事实上，合作银行对“三农”服务的内涵已十分扩大化，运营游刃空间很大。人民银行宁波中心支行认为，鄞州银行改制大大提高了信用社业务开展的社会认可度，并将促进当地信用社的改革。更深层次的作用是这种做法稳定了农村大局，扼制了地下金融的发展。据政府金融主管部门承诺，作为农村金融体制改革的8个试点省之一，浙江省今后对农信社的改革将全面推行合作银行模式。
但是，与商业银行模式相比，合作制面临两大问题，其一，合作与商业的区别之一是，股东在行使表决权时，合作制不依股权说话，实行“一人一票”，理论界有的认为一定这种模式非驴非马令人不解。与股份制的上市公司一样，做大股东的目的无非是话语权与回报率，而合作制更多倾向股东间平等。鄞州合作银行的大股东持股几百万元，小股东只有几千元，而权利差别不大。一些大股东没有离开鄞州合作银行，很大程度是因为受益过而有报恩情感。当情谊与利益发生冲突日寸，还能坚持多久？因此，商业银行模式，目前依然是许多地方等待改制的信用社的首选。
其二，商业银行完全可以按经济规律运作，即按照效益至上原则运作，而合作银行要担负支农的使命，哪怕是效益不高甚至没有效益。这在银行竞争日趋白热化的市场经济下，一个地力方的银行能为本属政策性银行的职责承担多久？鄞州横街支行上兆分理处设在深山区，存款余额约1000万元，每年的资金流量不到400万元，分理处年年入不敷出，处于亏损状态。像这样的网点鄞州还有很多。如果不是选择搞合作制，而一味追求股东利益最大化，那么这些网点的命运可能只有被撤销。“这是我们的社会责任，至于亏损部分，我们会通过扩大其他盈利渠道来补充。当然，我们也希望国家出台相关扶持政策，通过财政转移支付的方式去补贴支农这一块。”鄞州银行也不讳言。
经过努力，鄞州银行一些新的业务如银行卡蜜蜂卡、承兑汇票已相继开通，做一家真正服务“三农”的“零售银行”，是我国农村信用社改革的期待，也是鄞州银行用心所在。
创新与稳健
离不开称健，离开了稳健的创新往往会失之于盲目。稳健创新是浙江经济体制改革的哲学总结。
改革是一场深刻的变革，必然涉及社会利益格局和利益关系的调整，涉及人民群众的切身利益。改革是动力，发展是目标，稳定是前提。处理好改革与稳定之关系，始终把改革的力度、发展的速度和社会可承受的程度有机结合起来。正确把握各项改革的出台时机和推行力度，把广大群众的积极性、主动性和创造性充分调动起来，实现在社会稳定中推进改革发展，通过改革发展促进社会稳定。在面临如城乡体制分割、金融体制和产权制度改革滞后、宏观领域改革和政府职能转变滞后等一系列问题时，浙江人从实际出发，全面部署、重点突破、分步实施、协调推进，分清轻重缓急，有步骤、分阶段地推进。对那些根据经济社会发展要求必须立即进行，各方面条件又已经具备的改革，则在深入研究和周密部署的基础上不失时机地加以推进。如国有企业改革。对那些还需要进一步研究、一时不具备条件推进的改革，应继续探索和创造条件，待时机成熟后再加以推进。如建立现代企业制度。考虑到在一个市场经济发达程度不高的经济环境中，只能有计划有步骤地逐步建立现代企业制度，而不是像有的地方一哄而起，硬赶时髦，结果变成戴戴“帽子”、换换牌子的形式主义的改革。行政事业单位的转制，浙江人也是悄悄试，紧烧火，慢揭锅。
战略目标确立后，战术选择至关重要。在冲破旧体制的束缚方面，一般来说，要么采取激进改革法，有时不惜闯“红灯”，抢占先发优势；要么采取保守改革法，一停二慢三通过，保险系数大但往往错失良机。浙江人的选择是寻求改革的稳定模式，即激进中求保守，保守中讲效率的闯“黄灯”策略，将先发优势与后发优势结合起来。
先发优势体现在闯劲上。看准的改革不失时机地闯。但浙江人的“闯”讲究一个“度”。一是在突破旧体制的束缚上闯“黄灯”不闯”红灯”，只抢半部不抢一步。抢先半步，看似比抢先一步慢半拍，但累积效应并不慢，正如驱车赶路，不怕慢就怕停。避免进一退二的大的波动，避免因撞线而被绊倒，使改革前功尽弃。二是先修渠，后放水。不贸然单兵突进，而是创造成功的条件。譬如在国企改革上，先是发展民营经济，解决国企职工的出路，完善社会保障体系。使许多国企职工平稳转为社会人，没有其他地方出现的“剧痛”。综观这种领先半步的稳健创新，实质是对改革艺术的驾御和操作分寸的把握。
