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第78章 下篇

下篇第五章第七节 “双打”搭配,干活不累

马化腾对公司治理的精明,几乎是天生的。2005年,年仅34岁的他,就开始为自己寻找接班人了。

更为奇妙的是,腾讯的接班人不是“你上我下”式的换位,而是“双打”:新的职业经理人与创始人同时出现在管理岗位上。“人一多,产品线一多,规范管理的压力落在我们这些创业者身上,确实很容易出现问题。”马化腾这样解释引入职业经理人的目的。

于是,来自高盛的刘炽平先后担任首席战略官和总裁,来自微软的熊明华担任联合首席技术官,来自阳狮广告的马来西亚籍华人刘胜义担任网络营销执行副总裁,来自华为的刘成敏担任无线业务系统执行副总裁……马化腾与刘炽平、张志东与熊明华各自配对的“混合双打”由此形成。

关于新业务的开展,以为请个高人来就可以解决,这是不现实的。“你自己一定要有了解”,需要“不断充电”。在拍板行动之前,马化腾需要想清楚几个事情:比如是否做搜索,哪些是技术的问题,哪些是非技术的问题;有哪些是可以用合作解决的;哪些是必须自己投入的;商业模型是否成型,收费还是不收费。比如是否做电子商务,看eBay和淘宝怎么赚钱,在未来5年还是不是一个很重要的市场;做这个服务对自己的社区是不是很重要,有生意往来对既有的朋友关系是不是有帮助。而一旦决定做了,大到框架怎么搭、小到具体如何实施都放手给选定的人。

开拓新业务的领军人基本都用自己人,从技术人才里挑选。除了qq.com是请孙忠怀空降,因为做门户技术含量不高,跟腾讯以前的业务也不太一样。这样做不是没有原因的,马化腾在刚尝试网络游戏的时候是代理韩国游戏,以业务运作而不是技术研发为重,当时从外面挖运营的人才来做,但忠诚度不高,最后全部走了。

接下来就会遇到真正的困难,因为是做研发出身,业务和推广是不在行的,逼迫他们提高又不太现实,往往是拔苗助长。所以马化腾的解决方法只能是先把产品做好,让业务自身滚动成长,市场推广暂时搁置。在内部挑选,很可能选出来的人在业界比较算不上最好的人才,所以就需要在团队上做些补偿,尤其是进入到需要强力市场推广的阶段。要让找很强的副手,内部找不到,就去外面挖。每个中层干部都一定要培养副手,这是马化腾的硬性“备份机制”。

马化腾在腾讯壮大之后明显感到公司出现了一些新问题,这是在创业时期没有想到的。2005年,公司部门总数达到了30多个,他意识到再靠原来的管理办法可能行不通了。他做的第一件事情就是针对各个重要岗位找来更国际化、更有管理经验的人,总裁刘炽平、CTO熊明华、网络媒体系统EVP部门负责人等全部是空降。而他自己则退居董事长,专心为腾讯搭构未来,“把主要的时间花在看战略、未来产品上”。

2006年2月,有麦肯锡和高盛背景的“空降兵”刘炽平从马化腾手中接过总裁的位置。“总裁就是作为CEO的继承人,我们是这样培养的。”马化腾说出这句话的时候,不仅表明已开始为自己培养接班人,也意味着,当年与马化腾携手创业的四位伙伴将听这位外来“空降兵”的号令。

刘炽平早在2003年扶助腾讯上市的时候就跟马化腾相识,对腾讯情况十分了解。直至2005年初马化腾把刘炽平引入腾讯做首席战略投资官,观察了一整年,知其“懂的东西很细、问问题的技巧到位、得到多方认可”之后,才给其总裁一职,并且只主要负责市场和销售,可谓步步筹谋。同样是任命总裁,陈天桥就是一声令下,唐骏一步到位,之前两个人只有数面之交。在中国互联网里,常常有人拿陈天桥来反衬马化腾。一个“疾如风,侵略如火”,一个“徐如林,不动如山”。

到2005年的时候,腾讯还基本是几个创始人各管一块。但腾讯的业务变得多样化也更专业化,不可能靠一个人掌管。马化腾对伙伴们讲,一定要培养出接班人。“我们的责任是更多地支持接班人去做,更多在跨部门之间协调,更多的决策、具体的事情都是交给他们去做。”公司的两个CTO中,一个是创始人张志东,另一个是从微软空降的熊明华。9人的核心高管团队里有4人为外部空降。

“没办法,”马化腾说,“因为有些专业知识,无论怎么补课,就是到不了那个级别。指望你的提高去迎合公司发展的风险太大,所以一定要请人来替换你的功能。”比如CFO曾振国、行政总裁网大为,要搞资本运作、要跟国际大公司合作就是要靠空降兵们积累很多年的专业知识能力。

现在,市场和销售交给刘炽平,各条具体业务线交给各高层,马化腾最大的工夫下在跟踪前沿。每天晚上马化腾都泡在网上,各大门户的科技频道如Do News、Tech Web等国内的IT社区都去看看;以及国外的新兴服务、有意思的产品,要下载下来用一下;新上市的网络游戏,也要进去玩一玩。

在腾讯内部,马化腾也被叫做“首席体验官”。一个新产品出来,他会首先以一个普通网民的身份去感受,哪里不方便,哪个按键用起来别扭,哪里颜色刺眼,要对很多细节提出建议。马化腾很好地完成了角色的转变,真正实现了“‘双打’搭配,干活不累”的企业管理方式。

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