这个竞争情报体系可以包括很多的内容：竞争对手情报部分、有关竞争对手的一般统计数据、趋势图、主要竞争对手列表、市场总体规模统计数据、竞争对手新闻、竞争对手简介、合作伙伴的主要信息、私人讨论区、行业总览：以及根据各职能部门信息需要设置的栏目等等。
2、建立工作方法
建立一整套科学、可行、高效的竞争情报工作方法，如竞争情报流程，关键情报课题选择，战略情报与战术情报协调的TAP-IN机制(团队、人力资源配置、计划、互动、人际情报网络的协调方案)，竞争情报成果评估，从而保证竞争情报工作的实施；高管层以及各职能部门也可以定期地提出需要的研究课题，情报部门对课题进行筛选确定，然后根据确定的课题，收集情报，开展研究工作。
3、建立网络
建设包含组织网络、信息网络和人际网络的竞争情报系统，组建竞争对手的知识库，开发可作为决策依据的竞争情报产品；
4、监视对手
全方位监视和获取同行、客户、供应商、替代者、潜在对手的商业和技术的动态和情报；运用情报分析技术跟踪和评估竞争对手的现行战略、竞争实力、自我假设、未来目标和反应模式，把握竞争对手的能力、弱点、意图和战略；
竞争情报的有效获取有助于企业知己知彼，进行科学决策，取得竞争优势。了解对手，重视竞争情报关乎一个企业的发展乃至生存，一个重视情报、信息的公司比一个没有重视的公司，更具市场竞争力。
当然在“知彼”的前提下还要“知己”。每个人都有自己的优点和缺点，世界上根本不存在完美的人，也没有完美的企业。“知己”的方面我不过多阐述，各企业也要在了解自己的前提下确定合理的发展规划。
中国已经加入WTO，国内企业将面对全球一体化的竞争环境，企业能否在日益激烈的市场竞争中求得生存和发展，在很大程度上取决于其对情报信息的获取、使用，知己知彼。做到好，做到极致，我们就会像《孙子兵法》说的那样“知己知彼，百战不殆”。
三、以小博大、另开新天
公狼的体重一般只有４０多公斤，连它那毛绒绒约４０厘米长的尾巴在内，身长平均只有154厘米，肩高有一米左右。雌狼比公狼的身材小约２０％。但它们能将体重可达500公斤，身长可达2米多的野牛等动物轻松稿定。就是遇到比自己大几倍的狮子，狼也毫不畏惧。狼的是骨子里就有一股以小博大的精神，在企业运营管理中学会狼性的以小博大也是非常重要的。
“以小博大”经营原则的核心是“小”，比如一些中小企业，由于技术力量薄弱，后续资金有限，实在难于支撑更多产品的生产或者经营，靠自己单枪匹马的奋战和与强大对手的硬拼是不足取的，而应该凭借自身的优势，取长补短。以小博大，这也许是中小企业的最佳生存之道。
百事可乐就是打击对手弱点，以小博大的经典的案例。
1933年，百事经营前景黯淡，可口可乐则是美国软饮料行业的绝对垄断者。当时百事的掌门人查尔斯·格斯曾试图将弱小的百事转让给可口可乐，但遭到了可口可乐的拒绝。格斯于是采取了一个策略，一举改变了百事在行业中的地位。
当时，一瓶6.5盎司的可口可乐售价为5美分。格斯决定和可口可乐公司的价格保持一致，但是提供给消费者两倍的容量。身处萧条时期的消费者很快对百事的举措做出了反应，消费者开始偏向百事的产品，百事也得以在不到3年的时间里迅速扭亏为盈。到20世纪30年代末，百事很快就坐上了美国软饮料市场的第二把交椅。而可口可乐则是在22年后才向市场投放大容量装的可乐。
造成可口可乐如此延迟反应的原因显得有些可笑，因为一个关键因素竟然来自可口可乐的合作伙伴——公司的瓶装商。可口可乐的瓶装商一直是自己的一大资产，到20世纪30年代，一共有1000多家公司日夜不停的为可口可乐装瓶。但是当百事发起反攻时，这些装瓶商很快就变成了阻碍改革的因素了。
可口可乐公司的装瓶商们已经在6.5盎司瓶子的相关设备上投资了数百万美元，迎合百事的战略意味着这笔投资将付之东流。另外，可口可乐公司要协调上千家独立企业生产都新瓶子也是一项庞杂的工程。由于同盟者利益的制约，大大延缓了可口可乐反击的时间。直到1955年可口可乐推出大容量装产品一事才尘埃落定，而此时的百事已经在全美国建立起了稳固的地位。
eBay公司的首席执行官兼董事长麦格·惠特曼也是以小博大的成功实践者。eBay公司的业务定位为网上拍卖，公司的管理层始终保持着对网络门户公司的警惕。因为与一些大的门户网络公司相比，eBay公司的规模很小。在潜在对手中，美国在线被看作是头号敌人。于是，eBay公司试图通过与美国在线建立密切的合作关系来避免与之竞争。
