第六章 明《论语》辩证之理，使决策更为成功
企业时常面临十字路口，任何企业的发展史都是一部不断在十字路口进行抉择的历史。正确的决策就是打开了最应该打开的那扇门，使企业获得正确的发展方向；而错误的决策就是使企业踏上了满是沼泽的路途。获得成功的决策，是管理者最为重要的任务。
第六章第1节 最终结果从决策一开始就已注定
子使漆雕开仕，对曰：“吾斯之未能信。”子说。（《论语·公冶长》）
漆雕开是鲁国人，孔子让他做官，他回答说：“对做官这个事情我还没有完全的把握。”管理者应该向漆雕开学习，做最有把握的决策。在市场竞争激烈的今天，决策正确与否直接关系到企业的生死存亡。
史玉柱曾是中国最著名的失败者。1994年初，巨人大厦开工典礼。史玉柱刚想对外宣布巨人大厦要建成中国第一高楼64层，话都到嘴边，面对着珠海市长、市委书记梁广大殷勤的目光，史玉柱头脑一热：“64层也没与国内一些高楼拉开太大距离。”史玉柱一咬牙，脱口而出：“巨人大厦要建72层。”史玉柱当年成了中国十大改革风云人物。
后来，巨人集团资金吃紧，巨人大厦成为珠海最著名的烂尾楼，史玉柱本人从中国富豪排行榜第八一下子变为“首付”，个人负债高达2.5亿元。史玉柱的失败归结为缺乏科学决策体系和权力约束机制。史玉柱后来反思道：“巨人没有及早进行股份化，直接的损失是最优秀的人才流失。更严重的后果是，在决策时没人能制约我。以至形成家长制的绝对权威，导致我的一系列重大决策失误。”
史玉柱没有把巨人变为一个现代企业，1994年初，巨人集团发生管理危机，史玉柱曾宣布从管理第一线上退下来，请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制，但实际上企业决策体系并没有从根本上改变。巨人集团也有董事会，但形同虚设。史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重大决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策。因此，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实行的是“一个人说了算的机制。”
被跌落在谷底之后，史玉柱凭借脑白金和黄金搭档东山再起，短短几年之内重新积聚上百亿元资金。有钱后的史玉柱反而越来越小心，要让史玉柱下定决心投资一个项目并不是很容易的事情。“在投资方面我是很胆小的”，史玉柱说。2008年7月，决定投资51.com之后，史玉柱花了很多精力进行调查，这次投资是出于巨人网络公司业务考虑。公司找了很多机构帮忙反复研究过，结果都证明交易是值得的。51.com已经可以赚钱，而且对巨人业务有帮助。在这种情况下巨人网络才决定投资。
史玉柱的投资原则是投资的项目越少越好。在东山再起之后，除了保健品业务，史玉柱个人只投资过三个项目：华夏银行、民生银行的股权、巨人网络。“少做动作便会少犯错”，史玉柱解释说，“我是3年投一个。我3年就认一个事儿，当然少犯错。”动作越少，犯错机会越少，正是这种谨慎原则促成了投资的成功。作为投资界的一个经典案例，史玉柱个人投资的华夏银行和民生银行股权目前市值数十亿元，其投资成本早在将华夏银行的一部分股权转让给德意志银行时收回。
虽然在银行股上大赚，但是史玉柱也并不是没有失去过更好的机会。“宁可错过100个项目，也不错投一个。”史玉柱说他的投资原则不是谨慎，而是相当谨慎。为此，史玉柱在公司内部建立了一个7人的决策委员会，投票决定投资项目。当年，吴征决定退出新浪时，希望找人接手，有人找到史玉柱，问他要不要。一美元一股的价格，但决策委员会认为风险太大而没有出手。但是在史玉柱看来，只有这样的谨慎保守才不会翻船。
失败使史玉柱成熟起来。对于成熟的企业家来讲，决策的过程远比决策的结果更重要。失败的过程可能产生正确的结果，但这种正确的结果常常因为失败的过程而带有一定的偶然性和盲目性；科学的决策过程也不可避免地会出现失败的结果，但几率要小很多。而在科学决策下产生的失败，才真正称得上“成功的母亲”，能为企业发展积累宝贵的成长经验，从而在未来某个时期为企业获得更大的发展空间。
对于企业管理者而言，成功决策的三部曲是：第一步要掌握大量对决策有用的信息，从某种意义上说，决策者能否做到正确决策取决于他占有的信息量的多少。俗话说没有调查就没有发言权。这所谓的调查就是搜集信息，搜集客观的有价值的信息。
第二步是组织民主决策的过程。其实任何方案都需要论证的，所谓的论证就是在不断地搜集信息的基础上，对方案提出质疑并进行完善的过程。所以民主决策的实质是充分调动与会人员的积极性，让他们充分发表意见，特别是反面意见。作为决策者要有海纳百川的心胸，认真对待不同意见，并对既定的方案进行修订，甚至全完推倒既定的方案，确保决策方案进一步优化。
第三步是相关人物的决策参与。决策参与是指在涉及某一项业务的决策中，让与本项业务的所有相关人员参与决策的方式。比如在市场决策中，让一线销售人员参与会增加决策的正确性。
