第二篇 第二章5 先瞄准再射击：国际经营需慎思笃行
时机是非常重要的。中国企业大规模地走出去的时候，还没有到来。如果没有准备就匆匆忙忙走出去，很可能失败。所以在这种情况下，我觉得做好充分的准备，必须有非常好的产品，有非常好的管理，这是走出去的时机。
——龙永图
一个企业并不是为了走出去而走出去，不是为成为国际化的大跨国公司而成为跨国公司。它有一个目的，就是使自己更有竞争能力，使自己的产品为更多的顾客接受。在这个问题上，龙永图认为企业要有清醒的头脑。
在中国企业走出去的实践当中，有海尔、联想那样的成功案例，失败的案例也不少见。央企中，2005年，中海油收购美国优尼科公司失败；中航油、中储棉等的对外投资都造成巨额亏损，甚至申请破产保护。
民营企业中，从TCL并购汤姆逊全球彩电业务陷入巨亏泥潭，到TCL并购阿尔卡特手机呈现巨额亏损，艰难复苏，再到明基首度承认并购西门子失败，再到奇瑞竞购罗马尼亚大宇工厂受挫，为中国企业国际化的道路提供了许多的经验教训。
2005年6月7日，中国台湾最大手机制造商明基正式宣布以3.5亿欧元收购德国西门子全球手机业务，BenQ（明基）计划通过此举跃升为全球第四大手机品牌，预计合并后手机业务年营收将超过100亿美元。
可是，时间过去不到一年半，2006年10月，从德国传出明基移动破产、明基和西门子分道扬镳的消息。明基董事会10月1日在明基移动德国总部通过决议，正式停止投资德国子公司，并向德国当地法院申请无力清偿保护。此时，离明基高调宣布并购西门子手机业务部门，仅仅过去了1年零3个月。
不久后，明基电通董事长李焜耀表示，明基已经放弃了手机业务全球扩张的策略。“我们错误地估计了明基对西门子手机业务亏损的承受能力，从这个角度上讲，明基并购西门子手机业务失败了。” 在明基移动德国工厂的3100名德国工人，已经被解聘了1900多人，剩余1100多名工人，西门子方面已经开始成立特别小组，为德国工厂的业务和员工寻找买家。在财务的压力下，明基不得不加快破产重组的进度，以避免德国总部拖垮全球的手机业务。仅仅用了一年多的时间，明基移动就将8亿欧元亏损殆尽。
德国一位市场分析人士评价说：“明基花了上亿欧元，给中国企业好好上了一堂国际化的风险课。”很明显，明基并没有准备好。在持续的亏损下，明基最终不得不选择退出。
“中国和印度拥有全球超过1/3的人口，但在中国市场还有巨大潜力的情况下，我们（明基）就试图通过并购一步进入全球手机的领军企业行列，这种捷径已经被证明是走不通的。”李焜耀说。在并购失败后，明基将放弃其和洋巨头比拼全球规模的思路，转而立足中国国内手机市场。
中国企业走出去屡屡碰壁，造成巨额损失，暴露出企业对全球化战略准备不充分，缺乏深刻的思考，在国际化经营上存在明显管理漏洞。
龙永图认为：“中国国内有庞大的市场，企业可以在国内市场练兵，练得很好以后，很有竞争力的时候再出去。”明基并购失败后的战略转型证明了这一观点的切实可行性。
上海复星集团总裁梁信军对龙永图的观点进行了解释：“目前中国整个行业的集中度很低，很多企业在中国的市场占有率还很低，就算是行业老大在中国的占有率还是很低。在这种情况下，国内的根据地都没巩固好，还想卖到美国、卖到欧洲，似乎没有太大必要。还是把中国的市场先吃光，然后再开拓国际市场，这样比较现实。”
从跨国企业国际化经营的失败案例来看，企业走出去的风险主要来自信息不对称和文化冲突，因此企业尤其需要在这两方面减少盲动、规避风险。一要强化市场调查、区位选择、国情研究、咨询评估等信息工作；二要交替运用贸易与投资两种手段，而且一般稳妥做法是先贸易后投资；三要慎选当地合作伙伴；四要逐步、适度实现本地；五要步步为营：第一步走出“寨门”——走向市场，第二步走出“城门”——走向全国，第三步走出“国门”——走向世界。只有在战略、管理、资金链、文化、人才、风险等各方面做好充分的准备，才能一步一步在国际化的道路上走得踏实、走得长远。
