1.细节管理很重要
管理无大小之分，成功的领导者是善于细节管理，善于从小处做文章，使得身边从不缺乏赞赏的眼光。
一个企业或公司里，往往有大事也有小事，而对于领导和主管的管理工作，也有全局和细节之分。因此有的领导，对于大事和全局都抓得很紧，却对一些局部和细节则完全放任不管。这类领导和主管，可归其为大事清楚，小事糊涂之类型。
这样的领导和主管合不合格？称不称职？答案是否定的。因为他们的上一级领导并非让他们只管大事，不管小事。在企业或公司里面，事有大小和微细之分，但领导对它们的处理则不应有任何分别。很多领导和主管，就失败在对细节的忽略和放任，结果被上一级领导炒了鱿鱼！
例如礼貌这个小小的细节。
礼貌不分地位、身份、性别、年龄，是每人都应该具备的。何况身为别人的上司，既要显得高人一等，更应在个人修养上下功夫。务使在各方面，均凌驾于下属之上。早晨与下属打招呼，一般上司只有“唔”的一声，或敷衍地把头微微一点，就算是作了反应。此举是极不尊重别人和自己的，连怎样适当地回应也不知道，从前在低位或在学校里所学到的礼貌都全搁置一旁。
下属向你称早，要回应一声，无论任何时候，礼貌是不会因地位和职别不同，而有所改变的。如果你在指导下属工作时，态度彬彬有礼，不像暴君式的指令，下属工作起来会更乐意，而且效率会更高。
礼貌虽小，影响却大，形象地说明了细节管理的重要性。
2.充分挖掘企业内在潜力
在任何情况下，谁拥有技术革新，或者至少比它的竞争者占据着技术优势的地位，并能设法通过不断的发展。来保持这种优势。谁就能在市场中占主导地位。所以作为企业的管理者应该意识到。最科学的管理就是充分挖掘企业的潜力，使每一个人都能够发挥出最大的才能。有人做过这样一个游戏：十几个学员平均分为两队，要把放在地上的两串钥匙捡起来，从队首传到队尾。规则是必须按照顺序，并使钥匙接触到每个人的手。
比赛开始并记时。两队的第一反应都是按老师做过的示范：捡起一串，传递完毕，再传另一串；结果都用了5秒左右。老师说：“动脑筋，时间还可以再减半。”一个队先“悟”了，把两串钥匙拴在一起同时传，这次只用了5秒钟。老师说：“时间还可以再减半，你还有潜力可挖！”怎么可能？学员们很不自信。这时场外没参加游戏的人急忙提醒道：“只是要求按顺序从手上经过呀，不一定非得传呀。”一个队明白了，完全抛开了传递方式，开始飞快地把手扣成圆桶状，摞在一起，形成一个通道，让钥匙像自由落体一样从上落下来，既按了顺序，同时也接触了每个人的手，时间是0．5秒，随即欢呼声起。
这个游戏可以给人一些启示：单纯模仿会造成思维定式，提高效率就要开动脑筋，寻找新方法。
创新遇阻往往是企业自我设限造成的。当一个新目标提出时，可能会产生“是否可能”的怀疑，但当外界给你肯定的答案和压力时，经过努力你会发现，原来目标是能达到的。而且，目标定得越高，压力越大，但目标最好是循序渐进地推进。
企业必须以开放的姿态对待周围的竞争者；另一方面也要重视身份超脱的“外援”，当局者迷，旁观者清，他往往会以关键的思考点醒当局者。
之所以大家敢于大胆地尝试，是因为游戏中没有破产等损失的风险存在。可见企业中应该有一个“决策实验室”，在小范围中做试点工作，在尝试中寻找创新。
有一个企业领导，让大家围绕马桶发散思维，企图找到最好的设计，他的台词只有一句，就是充满激情地说：“太棒了！还有呢？”开始，一阵习惯性的沉默之后，有人开口：“如果马桶不用冲水，又没有臭味有多好！”领导马上一拍大腿：“太棒了！还有呢？”另一个说：“如果在马桶上也不影响工作和娱乐有多好！”
领导伸出大拇指：“太棒了！还有呢？”“如果小孩在床上也能上马桶有多好！”……最后的讨论结果是，有三种马桶可以尝试生产并投入市场：一种是能够自行处理，并能把废物转化成小体积密封肥料的马桶；一种是带书架或耳机的马桶；再有一种是带多个“终端”的马桶，即小孩老人都可以在床上方便，废物可以通过“网络”传到“主”马桶里。
在一个充满鼓励、没有威胁的环境里，更容易激发员工的创造力。而现实生活中最常见也最可怕的情况是，刚“发散”就“收敛”，当员工提出“如果……有多好”的声音时，领导和同事往往会用“不行”或“不可能”来回应，由此压抑了许多创意的产生。所以企业的领导应当能够宽容不同的想法，不要很快就下否定性结论，而应让员工敢想、敢说。
企业在创新时一般要适当运用两种思维，一种是发散性思维，另一种是收敛性思维。“发散”是搜索所有的可能性，这个过程不怕奇思妙想，不怕荒诞，重在突破常规。“收敛”是考察其可行性，重点研究新的创意是否具体、实际、可行并能够获利，这个阶段要搞消费者测试等市场调查。
