事实上，并购后的衰退已经成为十分常见的现象．人们基本上把它看作是并购过程并存的一个必然阶段，但并购之后发生衰退的强度和持续时间，可以控制并保持在最轻程度。所以最高主管人必须彻底、果断地采取行动，不仅仅是进行改革，而且要做正确的改革，然后明智地管理并购造成的内部紊乱。
2．强调速度的重要性
过去，关于并购工作的传统观点是主张缓慢过渡。其理论基础是：渐进很重要。我们必须放慢速度、谨慎小心，尽量避免出错。我们不能去搞超出人们承受能力的变革。
这些说法听起来很有道理，好像十分体谅人们的承受能力。而问题是，这种想法大错特错。
从根本上说，员工们讨厌缓慢的并购过程。缓慢的方式使得问题恶化，无法利用并购事件引发出来的能量。
在并购期间，即要小心谨慎又要迅速行动。速度是你的助手。快速的并购方式反映着一种强烈的紧迫感，其效果远远超过谨慎的战略。由于进展迅速而产生的问题，比起进展缓慢而产生的问题是微不足道的。
从一开始就计划以快速行动完成并购过程是重要的。母公司应该传递一种紧迫意识，表明新的体制是行动导向的。一开始的措施就应当反映并购方对进度的要求。一开始的启动措施应当传递这样的信息：新的组织将不再是一个不思变革、安于现状的企业。
这里还应当强调，被并购方的员工对母公司的判断，是通过母公司做些什么，而不是听任它的高级主管说些什么。事实上，人们对并购方口头或文字的表达疑虑重重，只有实际做的事情才说明问题。
然而问题在于：“怎么样才算速度快？”有些企业可能明显加快了速度，可是仍然没有实现并购过程所需要的新陈代谢。加拿大伦敦人寿保险公司就是一个很好的范例。1996年，这家寿险公司并购了美洲慎明保险公司在加拿大的业务。这两个组织的并购可不简单，所涉及的资产将近200亿加拿大元。但是伦敦寿险和加拿大慎明公司的并购动手早、速度快。就那么一天的时间，在消息正式公布的整整6个星期之前，并购工作抓住了契机。事情开始于一个星期二的早上8点。上午10点组织机构确定下来，下午2点各个下属机构的人选确定，人们已经知道了各自的职位。下午6点半，30名高级管理人员和特别工作小组成员举行聚餐，其中许多人是第一次听到被并购的消息。席间，提出并修改了并购实施方案。次日，已经建立的特别工作小组会面，开始计划并购期间的工作。起步阶段的高速度工作导致了极大成功。当正式宣布并购时，来自员工、媒体、分析家、客户和供应商的各种问题，统统得到了确定的答复。有了这个高效的开端，并购工作进行得比原先预期的要快得多。这一案例的成功在很大程度上是由于，人们事先建立了迅速行动的预期。而且，高层管理部门公开承认，在过渡期一开始的时候，出现某些错误是不可避免的，他们对此请求原谅。
3．警惕对关键部门业务的冲击
重大的组织变革会使公司变得更加容易自省，在并购之后的整合期间尤其是这样。并购交易一经宣布，双方组织的注意力就变得“内向”了。这种内向常常分散了公司处理业务的精力。
公司内部最为脆弱的部门是销售、服务和信息系统，这些是接触客户的关键部门。许多公司都在并购之后不久，有过销售额下降和客户投诉增加的经历。发生这样的事情对公司是最为不利的。在并购中，公司已经被置于公众的密切关注之下，分析家、管理人员、两家公司的员工以及客户，都在研究并购交易将对公司业务会有什么影响。如果销售和售后服务滑坡，人们就会埋怨这场并购，常常开始怀疑并购决策的可行性。而且，客户开始转到公司的竞争者一边，抱怨公司无法提供相应的服务。股东们则被分析家的批评吓住了，纷纷抛了持有的股票。员工们可能纷纷调离，因为他们感到公司的前景不妙。
管理部门必须注意保护关键部门，维持服务水准。这样的形势需要有新的举措能够吸引人们的注意力，并带来实际效果。这包括，设计短期营销奖，或对客户服务人员进行培训和提供信息。另外一个措施就是作专题性广告，把并购之后的服务承诺传递给客户。不论采用什么具体办法，都必须制定提高销售额与服务的方案并尽快实施。
4．提出更高的业绩标准
管理高层应当向被并购方员工队伍提出新的、更高的业绩标准。这是一个最恰当不过的时机，使人们行动起来。
前面已经提到，并购使人们回顾自己的行为，重新评价已有的工作方式。这种自省，再加上并购带来混乱因素，使人们更容易改变自己的行为。精明的管理人会抓住这个机会，使员工把自己的潜力发挥出来。
但重要的是，应当清楚地表达那些新的、更高的业绩标准。母公司主管应当对人们达到这些标准的能力表现出信心。仅仅提出更高的标准是不够的，员工们必须了解，母公司是相信他们的，相信他们有能力达到这些标准。
总的说来，员工们所希望那些更高的业绩标准是清晰明确的，而不是模糊和定义不清的特别苛刻的标准。他们希望了解，衡量业绩的尺度如何掌握，以及由谁来进行衡量。最后，当面对更高的工作要求时，如果最高管理人员真正相信他们能够达到标准，员工们会很好地适应这些较高的标准。
5．为企业建立方向意识
人们面对更高的要求，便能够做得更好。同样，当他们有了一个明确的方向时，他们也会改进自己的业绩。通过迅速地建立起组织目标，可以使企业的资源集中于最重要的用途上。与并购相关的许多常见问题，都是由于人们突然脱离了原来的轨道，缺乏明确的目标而盲目行事或不知所措。
