狼知道自己的全部优点和弱点，更知道猎物的每一个特征和习惯。在不同的时间和地点，面对不同的对手，狼群都会采取不同的策略。
如果你能看到一次完整的狼群围猎，你一定会被“狼阵”所震撼。它们各就各位，各司其职，用它们的智慧、力量、勇气与对手博弈。
企业如果拥有了这样的“狼阵”，定能战胜各种艰难险阻，从行业中脱颖而出。
1.与狼共舞必先为狼
“与狼共舞必先为狼”，这是海尔开发市场的座右铭。
野狼的精神，就是胜利者的精神。而狼的终极处世哲学———纪律严明、团结一致、态度冷峻、坚毅果敢、决不妥协、策略为上、求同存异、生死相随、沟通交流、不断学习，在公司管理界更是风行一时。
所以，在适者生存的世界里，对公司员工进行狼的哲学的教育，是十分有必要的。当然，在进行狼的教育时，要注意狼的一些特点，我们的学习是有目的性的。狼能够经过历史的选择生存下来，能够被大自然相中而留下来，这里自有狼的道理。许多公司在市场的淘汰中无情地消失了，我们是否能够从狼的身上学到一些东西呢？
公司是一个团队的集体名字，每一个员工能否像狼一样富有组织性呢？每一个管理者能否像狼一样具有坚韧性呢？一个实施狼性管理的公司必将在激烈的市场竞争中立于不败之地。狼不仅可以拯救员工的心灵，更能拯救公司的精神。
海尔集团总裁杨绵绵说：“现在有一种说法好像过于乐观，‘世界经济持续低迷，中国经济一枝独秀’。海尔认为，目前以美国、日本为首的经济低迷甚至衰退现象并不能说明我们可以忽略他们的竞争力。特别是在经济全球化的今天，中国经济不可避免地受到全球经济的影响。当然，无论世界经济低迷还是复苏，海尔的目标不会变，那就是追求全球客户满意度的最大化，创造有价值定单，创造真正的世界名牌。”
加入世贸组织后，中国企业将面临严峻的国际竞争，大家都在讲“与狼共舞”，但杨绵绵的说法更形象：“与狼共舞，必须变成狼，如果把自己定位在羊的位置上，命运只有一个，就是被狼吃掉。因为国外大公司到发展中国家的竞争原则就是赢家通吃。中国企业对此不能没有认识。要成为狼，就必须对国际竞争的规则熟悉和了解，按照国际惯例来竞争：如果你不敢也不去，不了解国际大公司之间的竞争规则，你就没有成为狼的可能。”说这话时，杨绵绵就像是一匹“狼”。
公司中的每一个员工事实上与自然界的狼一样，如果你试图只依靠自己的力量，而不借助他人的帮助，你是很难成功的，特别是在充满竞争的环境中。当每一个员工真正具备“狼性”，那么，这个公司也必定像极具杀伤性的狼群一样所向无敌。
狼的微笑实际上是强者的微笑，大自然总是通过自己的法则让最有生命力的物种获胜。如果一个公司具备“狼性”，它也必将在商业竞争中生存下来，这是一个伟大的自然法则，也是一个现实的经济原则。
中国入世之后，有人把外国企业比喻成狼，说“狼来了”，而把国内企业比喻成羊。这是把自己放在了弱者位置上，这是一个心态问题，而不是实力问题。为什么这样说呢？因为即或是狼进入一个地方也很陌生，也需要合作。不要把自己当成羊，而要把自己当成一只并不强壮的“狼”，狼与狼之间于是就有了合作，合作基础就是中国广阔的市场，实际上就是与狼共舞。
如果你把自己定位成羊，那么你一定会被狼吃掉。如果把自己定位成一只狼，狼就会把你看成一只狼，最起码一开始它不会马上吃掉你。
不仅要把自己定位成狼，还要打开家门引狼入室，只有与狼共舞，才能真正掌握狼的本领。
2.制定狼阵冲杀的进攻策略
合作是成功的一条最好的捷径，狼也是非常了解这一点，它们知道只有合作才能共生，而在我们的社会中，合作也是非常重要的，虽说竞争是越来越激烈，但是合作是最需要的，如果没有合作，也就没有成功，只有合作才能共存。
