四、生成针划编制管理制度
第一条生产计划必须以市场需求为导向，从经济效益出发，综合考虑原材料、能源、生产设施、技术水平等因素，实现公司经营目标，必须符合公司生产要求，通过编制计划、执行计划，控制计划执行情况，将各个职能部门、各个生产环节科学地组织起来，确保各项任务完成，控制各种物质消耗。
第二条生产管理部负责生产计划编制和执行的归口管理。
第三条销售部、财务部、生产部、研发部、采购部等部门产计划的编制。
第四条生产计划必须既要照顾目前又要照顾长远，既要满足客户需要又要考虑公司的生产能力、实事求是。
第五条生产计划必须科学的基础上，具有充分的严肃性和一定的灵活性，计划的变更必须遵循一定的程序。
第六条年度生产计划的制订。
1.销售部提供市场预测情况和年度销售计划及销售价格预测；财务部提供资金及成本和有关生产经营效果预测；采购部提供原材料价格及市场预测；研发部提供技术改造计划。科研计划、新产品开发计划；人力资源部提供人力资源情况及培训计划；工程部提供年检大修计划；生产管理部提供设备能力、各类产品定额消耗、安全措施、环保及绿化规划、各类产品产量计划等。
2.生产管理部负责对各部门提供的资料，编制年度计划草案。
3.由总经理召集有关人员，对年度生产计划草案进行充分讨论后，报管理会议讨论，确定年度计划。
4.生产管理部对所确定的年度计划进行进一步整理，形成文件，提交总经理审批，按文件控制程序发放到有关部门。
5.年度生产计划应包括：产品品种、产品数量、主要经济指标、物料消耗、内部制造利润、年检计划、技术改造计划、安全环保措施计划、人力资源及培训计划等内容。
6.年度生产计划的修改由生产管理部提出修改意见，经总经理审批通过后，发放到原部门执行。
第七条月度生产计划的制订。
1.销售部提供合同及市场预测情况，采购部提供原辅材料情况，仓库提供库存情况。
2.生产管理部根据合同情况、设备能力、原辅材料的供应情况以及年度生产计划、产品库存情况编制月度生产计划。
3.月度生产计划经主管副总经理审批后安文件放到有关部门执行。
4.月度生产计划的主要内容应包括上月生产经营的总结、当月生产要求和下达当月生产计划等。
第八条临时生产计划的制订。
1.临时生产计划是月度生产计划具体要求的补充。
2.销售部根据合同情况，下达“排产通知单”。
3.生产管理部根据“排产通知单”制订临时生产计划，并以生产通知单的形式发人到有关部门执行。
4.临时计划的内容包括产品品名、数量、规格、质量要求、包装要求、交货期限等。
5.原则是生产车间必须按已通过合同评审的计划、满足交货需要。
6.临时计划的修改。
（1）未完成临时计划的车间，须及时上报生产管理部，生产管理部通知销售部，销售部与客户取得联系后，对合同进行修改。
（2）合同修改后，下达“排产通知单”。
（3）生产计划的执行。
（4）生产管理部组织各车间按生产计划进行生产。
（5）生产管理部做好全公司的生产计划协调、调度等工作，合理安排生产任务，对行产计划执行情况进行检查与督促。各部门必须服从生产管理部的生产协调和调度。
（6）为满足生产经营需要，生产管理部有权对公司的物料进行调度。
（7）中间物料转移必须标明公司“生产调度单”序号。
五、生产针划变更管理制度
（第一章）总则
第一条制定目的。
为规范生产计划变更流程，使计划更为顺畅得以执行，特制定本办法。
第二条适用范围。
因市场需求变化、生产条件变化或其他因素引起的生产计划变更。
第三条权责单位。
1.总经理室负责本办法制定、修改、废止的起草工作。
2.总经理负责本办法制定、修改、废止的核准。
（第二章）生产计划变更流程
第一条定义。
本办法所指的生产计划变更，系指已列人周生产计划内的生产订单，因市场需求变化、生产条件变化或其他因素需调整生产计划的变更。
第二条变更时机。
1.客户要求追加或减少订单数量时。
2.客户要求取消订单时。
3.客户要求变更交期时。
4.客户有其他要求导致生产计划必须调整时。
5.因生产进度延迟可以影响交期时。
6.因物料短缺预计将导致较长时间停工时。
7.因技术问题延误生产时。
8.因品质问题尚未解决而需延迟生产时间时。
9.因其他因素必须作生产计划调整时。
第三条变更流程规定。
1.生管部在遇到上款规定的各种状况，经确认必须变更生产计划时，应发出《生产计划变更通知单》。
2.《生产计划变更通知单》一般应包含下列内容：
（1）生产计划变更原因。
（2）计划变更影响的生产单位及时间。
（3）原生产计划排程状况。
（4）变更后生产计划排程状况。
（5）需各部门注意配合的事项。
（6）如生产计划变更范围较大，生管部应召集生控人员、物控人员、采购部、制造部、业务部或其他相关部门进行检讨确认。
