8.1私营公司为什么要重视对人的管理！
要知道，一个公司最重要也是最难的是对人的管理，如果管理不好，公司就会像一盘散沙，员工们同床异梦，各自盘算着自己的小算盘，更无法让私营公司经营者容忍的是，一些得力的干将辞职不干或另谋高枝，带走的不仅是人力资源，而是一批老客户、一笔笔生意与一份利润。
从管理学的角度讲，只要存在一个组织，必然出现一些矛盾，只要存在着组织成员之间的利益冲突，就存在着协调与管理。如何将组织利益（这里可以理解为私营公司利益）与个人利益（员工利益）融为一体，使个人和组织都得到合理的发展，是组织进行管理的目的所在。而其中的人力资源管理，要属其中的重头戏。
1980年美国先提出一句口号：“人，是我们最重要的资产。”作为私营公司的经营者，如果把人的问题处理好，那么他就会干许多机器干不了的事情。公司对人才的竞争，实际上已演化为对人力资源管理的竞争。很多私营公司的经营者往往忽视人力资源，而实际上，人力资源与公司的技术、资金和原材料同等重要，因为人具有独具的创造性和主动性，在某种程度上，人力资源显得更为重要。
1.人力资源是公司获取利润的主要因素
随着管理理论的不断进步，越来越多的管理学家认为在竞争不断激化的环境中，人力资源管理便成为获取利润的主要因素，人力资源管理是一项十分重要的任务。
2.人力资源管理与公司决策
对人力资源管理做出决策往往比较困难，因为决策的结果，往往会引起组织成员强烈抵触和争论。一般私营公司爱采用自上而下的决策模式，而西方的管理学家认为这种模式最容易伤害到员工的自尊心。因此产生了参与型决策，即参与执行与计划的员工可以参与决策，这样可以大大提高员工的责任感。而这种责任感的增加可以转变为公司销售业绩迅速提升，成本的下降或利润的增加。
3.忽视人力资源管理的案例
现实中！公司忽视对人员管理的案例比比皆是：
（1）员工工作一直不努力，而经营者从未给予必要的警告。
（2）经营者认为某一员工工作不合格，但从未告之，直至开除员工，员工才知道自己的工作不被上司看好。
（3）员工出现一些个人困难影响工作情绪，而经营者认为员工不努力工作。
（4）员工对现有状况不满希望改变，但上司却不知道。
（5）面对竞争压力，公司决定裁员，而员工仍不知情。
以上这些问题都说明在一些私营公司中，上层与下层之间的沟通存在障碍，沟通的桥梁没有完全建立起来，这样做容易使管理层与员工之间的矛盾越积越大，最终引发冲突。
4.对人力资源问题如何进行分析
一般来说，对人力资源管理问题的分析是复杂的，人力资源的决策包含着许多因素，先人为主的分析和草率的决策，其结果都只能带来人才的流失和经济的损失。经营者在准备解决问题时，应当首先分析当前的条件与环境，然后再分析现行的人力资源政策及作用。还要有针对性地提出各种解决方案，然后再评价公司的得失收益及成本等各方面的问题。最后从中选择一个能以最低成本取得预期成果的决策方案。经营者要将利益群体间的互动影响，人力资源的流动、报酬系统和工作系统等因素结合起来考虑，在此基础上提出有价值的建议来。
例如，美国德克萨斯仪器公司在过去几年的计算机业务中，其成功的关键因素就是降低成本来实现高效益。再如惠普公司是通过为市场提供优品质、高性能的计算机展开竞争的，因此研究开发产品创新就是其成功的关键。这两家公司在雇佣和奖励不同类型员工方面形成的差别，也就反映了它们在经营战略的不同。德克萨斯仪器公司注意挑选那些在降低生产成本方面受过训练的技术人员，而惠普公司则把重点放在聘用有创造性的搞产品开发的工程师身上。
5.对人力资源管理的政策性目标加以分类
公司人力资源管理的目标有很多方面，因此私营公司在进行对人员管理前，可以先对人力资源的政策性目标进行一个简单的分类，以下给出一个范例。
（1）忠诚态度：可以采取哪些措施，最大限度地提高劳动者对公司的认同感和忠诚度？无数的试验和常识告诉我们，忠于公司的员工，能将自己的工作看做是第一需要。
（2）工作技能：经营者可以采取哪些策略和方案来提高员工的工作技能？工作技能必将会促进产品质量和生产率水平的提高。
（3）成本效益：生产所制造的策略，是否有利于提高公司的成本效益水平？成本和效益并不是总是通过削减工资，压缩福利措施来实现的。在许多的情形下，支付更高的工资仍然是吸引和保留员工，增强盈利水平的一种有效方式。