竞争与合作是构成社会生存的力量，在社会生存中既有竞争也有合作。竞争是在合作的基础上进行的，竞争是手段，而合作才是最终的目的。一个篱笆三个桩，生活中由合作而成功的例子比比皆是。商场如战场，竞争如打仗，诸葛亮兵法《蒋琉·智用》中曾说道：用兵作战必须把握三种情势，天时、地利、人和，如果只具备天时、地利而缺少人和的条件，这叫做逆人。依人之利，则无往而不胜，也只有全军上下步调一致、精诚合作才能与胜利接轨。
还有一句话叫做：孤掌难鸣。诸葛亮在人们的心中是一个文韬武略、智勇双全的人，只要是他出场就可以夺取每一场战争的胜利，但是有个前提，那就是他必须得到部下的同心协力。在制订作战策略上还得依靠蒋琬、费祎等一批智略之士出谋划策；上阵杀敌还得依靠关公、张飞等将士拼死效力；搞谈判做外交还得用邓芝等巧辩之士。因此，诸葛亮也曾感慨地说：“依人之利，则无往而不胜。”这些都是一些合作的典范。仅靠个人的力量是不可能的，因为个人都不是万能的。个人乃至于一个小团体的竞争力再强，他们都不可能处处通天，事事都强，总有鞭长莫及之时，无可奈何之事。所以，只有加强合作，以他人之长补己之短，只有在这种情况下才有可能获得巨大的成功。
在前期获得了光环掌声之后，黄宏生清醒地认识到脚踏实地走稳每一步对于现在的创维来说是很重要的。他们平平静静地开始做好基础工作。他们主动与世界著名的公司如松下公司合作，共同做好新产品的研发。
黄宏生与国际大公司的牵手也是极其多样化的，主要有ODM和OEM，即来样订货和贴牌。有人认为这样不妥，会丢失自己好不容易创出的牌子。然而在敌强我弱的形势下，这两种方式也许是最现实最有效的选择了，因为，既可以借助大公司的渠道和品牌，低成本、高速度、大规模地进入国际市场。第二，有盈利。ODM和OEM的价格较低，但在销售等方面的成本也低，最少会有3%至5%的盈利，这是在国内市场销售所不能实现的。第三，还可以借助国外大公司严格的质量标准，帮助提升创维产品的品质。然而归根到底还是要向国际市场打出自己的品牌，就如同“后退一步，是为了更好更大地前进一大步”。
与此同时，创维为适应中国出现的“世界工厂”的趋势，在墨西哥也建成了自己的工厂。创维在国外设厂也走了一条和别的企业不同的路子。不自己独立办厂，而是与当地有实力的商家合作，创维提供设备、技术，对方出资金，并负责销售。这样就利用当地商家进行低成本扩张和渗透，又有效转移化解了由于不同国度、不同文化背景所带来的各种经营风险。
迂回战略，“曲线报国”，既突破了扼在中国出口企业咽喉上的技术壁垒、贸易壁垒，又降低了成本和简化了手续，为企业赢得了时间和利润。
最近，黄宏生说，今年上半年他忙的事就是不停地与国外大公司握手签单：三菱公司签了100万台，汤普林50万台，三洋50万台，GE和美国大型连锁店的200万台也将签约。黄宏生还说，创维将有可能以合资和股权置换的方式与国际巨人进一步握手合作。
企业间的合作已经成为现代企业的核心竞争力之一。在市场竞争日益激烈的环境下，一种全新的企业之间的“竞合”浪潮逐渐在经济界、企业界形成，并逐步替代过去那种你死我活的单纯竞争。既合作，又竞争，在竞争的基础上进行更广泛更深入的合作，以共同推进企业发展与繁荣，达到“双赢”的目的是“竞合”的基本特征。如今的商界，已是一个共同进退，合作共生的企业大联合局面。合作者生，不合作者亡。
3.争取主动权，尽可能双赢或多赢