成功的企业往往在于它们那些成功的点子。但现代社会瞬息万变，点子常常会在一夜之间变得过时。因此，要想在未来继续生存下去，企业就必须以创新当先。
分析美国历年评出的500强企业不难看出，成功的企业大都是不断地重新评估自己的处境并且相应地改造自己不断创新。美国3M公司就有一条15％规则：公司鼓励员工拿出自己15％的时间考虑新点子，不管这些点子是关于什么项目。因此，3M公司自1902年起一直长盛不衰也就不足为奇了。
企业如何取得成功实现你未来的目标，有关人士建议：想让别人认可是不可能的事，为了成功不怕失败，以及敢于打破规矩。
作为龙头的通用食品公司、宝洁公司和雀巢公司在1987年几乎占领了美国咖啡市场的90％。它们并不担心新兴公司有可能会抢走它们的很大一部分市场份额。当这三个巨头仍像往常一样做生意时，明星咖啡连锁公司密切关注市场需求，发现顾客购买咖啡时优先考虑的事情发生了变化：顾客愿意多花一倍的钱购买质量优良的精品咖啡。明星咖啡连锁公司因此获利多多。到了1993年，明星咖啡连锁公司和类似的公司共占领了美国咖啡市场的22％。不言而喻，通用食品公司、宝洁公司和雀巢公司损失巨大。
要知道，任何企业公司中都有可能存在一条威胁你生存的“马其诺防线”。如果你的企业公司目前仍然实施着以往奏效但现在已过时的点子，毋庸置疑，迟早会陷入自满的壕沟之中。
3.追求质量是一种管理艺术
产品的质量是企业的生命，只有优质，高效的企业才能在任何与挑战中永远立于不败这地。所以，企业必须把好质量关。无论从事任何经营，都要严格要求产品质量。如经营管理没有质量管理的观念，那么这个企业就不能发展。用高品质的产品和服务来征服市场，赢得顾客，而精益求精是质量的精髓。
产品质量是当今市场竞争的焦点和根本手段，是产品能否在国际市场上取胜的一个关键性的决定因素。在我国未来的市场经济中，实现经济增长的方式也发生了根本的改变，它已从粗放型向集约型转变，这实质上就是提高经济生活的质量。
在众多企业中，真正树立了质量意识的企业才能把质量放在至关重要的地位，也才能真正树立自己的品牌。所以，要生产优质产品，首先要树立正确的质量价值观。
海尔企业就是这样一种紧紧依靠质量而闯出来的家电企业。
1985年，青岛电冰箱总厂生产的瑞雪牌电冰箱(海尔的前身)，在一次质量检查时，库存不多的电冰箱中有76台不合格，按照当时的销售行情，这些电冰箱稍加维修便可出售。但是，厂长张瑞敏当即决定，在全厂职工面前，将76台电冰箱全部砸毁。当时一台冰箱800多元钱，而职工每月平均工资只有40元，一台冰箱几乎等于一个工人两年的工资。当时职工们纷纷建议：便宜处理给工人。
张瑞敏对员工说：“如果便宜处理给你们，就等于告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱。今天是76台，明天就可能是760台、7600台……因此，必须解决这个问题。”
于是，张瑞敏决定砸毁这76台冰箱，而且是由责任者自己砸毁。很多职工在砸毁冰箱时都流下了眼泪，平时浪费了多少产品，没有人去心痛；但亲手砸毁冰箱时，感受到这是一笔很大的损失，痛心疾首。通过这种非常有震撼力的场面，改变了职工对质量标准的看法。
海尔人认为，如果生产的产品差一点，这种质量不可能走向国际市场。质量上的小差异，实质上是质量意识的大差异。如果不解决这种观念上的差异，就不可能真正解决产品的质量问题。
正是这种质量意识，企业完成了质的飞跃。1987年6月，世界卫生组织、国际银行第三届电冰箱招标，“琴岛一利勃海尔”力克世界上15个参赛选手，一举夺标，成为我国首次在国际上中标的家电企业。1988年，“琴岛——利勃海尔”捧走了全国定点电冰箱产品联展“最佳信誉杯”和全国电冰箱行业惟一的“质量管理奖”，摘取了“轻工业优秀出口产品奖”金牌，出口创汇先进企业“金龙腾飞奖”金杯，在轻工部质量管理监督管理委员会和中国质协用户委员会主办的国产双门电冰箱全国联合质量跟踪评定中，又荣登榜首。同年12月，电冰箱国优评比，总分第一，又获金牌。1990年9月，青岛电冰箱总厂又获得了“国家质量管理奖”。获此殊荣，按青岛电冰箱厂总厂员工的话说：“我们琴岛——利勃海尔的金牌是砸出来的。”
“Doitrightthefirsttime！”(一次成功)，这句话在美国企业广为流传。这是企业管理者对产品质量严格的要求。
一次成功是达到产品完美无缺这一目标的最理想的做法。真正费钱的是不合质量标准的事情——没有在第一次把事情做好。