（4）和谐一致目标：私营公司应该考虑有哪些办法可使公司里某些群体与另外一些群体的价值与期望相互包容并保持一致？这里最大限度地减少工人与管理者，公司与家庭之间的冲突，通常是一种巧妙的举措。
私营公司应该使人力资源方面的各种政策相互配合并与公司的整体目标保持一致，这样不仅可以提高公司劳动效率，而且提高了经济效益。
8.2私营公司的人力资源管理应从哪里入手！
很多私营公司的老板却认为，对人的管理可不是一件多么容易的事儿。尤其在家族企业中，完全中性的谈人力资源管理更会招来众多的白眼。有的老板说：“不管还好，一管反而更乱。”究其原因可能是人力资源管理的切人点没有找对。
那么，私营公司进行人力资源管理应从哪里寻找切入点呢？
1.考虑与公司有关的各种利益群体的影响
管理者通过考虑利益群体影响而决定哪些员工会对组织的管理拥有发言权，同时还规定哪些人可以参与公司的管理及怎样的参与形式等。一般来说，公司的主要利益群体包括：公司管理者、员工、工会领导者、企业所有者、供应商、顾客和政府等。这些利益群体都有各自的利益，都在寻找一种方式来表达他们的思想和保护他们的利益。
处理这些群体的利益有多种不同的决策方式。例如管理人员可以充分吸引利益群体的意见，通过听取和吸收意见，将之参与到政策措施中去，这样上下级就能互相协作、彼此一致。
管理人员必须采取任何能够使用的手段，使广大员工从物质到精神上都能得到满足，从而使他们工作起来心情舒畅尽心尽力，这些手段甚至包括召开会议、意见调查、共进午餐等。
一些管理人员往往担心的是，一旦给各利益群体（尤其是工人）过大的权力，将可能造成混乱。当然，如果工人们抱有狭隘的自我服务观念，不对整个公司经营中更广泛的问题有所关心和投人的话，这种情况确实有可能发生。但是切断沟通的渠道并不是解决问题的办法。积极的做法应该是激发员工对企业的忠诚度。例如现在许多企业实行的有工人参加的股份制，就是将工人与企业结下命运共同体，同衰同荣，使工人真正当家做主。
2.应考虑公司内人员流动问题
人力资源决策的第二大领域，就是人员在组织中的工作分配和转换问题。这包括人员的招聘、培训以及与业绩评估、职业路线、晋升政策和解聘政策有关的各种方案和策略。在这些问题上的决策，将不仅决定劳动力队伍的数量质量，而且也对员工对工作兴趣和忠诚产生影响。
人员流动在公司发展的各个阶段中都占很大比重。快速发展的公司常因人才缺乏而使企业发展受到限制。对于较为稳定的公司来说，要考虑如何想方设法来实现提升员工的承诺，而这时高层次的管理职位已很少有空缺。衰退中的公司则应把精力放在考虑如何调整自己的队伍。
许多组织发展，设置一个客观的业绩评估系统，并将它运用于评价所有的管理人员和员工，这是培养公平感的一种有效办法。招聘是人力资源流动的起点。为组织招聘到合适的人员是至关重要的，它不仅可以减少不必要的人员流动，同时，也可以确保任务以合理的成本完成。
3.要建立一个有效的奖酬系统
将侧重于通过工资、资金、额外津贴、附加福利以及其他各种管理人员使用的非经济奖酬手段，帮助管理人员更好地与员工进行沟通，从而使管理人员与员工彼此了解，相互协调，调动员工的主动性和积极性。
奖酬系统要以一种具有高度的成本有效性的方式，使员工个人的目标与整个组织的目标融为一体。有效的奖酬制度并不一定就意味着巨大的花费。最有效的途径是尽可能采用非经济奖酬手段，使人们在工作过程有更强的责任心。采用这种思路的第一个方法就是：雇佣那些愿意从事自己所喜欢的工作，并能从中获得满足感的人。第二种方法是组建能打硬仗的工作小组，这样能激发员工的工作的积极性，促进员工之间的竞争，劳动效率也就随之提高。第三种方法：给予某些人职业提高的机会，这对员工是一个很大的激励，而且几乎不花费什么钱。
如果一个人技能的市场值远远超出他所得到的报酬，而公司政策又不允许对这个人加薪提职，或者如果所支付的奖金并没有和他的工作水平紧密挂钩，那么员工的工作积极性将会受挫，从而影响了企业效益。
不管采用何种奖励形式，都必须依据劳动者的状况，工作情况和经营条件的变化不断进行调整，这样才能使奖励计划与企业整体经营战略保持良好适应性。
4.应着手完善公司的工作系统
私营公司的工作系统包括职位设计、工作人员的分类、决策的确定和决策人员的选派，绩效评价方法的选择等问题。私营公司应花费一定气力将其不断完善。
有时，公司虽然从上述4个方面建立了完善的人力资源管理系统，但并不等于公司对员工的管理就此万事大吉，一切0K了，实际上公司的人员管理问题往往没有书中定义的那么简单，这就需要私营公司给予高度的重视。俗话说：“制度是死的，人是活的”，因此现实中许多问题还需具体分析。