一只狮子和一只野狼同时发现了一只小鹿，于是商量共同去追捕那只小鹿。它们配合得很默契，当野狼把小鹿扑倒后，狮子便上前一口把小鹿咬死。
但这时狮子起了贪念，不想和野狼共同分享这只小鹿，想把野狼也咬死。野狼拼命抵抗，后来狼虽然被狮子咬死，但狮子自己也受了重伤，无法享受美味。
如果狮子不起贪念，和野狼共享那只小鹿，那不就皆大欢喜了吗？这个故事正是讲述了不是你死我活便是你活我死的单赢竞争。
在动物界中，狼其实是一种讲“义气”的动物；狼群历来就懂得和别人制造双赢，比如狼和秃鹫就是一对很好的搭档。狼和秃鹫都吃动物的腐肉，但狼在陆地上活动，用眼睛所能看到的范围有限。秃鹫可以在高空飞翔，所以它们观察的范围就比较大，这样就能容易发现动物的尸体，但是它们却不能撕开动物厚重的皮毛。所以，秃鹫就会找狼来帮忙，秃鹫把狼引领到动物尸体前，狼撕开动物的皮毛，而秃鹫和狼就可以共同享用可口的食物了。
在狼的世界里，单赢不是赢，只有双赢双利才是真正的赢。战争的至高境界是和平，竞争的至高境界是合作。
蒙牛在成立之初，中国乳业市场已经基本被伊利、光明、三元等前辈们瓜分完毕了。此时，蒙牛并没有急于向任何一位前辈发起有针对性的攻势，而是通过运用经济的、心理的、地域的和公共关系等手段博得广大消费者的认可和供应商的支持。尤其是针对伊利，更是打出了“向伊利老大哥学习”的口号，并且首倡与伊利共同将呼和浩特建为“中国乳都”，把经营企业品牌与经营地区品牌融为一体。人们看到的并不是蒙牛与伊利之间生死大战的同城德比，而是共存共荣的双赢局面。
“百年蒙牛，强乳兴农”是蒙牛的经营理念，在现实中，蒙牛做得比说得好。四年多来，蒙牛在内蒙古地区积极扶持和发展养牛户，与近百万牧民结成命运共同体，同时蒙牛直接招收员工万余人，创造的间接就业岗位达数十万个，产业链条辐射百万牧民，是西部大开发以来中国最大的“造饭碗企业”。这些对于一个企业来说无疑是最好的广告宣传。
蒙牛是中国第一家参加APEC峰会的民营企业，同时，蒙牛是中宣部向全国推荐的思想政治工作先进单位，这些荣誉的取得，除了与蒙牛的傲人业绩有关之外，当然离不开蒙牛在实行多赢战略基础上所树立的良好企业形象。
4.展现驾驭力，以变制变，连续出招
企业为什么要不停的变化？因为现代意义上的“市场竞争”已经不再是一个静态的竞争模式。竞争是动态的，因为你的对手在变，所以，你的竞争优势也因为市场变化而变化。就如同狼一样，它随着环境和对手的变化而不断变化。
在狼的眼里，世界上惟一不变的东西是变。对付变化只有一个办法：以变制变。
由于现代竞争越来越呈现高强度、高速度的动态，美国的战略管理教材近年来也开始怀疑“战略规划”这一概念还有没有存在价值。现代战略管理倡导的理念是：没有一成不变的竞争战略，竞争优势和先发优势都是暂时的；你的优势劣势随时可能因对手的变化发生变化，和对手的战略互动必须加快，竞争互动成为制定竞争战略的决定因素。对企业CEO的重要要求是：要有预测竞争对手的反应，及时更新竞争规则或策略的能力。
2004年，长虹的工程塑料和连接器两个下属公司与专业企业合作。工程塑料在长虹不显山不露水，但术业有专攻，金发科技做到了1.5亿甚至2亿的销售收入。金发与长虹合作后，把长虹做为基地，面向整个西部市场，合资第二个月的销售收入就翻了一番。
这种合资模式，并不意味着长虹给合资公司独家供应权。相反，长虹引入了竞争机制，只是在同等条件、质量下，合资公司有优先供货权。
2005年，长虹还有导电胶制造、铜管加工、包装、模具等四个前端项目可能与专业公司合作、合资，好处不言而喻。
