所谓联合销售，是目前常用的一种分担库存风险的管理模式。联合控制是由制造商、零售商来共同控制销售过程，也就是说，减少零售商的库存，尽量实现零售商的零库存。库存环节越少，对整个产业发展越有利。联合销售可以实现制造企业和零售企业对产品需求、订货等更贴近市场的决策，便于及时协调生产，补充货源。
可以采取的第三种方法，第三方物流管理库存。
这里所说的第三方，是指生产企业和销售企业之外的，专门负责产品运输、订单选择、库存管理的专业化企业。现代社会强调专业化，把库存管理的部分功能委托给第三方物流管理，可以使企业更加集中精力于自己的核心业务。而第三方物流作为供应商和客户之间联系的桥梁，能够利用自身的行业地位和专业服务水平，提供更为准确的需求信息和库存管理服务，从而在很大程度上增加整个产 业的敏捷性和协调性，有效地降低牛鞭效应的负面影响。
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麦包包是一家专门销售箱包的互联网企业，它的快速发展得益于它的核心竞争力：快。麦包包通过精细化管理、物流时间和成本控制有效避免了企业管理中的牛鞭效应。
首先，麦包包有一套随时更新的动态供应管理系统。位于生产线上的每一个环节，都可以随时通过这个系统了解库存量和需求量，而这个管理系统是动态的，每一个环节都可以随时上传自己的工作状态，以高速度的信息传播避免牛鞭效应的时间差。
其次，对外公开的后台系统。麦包包的后台系统是对外公开的，对于一个箱包互联网企业而言，后台系统是极其重要的。需求方可以根据麦包包的仓储后台系统，查询它的产品库存，随时订货，随时签单，这样不仅方便了需求方，也激活了麦包包的销售。
在科学技术高度发达的今天，信息的传播是非常便捷的，只要善于掌握信息，善于把控力度，就能够有效地消除牛鞭效应。
共生效应：生意不能远离大市场
共生，是指不同个体之间通过某种互利机制，有机地组合在一起，共同生存发展。说白了，就是互惠互利。
1879年，德国真菌学家德贝里（Anton de Bary）首先提出了共生的概念。在自然界中，共生现象很常见，比如白蚁和鞭毛虫，白蚁喜欢啃食木头，但是白蚁自己并不能把木材变成养分，它依靠胃里一种叫做鞭 毛虫的小虫子分解的酶来消化木材，而鞭毛虫也依靠消化白蚁吃掉的木材来生存，这就是真正的共生。随着时间的推移，人们把生物界的“共生”现象和理论推广到了社会学、管理学等众多领域。共生效应对科学研究和社会经济也有着巨大的影响。
在市场中，企业之间除了竞争，还可以采用联合的形式来实现效益的最大化。
这种联合就是通过强强联合来实现企业之间的合作，从而提高效率，发挥彼此的优势，实现共生。
经济学上讲的强强联合，是指大企业之间为了增强市场竞争力，获得更大的经济效益而实行合并的经济现象，也就是通过联合，更好地发挥共生效应。因为通过联合，可以实现合并企业的优势互补，优化资源配置，降低生产成本，提高劳动生产率，促成先进技术的研究和开发，从而扩大市场占有额，获取更大的经济效益。
企业在利用共生效应的时候一定要注意，要根据彼此的优劣势制定有针对性的合作方案，达到优势互补，利用对方的优势资源，降低交易成本。不能仅仅是简单地合并，更不能在合并后还继续各自为政，浪费资源。决不能让“1+1<2”，一定要让“1+1>2”，这才算真正实现了共生效益。