在1997年秋到1999年夏之间，eBay公司的高层管理人员连续促成了三份协议。第一份协议只是将eBay公司网站挂靠在美国在线的链接上，但是由于eBay公司支付能力所限，没有取得在美国在线拍卖服务的独家代理权力。但第一笔交易为eBay公司赢得了美国在线的客户群体。第二份协议在相对可观的费用支付协议下，eBay公司获得了在美国在线的许多产品目录下的独家代理权。但是，惠特曼也注意到，美国在线拒绝在协议中加入非竞争性条款，美国在线考虑亲自进入拍卖市场的野心并未停止。第三份协议中，eBay公司承诺支付更高的费用，美国在线终于点头，同意在全球市场上给予eBay公司独家拍卖商的权力，并答应两年内不进入拍卖市场。最终eBay公司实现了对美国在线的牢牢控制，也避免了在将来与一个竞争对手的针锋相对。
惠特曼是抓住对手的大师，而美国一家尿布行业的公司———Drypers公司的首席执行官戴夫·皮特斯则创造了另一个“推拉至柔术”的经典。20世纪80年代，Drypers公司是尿布行业新崛起的一家公司，提供低价实用的品牌产品，这对当时的市场领袖宝洁公司提出了挑战。当Drypers公司进入得克萨斯州市场时，宝洁公司用两美元的赠券进行铺天盖地的宣传，欲给Drypers公司沉重一击，这样做的效果是明显的。皮特斯意识到，如果静观其变只能坐以待毙，但是，Drypers公司又没有资金承担在整个得州印刷和发送赠券的能力。皮特斯想出了一个创新性的反击办法，Drypers公司在整个得州大作广告，告诉消费者宝洁公司的赠券同样可以兑换Drypers公司的产品，结果公司的销售猛增。而宝洁公司则搬起石头砸了自己的脚。
在中国开创以小博大扩张模式的企业家，以香港超人李嘉诚最为著名，20世纪70年代的和记黄埔，由英资四大家族之一的祈德尊爵士掌舵，公司从事码头仓储、贸易和零售业务。由于祈德尊在本港及海外，大撒金钱过度投资于眼花缭乱的项目。1973年遇到石油危机，股市大跌，和黄陷入财政危机，至1975年时，大股东祈德尊家族只好出让其33.5%股权与大债主汇丰银行，以换取注资1.5亿来救亡。和黄的困境，使李嘉诚看到了潜在的巨大商机。
汇丰手头上这批股票，最终要找个好人家接手，得到汇丰银行垂青者，就可主宰资产60亿元的商业帝国。李嘉诚通过努力，终于使汇丰银行决定转手于他。1979年，汇丰银行以每股7.1元代价，把手头和记黄埔股份让给长江，只要求长实先付交易的两成（即6.4亿），余数可延迟两年支付。以长江实业当时总资产不到7亿元来说，这是名副其实的以小博大。两年后，李嘉诚正式入主和记黄埔，当时旗下两间上市公司市值均是全港五大。同年《远东经济评论》就把李嘉诚称为香港的超人，并以卡通人物为封面，自此李超人便成为李嘉诚的代称。1999年，其次子李泽楷旗下盈科数码动力以仅2063亿港元的资金并购市值为3140亿港元的香港电讯，再次创造了以小博大的奇迹，遂成名震企业江湖的小超人。
要实现以小博大有哪些策略呢？
1、混合视听
混合视听是让人摸不着头脑，达到突用奇兵，获取最大收益的目的。
哈雷·戴维森摩托车集团是美国最大的摩托车生产厂家之一。2003 年下半年，哈雷·戴维森摩托车集团在纽约州的格洛弗斯维尔市的报纸上登出了很小的一幅广告——“哈雷·戴维森公司将在某一天举办‘射猫’活动”。广告刊登出来以后，哈雷·戴维森公司接到了来自人权组织、当地警察局、媒体记者、甚至市长的质询电话，引起了轩然大波，很多报纸都连篇追踪了这次活动。真正到活动举办的那一天人们才发现，哈雷·戴维森举办的实际上是一次用彩弹枪射卡通猫的比赛，活动所有收入都在媒体的关注下捐献给了人权组织。哈雷·戴维森公司美美地出了一次风头。
2、借势行销
“借”通常是指产品借助社会上的大型企业、媒体，及其他的人物、事件或组织良好的知名度、美誉度或被关注度进行宣传，从而将其优势在潜移默化中转移到自身品牌上来。宣传的关键在于要找对着眼点，借势造势，形成热点，从而行销售之实。大型企业有良好的商誉和响当当的品牌，中小企业可以借之，大型企业有宽广快速的营销网络，中小企业可以借之；大型企业有充裕的资金和先进的管理技术，中小企业也可以借之……。媒体有广泛的关注度。只要中小企业具有整合资源的良好能力，一切都能为它所用。
2001年，养生堂公司开始大力推行“买一瓶农夫山泉，就为申奥捐一分钱”的广告运动，巧妙地将商业与公益融合起来。广告中极具煽动力的语言与画面，仿佛一招无影掌，使“农夫山泉”这个名字在不知不觉中深入了千万消费者的心里。