在美国，许多公司常常使用相当于总营业额15％到20％的费用在测试、检验、变更设计、整修、售后保证、售后服务、退货处理以及其他与质量有关的成本上，所以真正费钱的是质量低劣品。如果企业第一次就把事情做好，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免。
追求质量是一种管理的艺术，如果企业能建立正确的观念并且执行有效的质量管理计划，就能预防不良产品的出现，使工作充满乐趣，生产力高度发挥效益，不会为整天层出不穷的质量问题而头痛不已。
国内外成功的企业都把保证质量放在极其重要的位置上，因为它们明白，一次小小的疏忽、一点小小的马虎都会为企业带来莫大的损失。
一进日本某企业大门，就可以看到这么醒目的一条标语“100-1=0”。这是告诫员工，本企业出产的产品中如果混进一件次品，就要使企业信誉扫地。这条标语给来该厂参观的人留下了深刻的印象。
正因为产品质量对企业生存和发展具有决定性的重要意义，所有企业在质量管理上都不敢有丝毫的懈怠。通过有关质量的外部环境研究和内部条件分析，确定质量战略目标，制定质量政策和措施，调整组织结构，建立质量保证体系，并通过TQC小组等非正式团体参与实施全面质量管理。
4．企业管理的中心是人员管理
企业以人为本，企业的兴衰成败与人有很大关系，企业管理无小事，企业员工素质的高低将直接影响企业的发展。所以，管理者一定要重视人员管理。
人是公司得以存在的支撑，人不是机器，人是有感情的。所以，企业的管理者应该时时想着为员工分忧解难。这样，员工也定会与企业忧患与共、共同进退。对员工不关心，可以节省经费和开支，但只是短期的，关心职工要付出更多的时间和金钱，但它的效果是长期的。
企业的管理者应该牢牢树立“以人为本”的观念。以人为本，就是以企业的员工为本。
作为一个人，如果当你悲伤时，有人替你分忧；当你快乐时，有人与你共享喜悦。那么你会把他当作你的知己。
作为一个公司，如果管理者对员工悉心关照，想员工所想，急员工所急，就会有较大的功效。从人作为感情动物的特性来说，你关注我，我也会想着你，这就会形成员工与公司忧乐与共，共同进退。
韩国十大财阀之一、鞋业大王梁正模就成功地做到了与员工忧乐与共，使得大家愿意与他同生共死。
早期，梁正模在他父亲公司里做事，主要处理公司与代理商之间的有关事宜。在他的工作中，他并没有把人与人之间的关系看成简单的相互作用，相反，他总是特别诚心地对待别人，所以与那些代理商建立了良好的信任关系。
梁正模突破了公司与代理商之间的“工具型”关系，更没有去算计别人，而是真心地和这些代理商交往。他总是能站在代理商的位置，替他们着想，充分照顾他们的利益。代理商们都愿意与他打交道。
在日常交往中，梁正模常常关心这些人的生活，如果遇到困难，他总是鼎力相助，帮助他们，有时甚至在他们困难时，主动送钱给他们，这些都令这些代理商非常感动。当时他们虽无以为报，但他们把这一切记在心里，并把他作为一个值得信赖的朋友，随时准备来报答他。
这些人情资源成为梁正模创业初期的无形资产，而且这些无形资产迅速转化为有形资产。在他开始创业时，没有足够的资金，向银行贷款也很困难。以前的代理商们知道后，马上向他伸出援助之手，帮他渡过难关，这些分布在全国各地的代理商们筹足了钱，借给他，而且不要利息。在这些朋友的帮助下，梁正模的公司如期建成。
不幸的是，他的工厂又遇到了几次火灾。每次火灾后，他又奇迹般地站起来，这又是得益于代理商们的支持，有的甚至拿出了空白支票给梁正模用。
这就是得人心者得天下的道理，人心的获得是靠与别人同忧苦、共患难。
梁正模开办了自己的企业后，对员工也是关心备至。当他和工人接触时，总是问他们在工作中和生活上有什么具体困难。在获悉困难后，他总是想办法替他们解决。
他的工厂里有一位技师朴明镇，技术高超，是梁正模多花了几倍的薪水请来的，由于朝鲜半岛的南北分裂状况，他与家人被迫分离。对亲人的思念，使他非常痛苦，面对这种状况，又无能为力，只有每天以酒解忧。
梁正模知道这件事后，每天陪着他一起喝酒，到半夜才回家。这样的以人之忧为己之忧，深深打动了这位技师，他晚上不再去喝酒了，而是把全部的身心都放在技术创新和技术改造上，使公司的产品在质量和数量上都大大提高，在竞争中处于有利的领先地位。
梁正模的成功，在很大程度上是他处理人与人之间的关系的成功。在韩国、日本、中国、东南亚等国家和地区，儒家文化的传统使得人与人之间重视亲情式的关系，这是一种良好的人员管理模式。
