实现成功交际的另一个重要原因是他懂得赞美的意义。赞美在任何时候都受欢迎，这是人性中的一个弱点。人们都有一种双重需要，即被人称赞和称赞别人。我给你好话，你给我好感，这是符合人际交往的酬赏理论的。
普迪南是驰名出版界的普迪南图书公司的总经理，有一次，他为了使与出版界有密切关系的一个议案得以通过，在议会中颇费心机地进行游说。但是当时他处在十分困窘的地位，甚至连他的法律顾问都对此事感到绝望。然而普迪南并不气馁，他独自站在许多位高权重的人中间，而那些人正想阻止这个议案的通过。
在这件事情中最糟糕的是，议长柯皮顿对这个议案也是表示反对的。
可是最终，普迪南依靠柯皮顿的力量获得了胜利，这个议案，终于呈交国会通过，成为一条法规。
普迪南用何策略获得柯皮顿的支持，完成了这重要使命？很简单，普迪南把柯皮顿当做一位不偏不倚的审判官看待，在谒见柯皮顿之时，普迪南自始至终称呼柯皮顿为“钧长”，称委员会为“钧会”，完全使用法庭的术语。
将他高置在法座之上，最终以颂扬获得胜利。
恰到好处地颂扬是一种有效方法，它可以维护别人的自尊心，获得别人的善意协助，领袖之才几乎都是使用这一策略的高手。美国总统罗斯福便是一例，他有一种本领，对任何人都能给予恰当赞誉。
林肯也是善于使用赞誉的高手。韦伯这样评价林肯：“拣出一件使人足以自矜并引起兴趣的事情，再说一些真诚又能满足他自矜和兴趣的话，这是林肯日常必有的作为。”
林肯曾说：“一滴蜜比一加伦胆汁能捕到更多的苍蝇。”
如果每人吐露内心深处的愿望，那个愿望就是：“受到别人的赞美。”要促使员工努力地为你效劳，赞美是你不可缺少的重要手段。赞美或许不是唯一的方法，但是极为有效的方法。在赞美下属的过程中，必须遵循以下六大法则：
1．在别人面前赞美下属
当上司直接赞美下属时，对方极可能以为那是应酬话、恭维话，这样效果并不能令下属有荣誉感，而只觉得这是上司对下属的一种安慰。
赞美若请第三者代为转达，效果便截然不同了。此时，当事者必认为那是认真的赞美，毫无虚伪，于是真诚接受，感激不已。
可想而知，在深受感动之下，这位下属会更加努力地工作。
事实上，在我们的周围，可把这种方法派上用场之处不胜枚举。
2．赞美要及时
赞美是对一个人的工作、能力、才干及其他积极因素的肯定。通过赞美，人们了解了自己的行为活动的结果。可以说，赞美是一种对自我行为的反馈，这种反馈必须及时，才能更好地发挥作用。
一个人在完成工作任务后总希望尽快了解自己的工作结果、质量、数量、社会反映等。好的结果，会带来满意愉快的情绪体验，给人以鼓励和信心，使人保持这种行为，继续努力；坏的结果，能使人看到不足，以促进下一次行动时的改进，以求得好的结果。
同时，人们需要尽快了解反馈信息，从而对自己的行为进行调整。巩固、发扬好的，克服、避免不好的。如果反馈不及时，时过境迁，人的热情和情绪已冷，这时的赞美就没有太大的作用了。
早期的美国福克斯公司，急需对一项重要的技术进行改造。一天深夜，一位科学家拿了一台确能解决问题的原型机闯进总裁的办公室，总裁觉得这个主意非常妙，也非常高兴，琢磨着该怎样给他奖励。
总裁弯下腰把办公桌的大多数抽屉都翻遍了，总算找到了一样东西，于是躬身对那位科学家说：“这个给你！”他手上拿的竟是一根香蕉，而这是他当时能拿得出的唯一奖酬了。
自此以后，公司设计出小小的“金香蕉”形的别针，作为该公司对科学成就的最高奖赏。
不仅是重大的科技成果要及时奖励，对下属的点滴微小成绩，领导也应重视，及时加以鼓励。
为了及时表示酬谢，美国惠普公司的市场经理，竟把几磅袋装水果送给一位推销员，以奖励他的成绩。另外一家公司的“一分钟经理”提倡“一分钟表扬术”：“下属做对了，上司马上会表扬，而且很精确地指出做对了什么，这使人们感到经理为自己取得成绩而高兴，与自己站在一条战线上分享成功的喜悦，然后鼓励自己继续努力，只需花一分钟时间。”下属们对“一分钟经理”的做法颇为推崇。这位经理说，帮助别人产生好的情绪是做好工作的关键，正是在这种动机的指导下，他实行了“一分钟表扬术”。这样做有三重意思：第一就是表扬要及时；第二是表扬具体，准确无误，不是含含糊糊；第三是与部下同享成功的喜悦。
3．赞美要真诚
管理者赞美下属要真诚。管理者在尚不了解下属的情况下，只能讲些“年轻有为，前途无量”，“干得不错”之类的公式化语言，很难打动人心。
人们希望得到赞赏，但赞赏应该能真正表明他们的价值。也就是说，人们希望你的赞赏是你思考的结果，是真正把他们看成是值得赞美的人，并花费了精力去思考才得出的结论。
真诚的赞美要有一定的前提，失去前提，真诚便无以寄托。
言之有物的赞美能真正指出对方的心血、精力之所在。对一位下属如果只说他很能干，就不如说他某件具体事办得很漂亮更“实”些。一位工作有成就的人，听到的恭维话自然很多，你泛泛地称赞他的工作、能力，就如同把水倒进海中，毫无影响。如果你对他的工作确有了解，或者你作为外行能了解他的工作性质、意义，并以此称赞他，那么这种称赞的效果就会好得多。