研究资料已经令人信服地证明，不论是一个人或是一个组织的资源，都会服务于明确的目标。被并购方的员工常常几个月的时间没有明确的工作目标。母公司也许想让被并购方沿着原有的轨道继续经营，实现原有的公司目标。尽管母公司这么说，被并购方的人们常常认为情况不会是这样。那里的员工们往往持怀疑态度，直到并购方确实理解了原来的公司目标，以书面形式予以重申。
在并购的这一阶段，人们可以从专注短期目标中获益。设定长期目标需要更多的时间和精力，而且要涉及更多的预测。此外，人们还可以通过看见了短期目标的实现而获益。这会使他们受到鼓舞，建立信心，使公司恢复业务发展的势头。一些中期或短期的目标应当与并购之后的形势联系起来。也就是说，它们只是为推进并购工作而设计的过渡性目标。
在设计这些新的目标的过程中，管理部门需要精心安排，确保这些目标之间的协调。不同的人很容易把相互抵触的目标变得更加冲突，结果使那些个人或团体在工作中发生争吵和不睦。当管理人员执著地追求各自的目标，而这些目标又互不相容时，这种努力就是没有意义的。
仅仅设定目标，或者保证这些目标的协调性是不够的，还要将这些目标传达给负责实现目标的人们。这要求有很大的公开性。管理部门需要把人们的注意力集中在已经建立的目标之上。同时，需要定期、经常地向人们提供关于向目标进展的具体反馈情况。
员工们有了清晰明确的目标，以及关于他们业绩表现的经常性评价，就会干得更好。在并购之后，这些基本的东西常常不见了。结果，人们陷入眼前的事务，不能充满生气、全神贯注地迎对未来。
6．采取支持与肯定的态度
对被并购公司的大多数人来说，并购是一次恐怖的经历。它给人们带来不确定的感觉。当管理高层实际上采用上面提到的一些措施，例如提出更高的工作要求，或者建立新的公司方向，员工们就会变得不安起来。由此产生的自然倾向是，人们的工作行为受到更大的抑制。他们做事更加小心谨慎，不愿承担那些对企业有益的合理的风险。
母公司的人们经常无意地强化了员工们的抑制倾向，加剧了他们的担心。这种情况多发生在他们对被并购方人们的态度不耐烦、挑剔或者居高临下的时候。并购事件使得各个层次的人们更加敏感，他们的自尊心很容易受到伤害。几乎很小的刺激就会使他们采取防备的态度，或者变得消极起来。
母公司的管理人员应该下功夫建立并保持一种适宜的气氛，使人们感受到鼓舞、支持和充满希望。母公司中所有与被并购方员工接触的人，都应当接受正式的指导，知道如何顺利地进入所并购的公司，以及如何与那里的人们打交道。母公司应当吩咐其工作人员，利用每一个机会公开地、私下地、书面地或当面地对被并购公司的个人及团组给以表扬。新的组织应该得到的是肯定，而不是批评；应该是鼓励，而不是恐吓；应该是激励，而不是让人感到压抑。如果被并购公司的员工感到被重视，他们就会做出最好的回应。
想到必须要向一班陌生的主管人重新证实自己的能力，被并购公司的许多员工可能灰心丧气。如果并购方像占领军一样进入和征服目标公司，将会进一步强化这种情绪。此时，母公司的所有代表应当保持谦虚谨慎，同时需要指导被并购公司的人们重建自尊。
7．塑造新的公司形象
如果要把新的员工队伍整合好，使之真正地合为一体，那么通常是越早越好。在新的公司结构中，被并购公司的人们需要得到一种“公民身份”的感觉。如果母公司管理高层采取脚踏两只船的观望态度，既不吸纳这些员工，又不批准其按照一个独立的子公司来运作，消极情绪就会迅速蔓延。
并购事件使被并购公司失去了原来的身份。随着身份的丧失，员工们的责任心常常下降了。由于这个公司已经不再是人们寄托情感的明确实体，人们的工作动力便消退了。此外，当一些管理人员离职以后，员工个人与上级管理者或业主的关系纽带被割断了，从前激励员工的忠诚与敬业精神也消退了。
当然也有一些公司，他们的并购理念没有对目标公司的身份构成威胁。他们慎重行事，使被并购公司保持自己的独立身份。每一个子公司都继续使用原来的名称及标志。
如果取消了被并购公司原来的身份，那么母公司（或存续公司）有责任接纳被并购公司的员工。应让他们了解母公司的历史，向他们传输母公司的价值观、规范和公司理念。做这些工作时，自然应当采用温和的方式。不应当以宣传或者洗脑的方式进行教育，而应当态度真诚，讲求实际。
8．及时确定角色、责任和上下级关系
并购交易一经完成，被并购公司各个层次的管理人员需要重新确定他们的权限、上下级关系以及所负的责任。此外，还应当让他们充分了解自己的工作应该达到的标准。
在并购交易完成之后，这些措施应当尽快着手进行。必要时，并购方为了速度可以牺牲一些细节。主要的事情是，不要让被并购公司的员工处于一种盲目状态，或者让一些人无所事事，另一些人做不该做的事情。不论是发生哪种情况，通常都会派生出一些事后必须解决的问题。这些问题造成了并购之后那么多小规模冲突的发生，使得最高管理部门不能把主要精力集中于公司的整合。
并购者常常认为，他们已经明确地告诉人们由谁负责，谁是谁的上级，每个人应该怎么做。但是人们还是不停地抱怨，搞不清上下级关系，权力结构也不清晰。员工们感到好像在迷雾中工作。这样的情况可能引起失望的情绪和关系的紊乱，结果是又一次打击了员工的积极性。并购者应该意识到，不解决这些问题，人们便不能完成这个调适过程，实现并购的目标。