此外，长虹半年间跟微软、朝华科技等数家高科技公司签约合作，致力于搭建3G产品的基础架构。
虽然3G是眼下技术市场、资本市场乃至政策市场最热门的话题，但长虹在通讯领域内的第一次亮相，还是引来业界一片哗然。
“不能说我们就找到了出路，”长虹集团董事长赵勇说，“但我们在寻找3G融合时代新的合作机会。”
这个选择包含了大量的信息，它应该是长虹在进行产业比较和利益权衡后作出的总结。至于这个选择是否能在短期内给长虹带来效益，赵勇表示：“我们并不要求它一年销售额做到多少个亿，我们要的是对这个产业有准备、有技术储备。”
“传统家电市场已经饱和，但是固定网络和移动领域消费品这个市场的发展速度不一样。”在长虹信息技术有限公司总经理吴盛刚看来，新公司需要从具体的产品做起，因为这个领域“不缺模式、想法和概念，只缺少启动的路径”。
在熟悉家电业的人士看来，长虹正对每一个新进入的行业，推行着一种新的运营模式：长虹提供品牌、资金、运作平台，让那些术业有专攻的能人们去运作。而这一种模式，TCL集团自手机业务起，已在多个产品领域运营多年。
这种做增量业务的运作手法，长虹朝华成为第一个例子。接下来是国虹通讯数码集团有限责任公司和长虹信息技术有限责任公司。长虹的运作远没有停止，它总是随着市场的变化而变化，所以，长虹永远都是在运动中不断发展壮大。
事实证明，寻求变化的企业才能在竞争中立于不败之地。与对手的竞争，就是不断地出奇招，让对手始终感到竞争压力而疲于应付。要懂得接招，同时就坚决出招。在擂台上，一个人不断出招、对招、错招，有用的招、没用的招，未必招招能杀人，但这一过程已构成了一股进攻的力量。“连续出招”就是在连续的变化当中，不断地进攻对手，同时不断地寻求对手的弱点，找到可以一招制敌的机会。“连续出招”同时也让对手找不到你的主攻方向，避免与对手在一个静止的状态下做非输即赢的决斗。
如果所有狼都去抢一块骨头，肯定有狼要被饿死。聪明的狼在去抢骨头的时候，很懂得观察，为什么只有一块骨头，另外的骨头在哪里？最终形成自己找到骨头的方法。
只有找到了新方法，狼才能活下来，而那些都去抢惟一一根骨头的狼，一定会饿死。
企业不断寻求变化实际上是自身变革的一种需要，很多变化聚集在一起，就形成了企业变革的力量。企业不变就只有死，变革同创新一样对于企业同等重要。狼性管理的核心就是适应环境而变。一个企业要做好，要有一个好的企业家。
但一个企业要持续发展，却依赖于它的技术、制度和文化的创新和变革。如果你想活生生地度过死亡地带的各种危机，你就必须创立新的生长逻辑。
变化是永恒的，变革也是永恒的。任何企业，只有通过对组织、结构、文化、流程、人力资源等进行变革，真正建立起高效运行的机制，才能突破前进途中遇到的障碍，不断向前发展。
企业出现问题是必然的，因为，“在当今世界上，惟一不变的就是变化”，而“变化”必然引发新的问题。特别是在当今科技发展日新月异、竞争日益激烈的环境中，企业惟有保持高度弹性、充满创新与活力，才能在市场上继续生存。
企业最大的问题不在于外部环境发生变化，而在于企业自身能否根据这种变化采取相应的变革行动，也就是所谓的“以制度变制度”。
一些企业管理者却认为，企业有了问题才需要进行变革，更多的人则把变革当成是一剂扭亏为盈的药方。事实上，变革的最终目的，并不仅限于扭亏为盈等短期行为，更重要的是通过变革，使企业对变化万千的外部环境做出快速的反应，以确保企业能在激烈的竞争中保持优势。
因此，任何企业，不论其效益是否显著，或者在行业中成绩是否斐然，都需要持续性地做出变革的行动。