延伸阅读 都说“同行是冤家”，然而，在企业管理中，共生效应所产生的大市场，也是企业茁壮成长的基础。肯德基和麦当劳应该说是一对老冤家。肯德基第一家餐厅于1930年开业，而麦当劳则是1948年。它们真正的竞争也是经过了多年的发展后才开始的。然而在竞争中，它们其实也很好地共生了下来。虽然，从表面上来看，麦当劳无疑是肯德基最大的竞争对手，而肯德基也是麦当劳的劲敌。可是如果我们仔细分析会发现，麦当劳的成功与肯德基密切相关；而如果没有麦当劳，肯德基也不会有今天这样大的规模。全世界大部分有肯德基的地方，就有麦当劳的身影，同样，只要看见麦当劳，肯德基十之八九就在附近。做过这个市场数据调研的人都知道，经常吃麦当劳的人偶尔也会去吃肯德基，而经常吃肯德基的人 偶尔也会去吃麦当劳。它们二者并不是此消彼长的关系，而是带动了整个区域的人气，从而是共生互长的。并且，麦当劳和肯德基，无论哪家要在一个新的地区开店，都会做很多的前期调查，但如果有一家开在某个地区，他们中的另外一家就省了很多前期的麻烦。所以它们是相互追逐，相互竞争，同时共生互长的。它们共同构建了一个大市场，然后一起繁荣这个市场，在市场里角逐第一第二，一起发展。
奥巴特定律：基于事实做出决策
奥巴特定律是加拿大管理学家S.奥巴特提出的。这个定律的意思是，决策过程中最需要的就是事实支持。任何决策都必须基于对所要决策的问题的事实的全面了解。简单地说，就是根据事实做决定。
对于管理者来说，制定决策，是一个复杂的过程，然而不管利用哪些信息，如何制定决策，都不能脱离现实。
美国着名的管理学家西蒙提出了决策制定的四个主要阶段：
第一阶段，认识和分析所要决策的问题，寻求决策的条件，西蒙称这一阶段为“情报活动”。在“情报活动”阶段，决策者需要对决策问题所处的大环境和决策问题本身有清楚的客观的认识，即清楚地认识和了解事实情况，明白决策的前提条件。
第二阶段，创造、制定和分析可能采取的行动方案，西蒙称这一阶段为“设计活动”。在“设计活动”阶段，决策者设计的所有方案都必须基于前一阶段，也就是情报活动阶段所确定的决策条件，根据第一阶段的条件制定可行性方案。
第三阶段，从第二阶段确定的可行性方案中选出一条最满意的行动方案，西蒙称这一阶段为“抉择活动”。在“抉择活动”阶段，对方案的评价不能依赖主观经验，而要依赖客观比较，排除个人喜好，量化比较各个方案。
第四阶段，对已经做出的决策进行评价和反馈，西蒙称之为“审查活动”，并且根据这个阶段的反馈结果，进入新一轮决策。“审查活动”阶段必须进行事后评价和反馈，且必须是对方案运行效果的事实评价，依据客观数据做出反馈，用事实数字说话。
西方管理学家认为，决策是管理的核心，制定正确的决策需要企业决策者有快速判断、快速反应、快速决策、快速行动及快速修正的能力。决策水平的高低在一定程度上影响甚至决定企业的成败。世界上破产倒闭的大企业，85%是因为企业家决策失误造成的。那么，怎样才能做出正确的决策呢？
第一，以事实为依据。现在，很多企业的管理者都喜欢强调两个字——“数据”。没错，数据在企业管理中有着非常重要的地位，基于正确的数据才能做出科学的分析对比，然后在充分的必要性、可行性和合法性论证后，才能做出正确的决策。
第二，全面衡量企业的水平和能力。数据是死的，人是活的，在做出正确决策之前，还需要管理者全面衡量企业水平和能力，在已有数据的基础上，加入自身企业的资金、信息、时间、心理等因素和风险承受能力，然后根据实际情况，做出正确的决策。既不能只看到自己的优势，夸大自己的长处，也不能只看到自己的短处，畏手畏尾。
延伸阅读 日本着名企业岛村产业公司及丸芳物产公司的董事长岛村芳雄之所以能够成功，就是因为他基于事实迅速做出了决策。
