凭借2万元的创业资金，林佐义在淘宝上开起了网店。创业初期，资金严重匮乏的林佐义选择了走贴牌代工的最优成本路线。所有从各大家具厂拿到的家具产品，放到淘宝林氏木业店铺货架后，都被贴上了林氏木业品牌进行代理销售。在那个家具业电子商务刚起步的阶段，先吃螃蟹的林氏木业轻松享受到了市场红利。2008年年底，林氏木业的年销量突破2000万。此后，林氏木业进驻当时的淘宝商城，开始绑定大淘宝跑马圈地。而林佐义很快发现隐患：跑马圈地的不止林氏木业一家，竞争对手将会越来越多，但贴牌代理模式太容易复制，一旦市场红利消失，很可能被市场抛弃。为此，改良商业模式被提上了日程，林氏木业开始建立自己的品牌标准，自建工厂和仓储，掌握从生产到销售的产业链。
2009年下半年，林氏木业建立了工厂和仓储，总面积600多平方米，工人约50人。工厂生产什么样的产品，才能在市场热卖？林佐义的决策标准，是以数据化的分析来确定市场定位和具体的产品销量。
经过近两年的大淘宝平台运营，林氏木业已经积累大量的销售数据。通过分析林氏木业的产品销售数据，同时对比淘宝平台上的热卖家具单品，林佐义发现，住宅类家具是热卖主流，欧式、韩式家具系列中的田园、现代、乡村风格，普遍受到以80后为主流的网购人群的欢迎。为此，林氏木业及时调整了产品定位，将产品风格由最多时的3000多款，精编至目前受市场欢迎的1000款，同时通过数据分析，确定其款式、颜色和价位，交由设计团队进行产品设计。
通过掌控家具生产链、重新确定产品定位，林氏木业已经剥离了原本的“代理贴牌商”身份，成功获得并提升品牌溢价。这样，林氏木业将生产加工费用压缩至价格的5%~6%，而一般情况下这个占比是10%~20%。2010年当年，林氏木业销售额达8000多万，2011年增长到1.7亿，2012年成倍增长至3.8亿。
以数据为基石的运营
纵观林氏木业5年多的创业史，数据化运营是其崛起的基石，贯穿其产品营销和企业运营的全过程。
林氏木业自创业始，就依赖于数据的收集与分析。更随着企业壮大，加深了对数据的依赖程度。2012年，林氏木业根据自身的经营管理法则和数据采集需求，研发出个性化的ERP系统。
2013年的“双十一”购物节即将到来之际，林氏木业定下了“天猫林氏木业旗舰店和旗下7个子店共实现销售额2亿”的目标。为完成这一销售目标，林氏木业需要对“双十一”前期的数据进行分析，“系统里能看到最近的流量趋势、咨询量、收藏量、放进购物车量，数据好的在哪里，差的是哪里出问题等，基本能反映出来，我们就根据这些及时调整策略。”林佐义介绍说。
根据系统数据的指向，林氏木业最终确定了“双十一”期间共8大风格的600多款产品上架，包括美式、欧式、中式、法式、韩式等细分风格。备货中，以软体家具的占比最高，其次是板式。“双十一”当日，天猫林氏木业旗舰店内共有9款产品销量过千，其中一款皮式沙发销量达3000多套。
在产品品类确定后，更为重要的一件事则是定价。“产品定价在运营中是一件头等大事，会涉及初步价格、修正价格、正常价格、促销价格、双十一价格等。”林佐义表示。
无论是平时还是“双十一”，林氏木业的所有产品初步上架前，都会根据成本、市场需求等因素测试最初价格及预期销售额。产品上架售卖后，如果市场反应未达到预期，林氏木业会进一步根据浏览量、收藏数、停留时间、跳失率、下单数等分析问题所在。如果是价格问题，会对价格进行修正，直到产品销售单量符合预期，然后将最终的修正价格确定为正常销售价格。
据调查，林氏木业店铺内的一款热卖沙发，在其产品的生命周期内，平均改价10次，从上架初期最高的2349元，到产品清仓时降至1479元。这些价格浮动，均是根据市场销售数据做出的最及时的改价，从而让林氏木业获得较高的利润回报。
根据林氏木业向《经理人》提供的信息，双十一前后，其系统需要处理10多万订单量。如此大的订单量，林氏木业如何快速处理，以保障售后服务？
