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第61章 经营与管理4

第八章经营与管理4

古狄逊定理:聪明主管和笨主管的距离

【古狄逊定理】一个累坏了的主管,是一个最差劲的主管。

【适用场景】保姆型管理者——授权

有一天,一个男孩问迪斯尼的创办人沃尔特:“你画米老鼠吗?”

“不,我不画。”沃尔特说。

“那么你负责想所有的笑话和点子吗?”

“也不。我不做这些。”

男孩很困惑,接着追问:“那么,迪斯尼先生,你到底都做些什么啊?”

沃尔特笑了笑,回答说:“有时我把自己当作一只小蜜蜂,从片厂一角飞到另一角,搜集花粉,给每个人打打气。我猜,这就是我的工作。”

童言童语之间,一个亲和的管理者形象浮现于我们眼前。相反,美国著名管理学家哈默却为我们提供了这样一个实例。

哈默有一个客户:当他在自己的办公室时,除了要与客户电话联络外,还要处理公司大大小小的事情,桌子上的公文一大堆,每天都忙得不可开交。

每次到加州出差,哈默都要约他早上六点三十分见面。他必然会提前三个小时起床,处理公司转来的传真,做完后,再将传真回送给他的公司。哈默曾与他谈论,觉得他做得太多,而他的员工只做简单的工作,甚至不必动脑筋去思考、回答他的客户,也不必负担任何的责任与风险。像他这种做法,好的人才不可能留下奉陪到底。

而这位客户说,员工没有办法做得像他一样好,只好亲自上阵,忙得焦头烂额。

上面两个故事中,沃尔特和哈默客户的管理风格形成了鲜明对比。沃尔特是一个懂得激励员工,充分授权的领导者,而哈默的客户则是一个不愿信任员工,凡事都要亲历亲为的典型。二者的区别显而易见,而他们二人所处的生活状态自然也大相径庭,沃尔特工作得轻松自如,而哈默和客户却永远忙得团团转而疲惫不堪。

在现实生活中,我们会发现有不少管理者常常忙得焦头烂额,恨不得一天有四十八小时可用;或者常常觉得需要员工的帮忙,但是又怕他们做不好,以致最后事情都往自己身上揽。虽然一个称职的管理者最好是一个“万事通”,但一个能力很强的人并不一定能管理好一家企业。管理的真谛不是要管理者自己来做事,而是要管理者管理别人做事。

这也正是“古狄逊定理”的精髓所在。这个由英国人古狄逊总结出的定理,明确地指出:“一个累坏了的主管,是一个最差劲的主管。”“古狄逊定理”得到管理界一致认同,成为业界的经典管理定律。

有些管理者把困难工作留给自己去做,是因为他们认为别人胜任不了这种工作,觉得自己亲自去做更有把握。即使如此,管理者要做的也不是自己亲自处理困难的工作,而是发现有能力的人去做这些事。

正如有人说,管理者不应是保姆,而应当是教练。教练式的管理者不是大事小事亲力亲为,而是给予下属最大的成长空间,发现并培养得力的下属。当然,要做一名成功的教练式领导,秘诀之一在于合理地授权,毕竟企业的发展壮大不能光靠一个或几个管理者,必须依靠广大员工的积极努力,借助他们的才能和智慧,群策群力才能逐步把企业推向前进。领导者将所属权力的一部分和与其相应的责任授予下属,摆脱能够由下属完成的日常任务,自己专心处理重大决策问题,同时有助于培养下属的工作能力,提高士气。

正确的授权应该包括以下4个方面的内容:

(1)要看重员工的长处。任何人都有长处和短处。如果管理者能够着眼于员工的长处,那么他就可以对员工放心大胆地予以任用。如果只看到员工的短处,那么他就有可能由于担心员工的工作而加倍操心。这样,员工的工作积极性必然会降低。作为管理者,不妨在授权的时候让员工真切感受到他对员工的信任感。

(2)不仅交工作,还要授权力。领导者将工作目标确定以后,需要交付员工去执行,此时必须将相应的权力授给员工。一般来说,将工作委托给员工去干,这一点是不难办到的,因为这等于减少自己的麻烦;将权力授给员工,就不那么简单,因为这意味着自己手中权力的削弱。身为管理者,应该把权力愉快地授给承担相应工作的员工。当然,所授的权力也不是没有边际的。

(3)不要交代琐碎的事情,只要把工作目标讲明白就可以。作为一个领导者,对待员工最忌讳的就是“婆婆嘴”。既然已经授权给下属去做,就不应该为下属指东指西,使下属无所适从。否则,下属的自主性不易发挥,责任感也随之减弱。

(4)对员工不应放任自流,要给予适当的指导。身为领导者,千万不要以为授权之后就万事大吉了。尽管将权力授予员工,但责任仍在自己。作为一个领导者,将权力授出之后,还应该对员工进行必要的监督和指导。若是员工走偏了方向,就应该帮助修正;若是员工遇到了难以克服的困难,就应该给予指导和帮助。

做到了这些,员工就会死心塌地跟着领导者打拼。与自己万事亲历亲为相比,哪个更好呢?

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