申奥结束后，农夫山泉的“一分钱”运动却并没有结束。2002年，农夫山泉延续上一年的营销策略，只不过换了一个全新的名称——阳光工程。农夫山泉在它铺天盖地的宣传中告诉消费者：只要你每买一瓶农夫山泉，就相当于你为贫困地区的孩子捐了一分钱。而这些钱将全部用来为贫困地区的孩子购买体育器材。除了农夫山泉自身的大力宣传外，各地媒体的广泛报道更使得农夫山泉的形象增色不少。
就这样，农夫山泉先后打出奥运牌、爱心牌推广它的“一分钱”运动。但它的核心策略从未改变。借助推广体育之名，农夫山泉不仅直接刺激了产品的销量，更提升了品牌形象，为企业带来了良好的声誉和无形价值。
3、削枝去叶
在商业运营过程中，对企业所经营的产品进行“削枝去叶”，削枝去叶的实质是高度专业，避免盲目多元化。由于历史原因及传统习惯的影响，许多中小企业也有多元化的情结，这一点在市场中存在短期利润的时候显得尤为突出。大量事实证明，这种倾向对我国的中小企业是非常危险的。因为多元化总伴随着巨大的风险，对于中小企业来说尤其如此：要把本就紧缺的资金分散在多个地方，会导致各项业务的规模不经济；要把触角伸到自己不熟悉的项目，会使得企业在生产技术、经营管理等方面产生许多问题。所以削枝去叶式的高度专业化可以达到良好的效果。具体方法比如，由生产线或者经营项目等方面横向的宽、浅，向窄、深的纵向发展，做到突出重点，集中人力、物力、财力向单一产品或零部件转化，形成适销对路的拳头产品，以高效率、大批量、低成本，长驱直入，所向披靡，占有市场，从而获得最大的经济效益，这样就可以以小博大。
日本火机之王新田富夫就是这样取得的成功。1970年，日本人新田富夫在巴黎学习的时候，见到了一种用完即扔的打火机。这种打火机预先装好燃料，机身密封，可以连续使用1000 次以上。新田富夫眼睛一亮，认准了它会大有前途。
回国后，新田将那只打火机拆开来，加以仔细研究，反复仿制，终于弄透了其中的奥秘，掌握了它的制作原理。经过不断技术改进，反复核算成本之后，新田认为可以走薄利多销的路子，以更低的价格出售，迅速占领市场。
新田富夫算了一笔账：一只打火机使用1000次，售仅仅为100日元，而1000根火柴的售价却是400日元，两者相比，打火机既便宜又方便，而且还节省了不少木材呢。于是，他将一次性打火机的售价定为每只100日元。
1972年，新田富夫筹集了500万日元，创办了东海精品公司，专门生产一次性打火机。 经过反复试验，新田终于攻克了降低成本的技术难关，1975年，东海精品公司推出了“蒂尔”牌一次性打火机。该打火机采用超声波溶接技术，达到密封良好的程度，而装有液化气的机身可以抗230度的高温，外形上以扁盒式代替了旧式的圆筒形，还将机身做成透明式，以消除消费者对液化气的不安。
当时，日本市场上的一次性打火机售价均为每只200日元，而东海精品公司的打火机售价仅为每只100日元，质量优良，价格低廉，一炮打响，从而迅速地占领了市场。结果正如新田所预料的那样，“蒂尔”打火机很快就打败了竞争对手，占领了日本一次性打火机市场份额的90%多。
1978年，东海精品公司开始进军世界市场，很快便坐上了世界一次性打火机的第二把交椅，产品行销全球63个国家和地区。
此后，东海精品公司在技术上不断改进创新，打火机成本仅为每只30日元，出厂价为每只50日元，在市场上占有极大的优势。尽管其他厂商也将一次性打火机的价格降到每只100日元，但依旧无法同东海公司抗衡。在日本市场上，蒂尔牌打火机常胜不衰，至今仍然独占鳌头。
从东海公司的成功案例来看，集聚全部人力、物力、财力，集中精力，搞单一的产品，依靠单一的拳头产品而称雄天下，这的确是中小企业运营时最好的选择，也是最为有效的制胜之道。
4、汇聚焦点
任何企业只能在一定的领域、一定的行业形成优势，不可能在多个方向、多个方面都有竞争力。而中小企业往往难以形成规模性生产和销售，难有较强的研究开发能力，质量、技术、信誉以及市场营销一般都不及大企业，形不成成本领先的优势。所以，明智的中小企业要善于使用“汇聚焦点”的原则，运用市场聚集策略，扬长避短，把有限的资源、资金、力量集中到能够形成自身优势的领域和目标上来，或者谋求成本领先地位，或者争取产品差别优势，如有可能两者兼而有之，在形成相对竞争优势之后，要乘势而行，努力使聚焦策略不断取得结果，使企业在该目标区域内形成鼎立之态，形成核心竞争力。