1.政府的干预
新日本制铁公司无力从员工的退休年龄从55岁延长到60岁，但这却是日本政府已经宣布在全国企业中推行的，因而不得不予以照办。为此擅长定量分析的乔克在一次研讨会上说：“据我计算，由于钢铁市场需求减少，这家公司已经有3000名富余员工，占职工总数的10%，这种局面正吞食着企业的利润。如果延长员工的退休年龄，那么公司在今后5年里还要承担7000余名富余人员。”
2.市场的需要
国际市场对日本钢铁的需求一直很大，但最近两年人们对钢材的需求量相对减少了。在此情况下，新日铁公司采取了降低劳动力成本的经营战略，所以使它成为世界钢铁生产的领先者。具体实施办法是，当旧的工作岗位被撤销后，公司把现有的工人调换到新产生的工作岗位上去，这样就同时解决了辞退和新招工人的矛盾。
8.3私营公司如何掊训员工
员工进人公司工作，就好比购买后的机械，也需不断的保养和维护。对员工的这样保养与维护就体现在对员工的训练与培训上。
1.私营公司为什么对员工要进行培训
（1）员工刚进人公司时，对公司的环境不了解，也不了解经营者制定的战略与目标，这时就需要对员工进行必要的培训，如果让其自己摸索，不仅影响工作进度，而且这种间接的费用支出（因此而影响的利润）反而会更大。
（2）员工在公司工作了许久，而公司面临产业调整，或随着科技进步，员工原有的知识结构已不能适应目前的工作需要，这时就需要对员工进行后续培训。如果这时再引人新的员工，对公司来说，成本费用往往更大。因为新员工往往由当时人才市场的情况，要求更高的工资，这里举个小例子：
例1.某私营公司如果对A员工进行培训，可能要支付1千元，由于误工造成的间接损失是5000元，可以少支付培训期间奖金为500元。
如果外聘B员工，A员工仍保留工作，则B员工每月需支出2000元“工资+奖金”，如果辞去A，则B员工每月多支付500元。
假设A员工在培训后与B员工的工作创造利润相同（5年内）分析：在利润相同时需比较成本，成本高的不合算。
A员工：1000）5000—500=5500（元）
B员工：
1、不辞去A：每月多支2000元，5年为2000x5x12=12万元。
2、辞去A：每月多支500元，5年为500x5x12=3万元。
由此可见，该私营公司无论是否解聘A，所聘用B的成本都要高于培训A的成本。而且，如果公司轻易将工作了许多年的A辞退而任用新人B，可能会使其他员工觉得自己的命运未来也是这样，从而产生不满情绪。
2.私营公司培训的目的及如何推行培训
私营公司的经营者要对所有的培训计划所要达到的目的加以确定。如果职工的表现与公司的要求有差异，未能符合公司的最低要求，这时候培训就会大派用场了。
但是，如何去推行培训，才能使员工表现能够有所改进，从而达到工作的要求呢？此时就要将培训工作具体化：假如员工欠缺的是知识，就通过讲授、研讨等方法把需要具备的知识加以传授。假如技术不足，可以用实地进行操作培训。
除了把有关技术加以传授之外。假如欠缺的并不是知识与技术，而是信心、思考和判断能力，则需要职工改变个人态度，才能对问题加以解决。
一个公司经营者，若能稳妥地掌握目标与现实的差距，就可以着手进行培训决策。一般来说，简单和无需在办公室或工场以外教授的培训，都宜于在公司内进行。假如公司无法提供培训难度较高、学习时间又比较长的培训项目，例如电脑应用、电话礼仪、管理知识等，可以到公司以外的地方进行培训。无可否认的是，在公司内进行培训成效较高。但这样需要公司自编设计一些专门的教程和教材，这毕竟是一种麻烦事，因为并不是每一个生意人都有时间可花上这些时间和人力。有时候，公司宁肯花钱提供进修津贴，让职员到学校培训中心去学习有关知识。
3.对人员培训的几种方法
（1）先医急症。
公司内有些工作效率特别差的员工，就等于是一颗定时炸弹。另外，一些中层管理人员的管理技巧可能有待改进，亦可以接受训练。为表现低劣的员工进行“急救”，是首先要去做的工作，相反，提升工作能力的训练，就可以放在训练差劲的员工之后。因此，公司应分清轻重缓急，依次而行。
（2）现场实践。
最具效率的训练和指导，是边实践边指导，实践是检验真理的唯一标准，训练人员可将现场讲解问题的症结进行剖析，这样会使员工对遇到的难题迎刃而解，达到标本兼治的效果。
（3）利用经验。
