发现:6枚代币实在不够用。刺激类项目如弹射椅和惊呼狂叫价格分别为70元和60元,一般项目如诡异迷城和摩天轮价格为35元和25元。就连马路边随处可见的套圈,场内的价格都高出许多。既然价格与国内一般行情有如此巨大差距,人们为什么还趋之若鹜呢?奥妙就在代币。

场内的代币兑换处随处可见,人们在狂欢、惊喜、刺激的狂轰滥炸之中忘了代币原来是人民币。而且这种忘却很容易被感染,代币兑换的便利、每个刺激性项目不少于40分钟的队伍、目标看似唾手可得等刺激着狂欢和忘我的氛围弥漫全场。疯狂之后算一箅,怀中可爱的小狗大概花了300元,那只造型奇特的大翠鸟差不多是用2000元换来的。

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