3.如生产计划变更后，新计划与旧计划相比较有较大变化时，生管部应在《生产计划变更通知单》后附上新的《周生产计划》。
4.《生产计划变更通知单》及其附件除生管部自存外，应比照生产计划的发放要求，发放下列部门：业务部、开发部、生技部、品管部、制造部、采购部、资材部。
5.各部门接获《生产计划变更通知单》后，应立即确认本部门工作安排的调整，以确保计划的顺利执行。
(第三章)生产计划变更后的作业规定第一条生产管理部。
1.修改《周生产计划》及每日生产进度安排。
2.确认并追踪变更后的物料需求状况。
3.协调各部门因此产生的工作调整、配合。
第二条业务部。
1.修改《出货计划》或《销售计划》。
2.确认变更后计划各订单交期是否可以确保。
3.处理因此而产生的需与客户沟通的事宜。
4.处理出货安排的各项事务。
第三条开发部。
1.确认产品设计、开发进度，确保生产。
2.确认技术资料的完整性、及时性。
第四条生技部。
1.确认生产工艺、作业标准的及时性、完整性。
2.确认设备状况。
3.确认工装夹具状况。
4.确认技术变更状况。
第五条品管部。
1.确认检验规范、检验标准的完整性。
2.确认检验、试验及设备、仪器状况。
3.确认品质历史档案。
4.安排品质重点控制点。
第六条采购部。
1.确认物料供应状况。
2.确认多订购物料数量及处理状况。
3.处理与厂商的沟通事宜。
第七条资材部。
1.确认库存物料状况。
2.负责现场多余物料的接受、保管、清退事宜。
3.其他物料仓储事宜。
第八条制造部。
1.处理变更前后物料的盘点、清退、处理事宜。
2.生产任务安排调整。
3.人员、设备调度。
4.确保新计划的顺利达成。
（第二节）生产研发管理制度标准
产品研发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代、试制一代、研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性的作用。为了加强对公司新产品开发和产品改进工作的管理，加快公司技术积累、打好技术基础、加快产品研发速度、指导产品研发工作、提高技术人员素质，制定本制度。
产品研发管理制度包括研发管理制度、新产品开发需求与企划制度、项目可行性评估制度、产品设计管理制度、产品试制及验证制度、设计变更制度、新产品移交投产制度，为生产研发工作人员提供工作指南，使生产研发人员明确企业研发管理方面的内容和方法。
一、研发管理制度
第一条为规范新产品开发流程，实行严谨的项目控制规范，提高新产品的开发效率和开发质量，防止错误，加快新产品商品化的速度，创造更大经济效益，特制定本制度。
第二条研发管理各责任部门的职责为。
1.营销事业部总监制定年度新产品开发计划。研发事业部总监核准项目企划书，审核项目的总体设计输人，参加新产品的评审；
2.相应的研发部经理、项目经理负责新产品开发项目的组织和实施、项目总体设计的输人及输出，项目各模块设计输出的审查、试生产的请购，并在项目结束后担任该产品的技术负责人；
3.相关项目组成员分工负责各模块的详细设计；
4.研发部各部经理负责部门内部日常行政管理、考核、人员调度，并承担项目进度的督促检查，参加项目立项、开发、评审；
5.研发事业部负责新部品的分承包方评鉴、选择与部品认定；
6.制造事业部的工程技术部参加新品评审，主导新品的试生产，并为量产制定品质计划；
7.相关部门为新产品开发、采购、试生产提供配合。
二、新产品开发禽求与企划制度
第一条目的。
为新产品开发与研制提供市场可行性依据，提供标准新产品开发企划流程。
第二条新产品开发需求的提出可以分为以下情况。
1.新产品开发需求由市场营销事业部根据市场需求提出。
（1）市场营销事业部通过市场调研、用户反馈分析和产品竞争发展趋势进行产品策划，提出年度新产品开发计划，报经总经理批准。
（2）市场营销事业部各产品经理依据年度新产品开发计划，提出阶段性新品开发需求，经总监批准后下达给研发事业部。
2.研发事业部从自身发展需求出发提出，具体可以是：自主部品开发；为了提升产品质量、降低成本而开发；根据国际、国内技术发展趋势及本司技术积累而开发。
3.客户提出委托设计。提出需求单位均应填写“新产品需求表”，必要时附加相关说明资料，并经权责人员审核批准后下达研发事业部进行新产品企划。
第三条研发事业部总监主持新产品企划，产品经理参与新产品企划。若任务为营销事业部下达，则产品企划由产品经理主持。企划书由预调研组组长编制，预调研组长必要时需征求相关市场、技术人员的意见，相关研发部经理监制，并交研发事业部总监核准，计划内投资较大的项目应交总经理批准，计划外较大的投资立项须上报集团分管领导批准。