例如，客户在林氏木业旗舰店购买了一款沙发。下单后，订单会自动下载到林氏木业的ERP系统，客服根据订单对接客户确认，客户确认后，订单会转到跟单部，跟单部审核是否有现货，如果有现货，订单会立即转到仓库发货，如果没有现货，则转到工厂下单生产。
而对于团队管理，林佐义也是奉行数据化决策的原则。从2010年开始，林氏木业内部就已经开始使用自行研发的企业管理系统。员工上班打开电脑后，系统会自动弹出当日应做的事件，员工每处理完一个事件，其结果都会显示到上司的系统内。这样，作为老板的林佐义每天可以很清晰明了地浏览公司全体员工的工作状况和公司的整体运营状况，尤其是所有业务量的完成情况，这些数据可以帮助林佐义及时查找问题的原因，为处理和决策提供客观依据。
从最初只有几个人的小淘宝店，发展至拥有300多员工、3个家具厂、4个仓储，总面积十几万平方米的企业。这些，都与其数据化运营密切相关。
（第九节）像借力地产泡沫一样抓紧电商膨胀
随着互联网的发展，传统企业电商之路的趋势不可逆转。歌莉娅作为传统企业进军电子商务领域，最根本的改变不在于互联网这个渠道，而是因为互联网改造了整个企业的组织结构以及流程：在传统的企业管理中，从公司高层进行决策、低层执行的架构，改为低层进行决策、高层提供支持的架构。
9月4日，北京迎来了2013年的第一场秋雨。坐在四合院的屋中，欣赏着南宋词人蒋捷的《虞美人·听雨》，品着香茗……很难想象这是一场关于电子商务的正式采访。
歌莉娅电子商务总经理兼歌莉娅互联网营销总监刘世超，是一个喜欢宋词的、在“电商圈泡茶最好喝”的经理人。他没有一般职业经理人的强势，不提倡加班、不参加午餐会，信奉“己欲达而达人”的管理思想：“我提倡快乐管理。我的业绩是在员工愉快的基础上实现的，而不是希望为了业绩或是目标，把大家都累残了，累病了。”正如德鲁克所说：管理就是人性。
组织行为学中有一句广为流传的名言：一个组织的绩效，60%是由于组织中的非正式交往和非正式关系决定的。也许正是因为这种管理思想，歌莉娅这个传统女装品牌在电子商务这个全新渠道中迎来爆发，销售额以每年50%的速度递增。
组织结构带来的人效瓶颈
2008年，作为歌莉娅的创始人，还不太会上网的胡启明为歌莉娅定下了进军电子商务领域的战略。巧合的是，也是在这一年，还在宝洁市场部的刘世超也开始筹备宝洁淘宝商城的项目。
“由进淘宝这件事，就看出了两个企业的差别：歌莉娅说进就进，当年就卖了200万；而宝洁，从2008年我提出进驻淘宝店，到大家论证，过了整整一年，到2009年才在淘宝商城开起了店铺。”刘世超说道，“这也是为什么许多跨国企业不适合在中国发展的原因，—它的决策流程太慢了。”
歌莉娅女性时尚服饰品牌诞生于1995年，公司集女装研发、生产、专卖销售于一体，这家目前拥有2000多名员工的本土女装品牌早已跻身第一集团。但随着互联网的发展，传统企业走电商之路的趋势不可逆转。作为一家线下经营很成功的女装服饰品牌，歌莉娅必然也需遵循这一趋势。
随后几年，歌莉娅的电子商务业务蒸蒸日上；而刘世超在一手打造了宝洁的“生活家”项目（生活家项目是宝洁第一次在互联网营销和电商项目的实践），拿到了宝洁的奖励股份，功成身退后在淘宝卖起了刹车盘。
这时，歌莉娅的电子商务增长遇到了瓶颈。恰逢刘世超“在将自己的淘宝店做成了类目第一名后，突然意识到，自己仍然想要从事改变人们生活方式的行业”。于是双方一拍即合，歌莉娅多了一位电子商务总经理兼互联网营销总监。
2012年，刘世超刚刚加入歌莉娅的时候，歌莉娅的电子商务业务正处于一个瓶颈期，刘世超回忆道：“当时的歌莉娅产品好、品牌好，及早进入电商并销售专供款这一战略也没有问题，问题就在于对电商特性的适应比较弱。”
歌莉娅用了4年时间，将电子商务从零做到了六七千万，这已经是很好的成绩，而制约歌莉娅电子商务发展的主要瓶颈在于组织结构不健全。刘世超说：“零售业的根本竞争就是两点，开店就比平效（每平方米的效益），而线上做品牌就比人效（人均效益）。其中，组织结构直接决定人效。”
电商的核心是组织结构再造
如果说，“快乐管理”是歌莉娅管理的指导思想，那么，组织结构再造就是具体的执行层面。