后发优势体现在稳健上。看不准的改革决不闯。快半拍既体现在改革上，也体现在稳健上。这是浙江人的精明在改革中的挥洒。不盲目冒险，把改革成本降到最低限，但决不落后。
稳健创新在宁波的体现最为明显：宁波在改革的各个阶段，倡导低调，不图虚名，奉行“拿来主义”，且做到了青出于蓝而胜于蓝；个私学温州，城建学上海，招商引资学苏州，城市保洁绿化学大连，但又能结合本地实际有所创新。譬如城市绿化学大连种草，考虑到养护成本和占地，宁波人种树，把城市建在树林中。举办服装节，宁波在国内是迟来者，但规模和影响已稳居国内第二；何以后来居上？答曰：创造性地学习，将会展和产业结合起来，从而夯实了成长的基础。
宁波人稳健创新的后果是有效避免利益调整中各类矛盾激化和冲突：如试行企业工资集体协商制度，减少了劳资矛盾；由于较好解决了失地农民的社会保障，减少了城市扩张和拆迁的阻力；更重要的是，宁波经济没有出现大起大落，金融风波、银根紧缩、治理整顿，国家每次大的经济调整，在宁波造成的负面影响很小，经济增长曲线平缓。宁波人坚持小步走，但不停步、不退步，从而产生了较好的累积效应，实现速度与效益的有机统一。
成于冒险创新的浙商
近年来，国内外不少专家学者尝试解读浙商的财富“密码”：没有靠山，没有资金支持，全靠白手起家，节俭、勤劳、精于算计等等。其实，除了上述“秘密”外，勇敢的冒险精神和创新精神，也是浙商创富的”基因”。
以鲁冠球为例，他的身份演进过程是这样的：先做农民，后做打铁匠。1969年，他受宁围公社领导邀请，担任宁围公社农机修配厂负责人。10年时间靠作坊式生产，拾遗补缺，生产犁刀、铁耙、万向节、石蜡、铸钢等五花八门的产品，有了最初的原始积累。1979年，鲁冠球调整战略，放弃次要产品，集中力量专业化生产汽车万向节。1883年，他承包了万向节厂。1988年，他以1500万元向宁围镇政府买断了万向节厂的股权，组建了当时还颇受争议的私营企业，1990年万向集团公司成立。1993年11月，“万向钱潮”股票在深圳证券交易所上市。2000年至2001年间，鲁冠球又一口气吃下了3家上市公司。就这样，鲁冠球在中国证券市场悄然构筑了一个“万向系”。这个证券市场上的“万向系”不仅仅只在中国扎根，鲁冠球还在逐步推行他的全球战略。1997年8月，万向集团的万向节正式敲开了美国通用汽车公司的大门，成为向通用汽车公司供应产品的第一家中国内地企业。2001年8月，鲁冠球又成功完成对美国纳斯达克上市公司UAI的收购，开创了中国乡镇企业收购海外上市公司的先河。有研究者认为，鲁冠球这样的农民成为一个大型企业集团的老板，花了20多年的时间。在这个过程中，尽管鲁冠球身份不断变化，但有一个关键性的因素却贯穿至今，即掌握稀缺资源的能力。虽然在不同的时期，稀缺资源的内涵各有不同。
如果给吉利集团董事长李书福取一个绰号，相信不少人会奉送给他“冒险王”的称号：从偷偷摸摸搞摩托到“未婚先孕”搞轿车，到搞足球被别人玩了状告中国足协，在某些人看来，简直是有点肆无忌惮，“不知道自己是谁”。
最令人惊奇的是，这位“中国民营轿车第一人”的拳打脚踢每一次竟然都成功了。摩托牌照早就拿到不说了。汽车牌照在2001年底竟然也让他拿到了。搞足球被人涮了一把后，恼了，闹了，先是把中国足协告上法庭，未果，后又和绿城队的老板宋卫平一起把黑哨给掀了出来。有人因此得出结论：李书福的生存空间正是他胆大包天拳打脚踢出来的，正是因为他比别人胆大，他才能抢先一步，抢得竞争先机，才能一步步地做大，当然他争取的本来就是合理的东西，而那些不合理的制度障碍本身也正在逐步冰释瓦解之中。
然而，要论‘胆大包天”，恐怕最为恰当的人选是温州商人王均瑶：一个16岁辍学的青年，最后成为让资本“飞”上蓝天的企业家。
1991年，一句玩笑改变了王均瑶的生活。
那时他只是一个在湖南长沙讨生活的温州小商人。那年春节前，他和一帮温州朋友从湖南包“大巴”回家过年。在翻山越岭1200公里的漫长路程中，他无意中说了句汽车太慢了，一位老乡开玩笑话挖苦：“飞机快，你坐飞机回去好了。”“我为什么不能包飞机呢？”灵感一闪念，王均瑶就这样叩开了湖南省民航局的大门。在经历了常人难以想像的艰难困苦后，王均瑶居然把飞机包成了。这是1991年7月26日。25岁的王均瑶首开中国民航史私人包机的先河，承包了长沙至温州的航线。就连美国《纽约时报》记者也预测，王均瑶的胆识和魄力，将引发中国民营经济的腾飞。
