“互联网对传统行业最大的改造，不是树立一个电商的店铺，而是用互联网的精神去改造整个企业的组织结构以及流程。”刘世超认为，电子商务对于组织再造主要有宏观、微观两个层面。从宏观上来看，电子商务的运营体系明显区别于传统体系，有着极高的独立性要求。
为什么那么多公司把电商部门专门拉出来成立一个公司呢？刘世超提出：“那是因为整个电子商务的人力体系、财务体系、IT系统、仓储、供应链等全部运营体系都和传统冲突。比如说，前不久我想给一个下属升职，他从经理升到部门经理用了一年的时间。但如果是歌莉娅线下部门的员工想要升到部门经理，则可能需要六七年时间。在同一个公司，这个人在电商部门一年半就是部门经理了，另一个人得熬六七年，谁都不会平衡的。”电商膨胀就是这三四年，传统企业要打造一个行业人才需要至少七八年。但是电子商务的快速发展，容不得那么长时间去培养人。行业里一个普遍观点是，电商4个月就等于传统行业1年。
对于歌莉娅来说，虽然没有把电子商务部门专门成立一个分公司，但还是使用了事业部这种架构来保证电子商务部门的独立性，电子商务事业部有独立的人事、财务、设计乃至商务智能部门，实际上已经是一个完整的公司了。
从微观上来看，互联网带来的电子商务，使得未来企业在管理上呈现一种失控的状态。“未来的管理将从原来基于控制的管理思想，转变为基于信任的授权。”刘世超说，“互联网时代从根本上改变了决策的效率，如果还是想要什么都控制，信息传递的时间成本会让你一事无成。”
在传统的企业管理中，通常是公司的高层进行决策，低层执行。但刘世超认为，依托于互联网的电子商务使信息传递的效率大大提高，导致在电子商务层面的企业管理中，必须把这种结构反过来。因为等到信息传递过来，可能情况已经发生了变化，所以必须要让第一线的人能够做决策，而高层则从原来的决策职能，转变为现在的支持和提供资源。“现在经常是我的下属告诉我，他们需要什么支持以及资源，让我去帮他们解决，每次周会的第一个环节，都是告诉他们我接下来半个月或者一个月的行程，让他们对我提要求。比如，下周我就又被我的下属派到杭州去跟天猫的几个朋友谈。”
而随着组织结构的改变，歌莉娅的人效也显著提高。刘世超透露：“歌莉娅电子商务业务前年89个人卖了6000万，2012年120个人卖了1.7亿，2013年差不多达到3.5亿。我干了1年，人效从1年78万提升到141万，2013年将会从141万提升到250万。这就是组织再造的价值。”
（第十节）武装到牙齿的传统百货O2O布局
银泰能以传统百货的身份积极拥抱电商，主要做了三方面努力：一是突破内部阻力，在制度建设与创新方面达成自上而下的统一思想；二是打破思维模式，促进线上线下商业走向融合；三是紧跟时代，确定做大数据驱动的消费解决方案提供商。
美国排名前十的大电商公司中，除了龙头亚马逊外，其他都是传统企业伸向互联网的桥头堡，是传统企业的身段加上互联网基因的产物，这其中体现的核心主题是：融合。银泰商业（集团）有限公司用拥抱互联网的全渠道战略，印证了其对实体百货业与电商结合转型的选择：2013年上半年，银泰31家门店总销售额为74.29亿元，同比增长16.9%；通过与天猫合作，仅在2013年双十一当天，银泰百货天猫精品旗舰店的销售额就达3704万元，是2012年银泰网上销售的6倍。
实体百货业拥抱电商
从20世纪90年代起，银泰一直处于不断的自我革新中，从传统营销转向富有活力的年轻人营销，到银泰网“触电”，再到率先与天猫开展全面战略合作，这些都是不断创新之举。
随着顾客需求日益提升，电子商务提供的选择和渠道也越来越多，而传统百货业还停留在场地出租的概念中。身为“二房东”的百货公司既不清楚货品端有哪些商品，也无法对顾客进行身份喜好识别，可谓“两头抓瞎”。银泰意识到，转变百货经营模式迫在眉睫。2010年，银泰网上线，经过多次调整改版，最后定位于时尚B2C。2012年，银泰网销售收入接近6亿元，同比增长281%，占整个银泰百货集团的4%，相当于一个中等门店的销售额，虽然规模仍然较小，但发展非常迅速。
银泰网的持续发展，是银泰互联网思维的重要体现，为银泰积累了电子商务的经验和能力。“零售商的终极目标是泛渠道，即以顾客需求为中心，想方设法把新技术运用到各种渠道上，把零售品牌全面渗透到顾客的生活习惯中去，银泰未来的方向，是大数据驱动的消费解决方案提供商。”银泰CEO陈晓东表示。