第四条在进行新品企划前，应针对市场分析、技术可行性、配套资源、成本、毛利、投资规模及资金来源等方面进行新产品预调研。
第五条新产品企划应制作新产品企划书，包括以下几个方面：市场分析、产品概念性描述、技术可行性、经济分析、资源分析、开发进度预测、获取专利可。
三、項目可行性评估制度
第一条目的。
新产品的研发提供可行性依据，为新产品将来打人市场做出可行性判断。
第二条评估程序。
企划书完成后应进行开发可行性评估。可行性评估由研发事业部总监主持，产品经理、研发部经理、财务主管及相关技术、营销人员参加；若任务由营销事业部下达，研发事业部总监与产品经理共同主持，营销、销售相关人员参加。评估内容依据“新产品可行性评估表DR1，’。
第三条通过可行性评估后，研发事业部总监经综合评估核准立项，相关研发部经理任命项目经理。对风险性较大的立项应加以分析说明，必要时企划书制订人应依据可行性评估精神，修订企划书，使之成为开发活动指南。
第四条新产品开发立项。
1.项目经理跨室挑选合适人员组成项目组，召集各项目小组及相关人员依据“新产品企划书”“项目控制规范，’制订总体开发计划于“新产品总体规划表，交研发部经理核准后，执行总体设计和各模块设计。
2.若需求是由客户提出的，在可行性评估通过后，需依“合同评审程序，’同客户签订合同或进行投标作业中标后立项。
第五条方案设计。
总体描述应包括产品名称、产品总体技术指标、需要重点解决的问题、产品主要特色及创新之处、应符合的国家法律、法规及标准及相关对策、目标成本、品质要求。
硬件总体设计规划包括以下内容：明确硬件系统应达到的总体性能（功能）及硬件特色、确立硬件系统的组成与结构、确定各主要组件之间的接口方式、初步确定各主要部品的定位及选型方向。
对于自主开发部品，则硬件总体设计规划应包括如下几个方面：硬件总体技术指标详细表述、各硬件模块划分及其逻辑关系（用方框图表示）、电路设计方案成本及品质的考虑、主要部件的选择、硬件开发工具确定及理由、外部接口的要求、影响内结构的器件及电路板尺寸要求、硬件测试要求。对于委外开发的部品应包括上述的第一、第五、第六项。
软件总体设计规划包括以下内容：根据产品的定位确立要实现的功能、据此确立所需的软件系统（操作系统及应用程序）。
对于自行开发的软件系统应包括如下内容：总体描述、接口设计、运行设计、系统数据结构设计、软件测试计划书、软件开发工具的确定及理由。对于委外开发的软件系统，则应包括上述的第一、第五项。
工业设计应包括以下内容：明确外观要求指导思想、明确对影响外观的相关接插件、外露件及主要部件规格及要求、明确与结构有关的部件规格及要求、明确该产品必须达到的特殊技术指标。
项目经理依“项目控制规范，’和“新产品企划书，’拟制“项目总体进度表。
第六条研发部经理、项目经理召集项目组成员，产品经理依“总体规划评审表DR2，对新产品总体及各模块设计规划进行评审，审查通过后交研发事业部总监核准。各项目组长依据“项目总体进度表”拟制各模块进度表，交项目经理核准。
第七条详细设计展开及分部输出评审（DR3）。
具体为：
1.相关项目人员依照总体规划设计的要求进行新产品详细设计及选型评测。
2.项目经理召集项目组成员及相关主管对各分部输出资料进行评审，确定其输出口是否满足各相关规划要求。可以采用以下方式进行：审查相关部品的技术资料、审查相关设计文件、图纸。
3.根据开发难度和复杂性于总进度表中确定相应的评审点，届时召开评审会议检讨开发进度、遇到问题，并决议采取相关措施。该评审会必要时可邀请工程技术部等相关人员参加。将结果记录于“新产品分部输出评审表DR3”。
4.如果有的模块直接采用外来的设计、或直接采用外购品，DR3的分部设计取消。
5.部品工程师依“分承包方评价程序”与“部品认定程序”进行分承包方评价与部品认定。
6.工业设计部依“工业设计规范”进行设计与模具开发与验收。
（第一章）目的
产品设计是产品开发的重要环节，是产品生产过程的开始，为新产品的开发提供技术，外观等各方面的设计依据。
（第二章）技术任务书
第一条技术任务书的目的在于正确地确定产品最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由设计员负责编写（其中标准化综合要求会同标准化人员共同拟订）。
第二条编号内容和程序规定。
1.设计依据（根据具体情况可以包括一个或数个内容）：
（1）部、省安排的重点任务：说明安排的内容及文件号；