这正是许多著名企业成功的关键因素。通用电气公司因为敢于变革、善于变革，一直保持高速增长的势头，成为全球最有价值的公司。联想、海尔、长虹、春兰、万科、远大、华为等国内的知名企业，无不主动地进行变革而保证了企业持续稳定的发展。
变革不能等出了问题才实施，而应在企业处于安乐时主动地进行。
客观地说，不少企业是敢于进行变革的，但在变革实践中的盲目性，使他们付出了沉重的代价。大量实践表明，变革是一把双刃剑：一方面，成功的变革会使企业上一个台阶；另一方面，失败的变革则完全有可能葬送企业的前程。
对企业而言，仅仅知道要变革还不够，更重要的是知道怎样变。
5.排练狼群阵势，一鼓作气，再接再厉
在《狼图腾》中，狼群在攻击马群时，当它们猎捕到一部分马后，并没有停止攻击其它马，而是一鼓作气，将那些体力较差的马一概猎杀，除部分马逃走外，绝大多数马都倒在了狼牙之下。在狼的眼中，猎获食物就应该一鼓作气，全势出击，绝不能有一丝松懈，否则，就将失去猎物。其实，狼的这种特性也适用于商场。
虽说和平时期的企业竞争不同于战场上的殊死相搏，但一个企业为完成自己企业提升过程同样会遇到和自己一样去追求商业利益的竞争对手。因此，企业必须保持其冲刺的惯性，像狼一样向强敌攻击，一鼓作气，超越乃至击败对手，逐步壮大自己。
作为中国最大的客车生产企业，宇通集团在2005年内外交困的行业竞争环境下，依然以不可阻挡的势头劈波斩浪，平稳快迅地向前发展。这种勇于拼搏，积极进取的精神正是“亮剑精神”在现代企业当中的具体表现。在国内客车行业总体下降3%的情形下，宇通集团逆势而上，客车销售量突破2万辆，集团销售收入突破94亿元，再一次向世人展示了宇通的强大实力。
在保持国内行业领军地位的同时，宇通这一民族自主品牌正在完成由知名品牌向卓越的转变，并且品牌影响力正在由国内扩展到国外。海外拓展求稳，在保持国内市场稳步增长的同时，宇通的海外出口业务得到迅猛增长，为宇通的业绩增长做出了重要贡献。
如今，宇通将出口模式总结为“BCSPS”，即通过广纳人才，重视产品质量和服务，建立完善而稳定的销售渠道和服务网络，提供具有竞争力的产品，最终实现品牌的输出。宇通在国际市场上已初步展示了中国客车的实力。2005年，宇通对古巴的出口堪称中国客车出口的经典案例，批量大、市场覆盖面广，而且具有广阔的发展前景，最为突出的是产生了良好的国际影响。
虽然宇通取得了如此骄人的成绩，但其没有满足已有的成绩，而是继续保持冲刺的惯性，以实际行动向客车行业世界五强迈进，打造宇通百年基业。宇通的发展表明，宇通的“一鼓作气”法，成就了其不凡的业绩。
6.强势发展，速度制胜，一跃争先
由于科学技术的社会化，企业与企业之间在信息、咨讯、技术上的差别越来越小，因此，企业生存就取决于其速度。一个企业要在激烈的市场竞争中，站稳脚跟，没有速度不行。现代社会讲究的是高效率，没有高效率，企业就可能错过大好良机。机会总是寻找那些有准备、有效率的企业。谁慢谁就会被吃掉。比如：搏击以快打慢，军事先下手为强，商战已从“大鱼吃小鱼”变为“快鱼吃慢鱼”。大而慢等于弱，小而快可变强，大而快王中王！快就是机会，快就是效率，快就是瞬间的“大”，无数的瞬间构成长久的“强”。竞争的实质，就是在最快的时间内做最好的东西。
1998年，海尔集团成为被正式写入哈佛案例的第一个中国企业，张瑞敏也成为登上哈佛讲坛的第一位中国企业家，海尔案例震动了世界一流的工商管理学府。
海尔进入哈佛MBA课堂的案例名为“海尔文化激活休克鱼”，讲的是1995年7月海尔兼并原青岛红星电器厂的成功实践。张瑞敏说：