传统百货精心布局O2O
银泰为了拥抱互联网，做了一系列努力。
首先，以客为先：一是借鉴互联网“去中心化”思想，不简单以销售目标为导向，而希望培养客户认同感；二是不一味鼓励客户买很多东西，而要求员工能引导客户用合适的方式买到适合的商品；三是根据“以客为先”的原则，去确定银泰的商品品类；四是在2013年举行了银泰商业首届技能大赛，分收银员、客服人员、导购员、保安员四大岗位进行比赛，每一个技能考核点都折射了员工为顾客提供服务时的细节点，技能考核的最终目的是展现服务水平，推进员工强化“以客为先”的服务理念。
其次，全渠道战略：打造“24小时银泰”，将线下门店、银泰网、天猫银泰旗舰店和移动端充分融合，打通线上线下的商品、营销、服务、体验、会员，让银泰无处不在、无时不在，围绕着所有的消费环节，做一个无缝平滑的体系，去满足顾客需求。银泰还在实体店设置触摸屏，方便顾客线下体验、线上购买，还可提供网上订单查询和提货、送货服务等。
再次，互联网思维：其精髓是开放、透明、分享、责任，体现在商场活动上是娱乐、社交化。网络购物方便快捷，但缺乏体验，也丢失了娱乐和社交属性，银泰的线下活动追求“怎么好玩怎么来”。历年来，银泰百货积累了200多万VIP会员，2012年10月推出针对高端会员服务的VVIP俱乐部；2013年5月推出社交网络“银泰闺蜜圈”，3人以上的银泰VIP会员组群能享受更多积分与活动优惠，分享购物快乐。在2013年6月29日，银泰举行了年中庆活动，通过浙江电视台的直播，银泰全省22家门店销售同比上升223%，两天共实现销售收入2.8亿元。
最后，大数据驱动：将门店商品数字化，逐步抓取用户数据，包括进店用户数据和VIP用户数据，打通线下实体店和线上的VIP账号。2013年年底，银泰在所有实体店完成免费WIFI铺设，当一位已注册账号的顾客进入实体店，手机连接上WIFI，顾客过往与银泰的所有互动记录、喜好便会在后台呈现。通过对实体店顾客的电子小票、行走路线、停留区域的分析，来判别顾客的购物喜好，分析购物行为、购物频率和品类搭配的一些习惯，并可随时根据客流量增减无线POS终端和无线PC终端，改善顾客购物体验。银泰网甚至可以累积不同用户对品牌和折扣喜爱程度的数据，依托成熟门店的相关数据，再根据新开门店所在城市的用户分析，导出新开门店组货和招商的指导意见。
在新业务领域里，2013年5月，银泰集团与阿里巴巴等企业共同投资成立“菜鸟网络”，银泰集团持股32%，成为仅次于阿里的“菜鸟网络”第二大股东，致力于打造一个以物流数据网络互联实现共赢的平台；银泰发起投资创办的“友宝在线”，已成为全国最大的互联网自动售货机公司。
以创新姿态打破思维模式
银泰公司的CEO陈晓东表示，电子商务对传统企业最大的影响体现在思维模式上。一些传统企业的思维模式还停留在线性结构上，很多利益格局已被固化且难打破。电子商务导致的促销手段、营销方式的改变并不是核心，最根本的核心，是电商具备了互联网思维—开放、透明、分享—并运用这种思维，打破了既有的、僵化的利益格局，在供应商和顾客之间建立了直接的、高效的沟通渠道。本质上，电子商务与传统零售商之间的竞争是思维模式的竞争。
以改变商场促销模式为例。在联营制模式下，无节制地做各种促销活动并不能满足客户需求。有一家银泰店，一年内促销活动的时间计划了273天，问他为什么要273天？回答是，因为2013年做了263天，2014年必须再增长，所以就是273天。其实，这就是一个惯性思维，因为改变会触及利益。在既得利益面前，如果没有很强的自我激励和很强的危机意识，企业的改变是根本做不到的。
银泰在内部制度建设与创新上做了很多工作和努力，以保护创新、激励创新，形成创新的文化和氛围。比如，银泰内部成立了“创新工作保障小组”，由CEO陈晓东任组长。此外，还有集团内部业务创新宽容的容错机制，可以说这一机制是保障企业创新的核心。错了是应该的，成功了才是意外，只有高层具备这种想法、胸怀和包容的态度，员工才敢放胆创新。否则，创新很难成功，慢慢地，企业就会形成故步自封、唯上而尊的僵化体系。