赞美别人要符合实际，既能达到沟通的目的，又不违背客观事实。如果确实不了解对方，暂时无法达到思想的沟通，还不如从具体事物入手，以达到感情的沟通。
如对部属，可以从所得的印象入手，谈谈留下的好印象；对新交来的尚未细读报告，可以夸奖一下行文工整或字体优美之类。它是客观存在的，包含了对方的劳动，你的称赞自然就比较接近实际。
4．赞扬必须公平、公正
管理者赞扬下属，实际上是把奖赏给予下属，就像分蛋糕，也需要公平、公正。
有的管理者不能摆脱自私和偏见的束缚，对自己喜欢的下属极力表扬，对不喜欢的下属即使有了成绩也看不到，甚至把集体参与的事情归于自己或某个下属，常常引起下属们的不满，从而激化了内部矛盾。
要做到公正地赞扬下属，管理者必须妥善处理好下面几种情况：
（1）称赞有缺点的下属要公正。有时下属缺点明显，比如工作能力差、与同事不和、冲撞领导等，这些缺点一般都被领导所厌恶。其实，有缺点的人更需要称赞。称赞是一种力量，它可以促使下属弥补不足、改正错误，领导的冷淡和漠视则会使这些人失去动力和力量，无助于问题的解决。在一般人心目中常常这样认为，受到领导称赞的人应该是没有很多缺点的人，受到赞扬应该把自己的缺点改掉，才能与领导的称赞相符，同事看了也提不出意见。
（2）称赞比自己强的下属要公正。在管理的员工之中，人际关系比较复杂，成绩突出而把姿态摆在管理者之上的员工不计其数；一些下属在某些方面也超过管理者，从而使管理者处于一种不利局面。有些小肚鸡肠的管理者容不下这些比自己强的人，对这些强人或超过自己长处的人不敢表扬，这也有失公正。
（3）对自己喜欢的下属，称赞时要把握好分寸。管理者与下属交朋友很常见，每个管理者都有几个比较得意的下属，不仅工作合作愉快，而且志趣相投。称赞这样的下属要不偏不倚，把握好分寸，不能表扬过多，也不要不敢表扬。表扬过多，如一有成绩就表扬，心情一高兴就夸奖几句，喜爱之情溢于言表，很容易引起其他下属的不满，这样与其说是向着自己喜爱的下属，倒不如说是害了他。有的管理者怕别人看出与某个下属关系密切，因而不敢表扬，这也是错误的做法。
（4）不要把集体的功劳归于一人，也不要据为己有。单位的工作成绩往往是下属和管理者集体智慧的结晶，是齐心协力的结果。评功论赏时要表扬集体，不能归于一人，否则有失公道。
有的管理者贪功心切，为向上司请赏，汇报工作时往往把成绩据为己有。这种做法很不明智，其他管理者可能把这样的信息反馈回来；如果这个管理者与上司不和，那么其上司也可能会调查取证，迟早会露馅。
5．赞美切忌空洞化
有一位友人的女儿正在学习吉他，他们的居处隔音效果不甚理想，所以这位友人经常被迫聆听生涩的吉他声。有一天，女儿又弹了起来，他漫不经心地说了声：“不错。”
女儿立刻生气地说：“哪里是不错？不要轻易下断语！”说完收起吉他离去。据说，从此以后，很长一段时间不曾听到吉他声。
这位友人赞美女儿的方式显然不恰当。当然，如果他是出于真心的赞美，在女儿生气时，就应该说：“我认为你弹得很好才赞美你，你对自己应该有信心才对啊！”相信效果必然不同。
这种情形与赞美下属一样。赞美之词若是不着边际，极可能让对方误解，误认为是挖苦自己，如果能具体指出好在哪里，对方便不会产生反感了。
另外，提出毛病虽是好意，但如果经常予以不痛不痒的赞美，对方习以为常之后，便不再心存感激了。一旦当事者本人认为不值得赞美而予以赞美时，他不会心存感激；当你真心诚意要赞美时，反而得不到预期的效果。
有一位资深教师曾表示：“不要轻易赞美人！”他的意思是说，如果学生没有特别的成果，经常赞美他，极易让学生对老师的赞美感到不屑。一个人如果达成了既定目标，则务必予以真诚的赞美。
6．赞美要得体
聪明的职员在被当众称赞时，通常说声表示感激的“谢谢”就及时离开了，这主要是不习惯周围人妒忌的目光。
因此，在众人面前称赞他人，必须注意：
（1）是否会令被称赞的人产生不必要的困扰，比如周围人的嫉妒等。
（2）称赞是否恰到好处？比如你要考虑称赞得是否实事求是。管理者称赞职员时，应该注意不要在众人面前大加宣扬，不要当众给他造成不安。你可以在他不在场的时候，当着个别同事的面对他加以称赞。实际上，这种“暗中称赞”也是不可取的。
竞争意识是人人都有的，人总是自觉不自觉地和他人进行比较，所谓的优越和自卑也就因为这样的比较而产生。因此，虽然不在大庭广众之下称赞某个人，而是在个别职员面前称赞他的同事，由于此种竞争和比较意识，后果也是非常严重的。
管理者要赞美下属时，特别是被称赞者不在场时，必须考虑其他人的颜面和感受。
如何才能照顾周到呢？这确为一件不容易的事。最好的办法就是与其给自己造成不必要的损失，倒不如不进行这样的称赞。你只要做到心里有数，对于当场者给以适当的慰勉，未尝不是件令人高兴的事。
作为管理者，应该避免对不在场的人进行称赞，尤其不能将在场者同不在场者进行比较，褒扬不在场者，直接或间接地指出在场者的不足，这对于各个方面都没有好处。
