第八章经营与管理4
古狄逊定理：聪明主管和笨主管的距离
【古狄逊定理】一个累坏了的主管，是一个最差劲的主管。
【适用场景】保姆型管理者——授权
有一天，一个男孩问迪斯尼的创办人沃尔特：“你画米老鼠吗？”
“不，我不画。”沃尔特说。
“那么你负责想所有的笑话和点子吗？”
“也不。我不做这些。”
男孩很困惑，接着追问：“那么，迪斯尼先生，你到底都做些什么啊？”
沃尔特笑了笑，回答说：“有时我把自己当作一只小蜜蜂，从片厂一角飞到另一角，搜集花粉，给每个人打打气。我猜，这就是我的工作。”
童言童语之间，一个亲和的管理者形象浮现于我们眼前。相反，美国著名管理学家哈默却为我们提供了这样一个实例。
哈默有一个客户：当他在自己的办公室时，除了要与客户电话联络外，还要处理公司大大小小的事情，桌子上的公文一大堆，每天都忙得不可开交。
每次到加州出差，哈默都要约他早上六点三十分见面。他必然会提前三个小时起床，处理公司转来的传真，做完后，再将传真回送给他的公司。哈默曾与他谈论，觉得他做得太多，而他的员工只做简单的工作，甚至不必动脑筋去思考、回答他的客户，也不必负担任何的责任与风险。像他这种做法，好的人才不可能留下奉陪到底。
而这位客户说，员工没有办法做得像他一样好，只好亲自上阵，忙得焦头烂额。
上面两个故事中，沃尔特和哈默客户的管理风格形成了鲜明对比。沃尔特是一个懂得激励员工，充分授权的领导者，而哈默的客户则是一个不愿信任员工，凡事都要亲历亲为的典型。二者的区别显而易见，而他们二人所处的生活状态自然也大相径庭，沃尔特工作得轻松自如，而哈默和客户却永远忙得团团转而疲惫不堪。
在现实生活中，我们会发现有不少管理者常常忙得焦头烂额，恨不得一天有四十八小时可用；或者常常觉得需要员工的帮忙，但是又怕他们做不好，以致最后事情都往自己身上揽。虽然一个称职的管理者最好是一个“万事通”，但一个能力很强的人并不一定能管理好一家企业。管理的真谛不是要管理者自己来做事，而是要管理者管理别人做事。
这也正是“古狄逊定理”的精髓所在。这个由英国人古狄逊总结出的定理，明确地指出：“一个累坏了的主管，是一个最差劲的主管。”“古狄逊定理”得到管理界一致认同，成为业界的经典管理定律。
有些管理者把困难工作留给自己去做，是因为他们认为别人胜任不了这种工作，觉得自己亲自去做更有把握。即使如此，管理者要做的也不是自己亲自处理困难的工作，而是发现有能力的人去做这些事。
正如有人说，管理者不应是保姆，而应当是教练。教练式的管理者不是大事小事亲力亲为，而是给予下属最大的成长空间，发现并培养得力的下属。当然，要做一名成功的教练式领导，秘诀之一在于合理地授权，毕竟企业的发展壮大不能光靠一个或几个管理者，必须依靠广大员工的积极努力，借助他们的才能和智慧，群策群力才能逐步把企业推向前进。领导者将所属权力的一部分和与其相应的责任授予下属，摆脱能够由下属完成的日常任务，自己专心处理重大决策问题，同时有助于培养下属的工作能力，提高士气。
正确的授权应该包括以下4个方面的内容：
（1）要看重员工的长处。任何人都有长处和短处。如果管理者能够着眼于员工的长处，那么他就可以对员工放心大胆地予以任用。如果只看到员工的短处，那么他就有可能由于担心员工的工作而加倍操心。这样，员工的工作积极性必然会降低。作为管理者，不妨在授权的时候让员工真切感受到他对员工的信任感。
（2）不仅交工作，还要授权力。领导者将工作目标确定以后，需要交付员工去执行，此时必须将相应的权力授给员工。一般来说，将工作委托给员工去干，这一点是不难办到的，因为这等于减少自己的麻烦；将权力授给员工，就不那么简单，因为这意味着自己手中权力的削弱。身为管理者，应该把权力愉快地授给承担相应工作的员工。当然，所授的权力也不是没有边际的。
（3）不要交代琐碎的事情，只要把工作目标讲明白就可以。作为一个领导者，对待员工最忌讳的就是“婆婆嘴”。既然已经授权给下属去做，就不应该为下属指东指西，使下属无所适从。否则，下属的自主性不易发挥，责任感也随之减弱。
（4）对员工不应放任自流，要给予适当的指导。身为领导者，千万不要以为授权之后就万事大吉了。尽管将权力授予员工，但责任仍在自己。作为一个领导者，将权力授出之后，还应该对员工进行必要的监督和指导。若是员工走偏了方向，就应该帮助修正；若是员工遇到了难以克服的困难，就应该给予指导和帮助。
做到了这些，员工就会死心塌地跟着领导者打拼。与自己万事亲历亲为相比，哪个更好呢？