“包飞机”包出的第一桶金，王均瑶投在了奶业。他判断：“中国是目前世界上唯一一个白酒年消费量超过牛奶的国家，年人均喝奶不足7公斤。富起来的中国会有越来越多的人爱喝奶。”1994年，均瑶乳品公司成立。今天，更多普通百姓是通过超市里的“均瑶”牌牛奶，和这个温州商人建立了联系。
1998年，他在家乡温州以平均每辆70万元拍得了上百辆出租车的经营权。他的账是这么算的：让每个到温州的人总能先见到”均瑶”。满地跑的是“均瑶”的品牌，就是一笔巨大的无形资产。但到了2001年，王均瑶却以平均每辆80万元价格拍卖了百辆温州出租车经营权。因为王均瑶明确了发展主业：航空＋乳业。当温州全城人都知道王均瑶是谁的时候，他却在上海买地盖楼，把总部搬到了那里。当他35岁的时候，他又成为“民营资本进入航空业第一人”；在新诞生的中国东方航空武汉有限责任公司里，有着均瑶集团18％的股份，这是国内首家民营企业参股国有航空运输业。
有胆且有识
胆识是有所作为的浙江人拥有的素质，很难想像，如果缺乏了胆识，浙江人能够不断创新不断超越。
胆识是胆量与见识的合称，二者的关系是相辅相成的。犹如“艺高人胆大，胆大艺更高”之关系。人的勇气与见识应该好比等边三角形的两条边，应该平衡发展，不可偏废。这二者是成功者的左臂右膀，或者说是哼哈二将，缺一不可。
胆量大于见识，会因为轻举妄动而导致失败；胆量小于见识，会因为保守而贻误战机。商场如战场，想要成功，单有发现商机的慧眼是不够的，还需要有决策的智慧和快速的反应能力，当然，勇敢不是瞎撞乱闯，而是以自身知识和经验为后盾，凭高屋建瓴的远见卓识、果敢迅猛的冒险精神，当机立断地做出决策并付诸实施。浙江人很好地做到了这一点。
郑永刚在1989年接手宁波甬港服装厂时，它还是一个员工不到300人，亏损却超过1000万元的小企业。今天，他领导的杉杉集团旗下已拥有21个服装品牌，两家上市公司，总资产近50亿元。
当时服装厂虽然拥有先进的设备，但主要还是为国外企业做加工。郑永刚的到来，带来了一场翻天覆地变化。工厂先后注册了“杉杉”的品牌，借钱在全国各地做广告，提出无形资产经营理念，构建起当时全国最大的服装市场销售体系，全面导入企业形象识别系统，成为中国服装业第一家上市公司，建成国际一流水准的服装生产基地。为了寻求更大的发展空间，他还把杉杉集团的总部从宁波迁到了上海。
来到上海，郑永刚加快改革的脚步，先后割舍了早期巨资建起的营销渠道，大规模裁减营销人员，撤掉遍布全国的分公司，而代之以特许加盟销售体系。最大胆的也是最重要的是，从服装生产加工领域抽身而退，将销售和生产全部外包，只负责品牌的核心运作、推广及服装设计。这种经营模式在中国服装界是超前的、大胆的举动，而且还将市场份额第一的位置拱手让给了竞争对手雅戈尔。
虽然在很多人看来，杉杉把生产和销售全部外包的做法十分冒险，但郑永刚既然有这胆量改革，也必然有他过人的见识。他认为，品牌才是第一位的。因为在服装行业，最关键的环节就是品牌营销。生产可以购买，销售可以控制，只有提升品牌这一价值链上利润最丰厚和最关键环节的竞争力，才有可能成为世界级的企业。
郑永刚认为，市场是宝塔形的，量越大意味着档次越低，而他手中的杉杉要成为走向国际的知名品牌，就要不断提升自己的设计、品质和品位。品牌的提升就注定了杉杉不能以量的扩张为目标，而是要以国际着名品牌集团的经营模式为样板。而这种多品牌的集团式经营是一个资本动作的概念，它的品牌都是独立的，是在集团控制下的独立的经营体。于是，在不知不觉中，杉杉已经不再是一个单一的品牌概念了，而是一个拥有21个品牌的品牌团队。
郑永刚知道，要实现总资产达200亿元人民币的现代化、国际化大型产业集团的目标，单靠服装产业显然是远远不够的。于是，郑永刚将杉杉母公司提升为投资控股公司，下设服装、高科技和投资三大板块，力求实现多元化发展。在多元化的道路上越走越顺的他丝毫没有放弃作为根本的服装产业；相反，他坚持杉杉的目标依然是继续从服装板块来做，要踏踏实实地继续把杉杉和它旗下的品牌推向国际，在国际时装舞台上出人头地。郑永刚的过人的胆量与非凡的见识，造就了一位中国服装业的“巴顿将军”。