“红星电器原来是生产洗衣机的工厂，被我们兼并的时候净资产只有一个亿，但亏损是2.5亿元。兼并后我们只派了3个人去。人还是原来的人，设备还是原来的设备，兼并第一个月当月亏损700万元，第二个月减亏，第三个月减亏，到第四个月盈利100万元。为什么呢？靠的是我们利用企业文化贯彻组织创新的结果！”
海尔为什么用这种方式兼并企业，张瑞敏解释说：
“从国际上讲兼并分成三个阶段：当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业。当技术含量的地位已经超过资本的作用时，是快鱼吃慢鱼。微软起家并不早，但它始终保持技术领先，所以，能很快地超过一些老牌电脑公司。到20世纪90年代则是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音兼并麦道就是这种情况。”
一旦形成一套行之有效的管理制度，把握住市场，很快就能重新站起来。海尔擅长的恰恰就是管理和开拓市场，这就找到了结合点。
这是因为，即使是作为“休克鱼”类型的企业，在激烈的市场竞争中，已经基本不复存在了，他们要么被淘汰，要么被激活，正在成为一条鲨鱼。
现在的游戏规则更清楚地表明，企业之间的竞争不再局限于谁吃掉谁的问题，而是比谁的速度快。速度快的鱼能抢先抢到最好的资源，获得最好的回报。而那些动作慢的鱼则会慢慢饿死。
竞争已进入全新的时代，企业过去赢得竞争优势的方式，如成本、质量、技术等等，很难再取得绝对优势，代之而起的是一种不断变化的赢得和维持竞争优势的全新方式———充分利用速度这一战略武器，在竞争中对市场做出快速反应。
作为战略武器，速度与资金、生产率、质量甚至创新同等重要。速度战略是赢得竞争优势的下一个源泉，不仅能降低成本，而且有助于拓宽产品系列，覆盖更大范围的市场，从而闪电般包抄动作迟缓的竞争对手。速度已成为竞争中占据领先地位的关键。资源竞争已被发展速度的竞争所代替。因此，了解全球市场和技术突破的不断变化并为企业所用，不断提高自身对市场和技术的反应速度，就变得非常重要。
速度制胜的含义是，企业的决策要快，这就要求企业建立一种扁平化的、层级较少的管理体系；企业的创新速度要快，这就要求企业建立一套灵敏的市场快速反应系统；企业的制造速度要快，这要求企业规模制造的水平要高；企业的销售速度要快，这要求企业建立一套快速的市场营销网络。
速度跟上了，假设原来1小时的效益是1元，现在变成了2元、4元，规模效益就体现出来了；而且快速的企业流程运转会使企业及员工的注意力更集中，潜能也更容易发挥。
实施速度战略，不是仅仅为了追求“快”，相反，必须始终牢记两个重要原则：一是实施速度制胜的消费者导向；二是“快速反应”必须符合行业规律以及企业自身的具体情况。
所谓消费者导向，是指在强调对市场快速反应的同时，切记“仅仅快是不够的”，要避免将速度当作惟一重要的任务。在追求速度的同时还需要消费者导向，如果没有人买你的产品，再快也无济于事。实际上，速度战略要求“要快，还要好，以满足消费者为中心”。如果快捷就是手忙脚乱，肯定不会有好结果。所以，必须做到既快又方向准确、方式对头，在快速的同时始终坚持质量意识，满足消费者的需要。
但是，不同的行业和企业有不同的速度要求，企业对市场反应的快速程度要适应行业特有的特征和发展规律以及自身的适应性，即在快速的同时还要谨记“量体裁衣”的道理，不要盲目追求无规则的快速。三株、巨人、秦池等企业就是因为过去速度太快而导致企业崩溃的。
