上篇第五章第六节我不会下不了手，盛大只用三种人
2004年2月9日下午，盛大举行新闻发布会，陈天桥正式宣布微软（中国）有限公司前总裁唐骏加盟盛大，出任公司总裁，全面负责企业的运营管理。陈天桥表示，唐骏是当今中国IT界最优秀的职业经理人之一，他的加入一定会把国际跨国公司的管理理念、管理模式带进盛大，更加完善盛大的管理团队，使盛大在公司理念、企业管理、产品研发服务和运营上处于领先地位，并强调“盛大会走进互动娱乐和媒体的新时代”。
这是当年互联网行业最为轰动的事件之一，由此引发业界对陈天桥用人风格、特点、标准的关注。当记者问陈天桥如何看待企业家与职业经理人的关系时，陈天桥回答：“职业经理人可能会成为企业家，但企业家一般成不了职业经理人。企业家更多强调一种责任心，他的付出和回报常常不是直接成正比的。为了企业的发展，他会全力以赴去投入，往往是不计回报的，但在管理技巧上却一般比不上职业经理人。而职业经理人更多地在乎自己的付出与回报。如果职业经理人开始不计较这些东西，那他也开始转变成企业家了。”
陈天桥在选择职业经理人时是以企业的利润为标准的。他说：企业不同的发展阶段、不同的层面，需要不同的职业经理人。一般在初级阶段，企业可能不需要职业经理人。到了一定程度，你可能感觉自己不行了，比如你企业的人事管理比较差，你就会找一个这方面比较有资质和经验的总监来管理。选择职业经理人不能以个人的利益为导向，而应该以企业的利润为重。
这点不假，许多业内人士对陈天桥的突出印象是“效率”，因为高效率才能博取高利润。这渗透到盛大的方方面面，包括陈天桥的用人风格。他曾公开表示：如果有人掉队，我们会毫不犹豫地淘汰他，那就是辞退或者调动。一个企业可能会出现“关、停、并、转”现象，一个人也一样，也可能会“关、停、并、转”。如果“关、停”的人不走，那么企业就会“关、停”。
那么如何让掉队的人走得毫无怨言呢，他解释说，一个企业领导的人格魅力很重要。你要让他们坚定地相信，陈天桥是一个公正的、以企业利益为主的人，当你要他们离开时，他们才没有多少话可说。当你是一个任人唯亲、一个不以企业利益为最大化的人，当你提出那样的要求时，一定会有人反过来质问你：你陈天桥自己做得怎么样？像我这样的企业创始人，如果平时不注意自己的言行，不讲究公正，那么在处理这种问题时，就会面临非常尴尬的境地。
除此之外，他还曾表示：“我一定会坦诚地告诉对方，你的问题在哪里。我们韩国的上游公司，曾是我们公司100%的利润来源，但是它不符合合同的规定时，盛大也会依法、依理地提出诉讼。因为我们相信，结果一定有利于盛大。你想，我们连自己利润来源100%的上游公司都可以诉讼，何况是一个创业者？如果他真的不适应这个团队的话，我不会就嘴上说说而已，会立刻下手处理。”他说自己“没有时间浪费在这上面”。
在此基础上，陈天桥总结出公司的用人方略：盛大只需要三种人，分别是好人、明白人和能人。好人就是敬业，要兢兢业业，这是一个企业首先判断要不要一个人的前提；明白人就是职业，是知道所在岗位职责和要求，了解自己的优势及发展方向，这是个匹配的过程（明白企业的要求和自己的要求是不是符合）；能人代表专业，实际上是从岗位技能角度考量的，就是明白人在合适的岗位上作出应有的贡献。陈天桥爱憎分明，对“坏人坏事”特别憎恶，所以盛大才会首先把好人放在第一位。陈天桥也很年轻，很有效率，不讲面子，一直强调在内做事，在外做人。
盛大还是个很年轻的公司，各项成绩都很辉煌，又有太多梦想可以实现，因此陈天桥最喜欢的是年轻人，他觉得年轻人可塑性强。盛大不提倡储备人才，陈天桥认为人才是不能储备的，在网络社会的今天，储备就意味着浪费，人就会退步。但灵活机动的“平时为民，战时为兵”的预备役制度使盛大在人才选用上一直游刃有余。再加上，盛大名声在外，从者如云，从不用为招人发愁。陈天桥与所有的老板一样，他对员工的评价是以业绩为导向的。他曾说，公司年中年末都要进行绩效评估，评估的核心是业绩，而不是人本身。显然，员工个人的性格和特点不在他的考虑之列。
一般来说，公司留人的方式无非是三种：待遇留人、情感留人、平台留人。待遇留人的弊端是使员工的惰性增长；情感留人的弊端是大家碍于面子工作，影响工作效率；平台留人最具有难度，因为企业关注的不是员工，而是自身平台的搭建。这种留人方式是最为牢固的，因为员工之所以留下来，完全是因为只有在这个平台上才能获得更大的价值。这就是陈天桥敢于并必须立即“下手”的原因——筑有金巢，肯定能引来金凤凰。平台的发展不会为某个人而降低速度的。
当所有的员工为追随平台而竭力使自己成长时，陈天桥发愁的已经不是人才问题，而是如何利用人才和如何进一步提升平台空间的问题。这是一种良性循环，正是靠着这种循环，陈天桥和他的盛大一直走在行业的前列。
