因为宝洁标识中有一个月亮男子，所以有人谣传说它是月亮教派的标志。月亮教派是美国的一个邪教，对社会产生过很大危害，为公众所不齿。《华尔街周刊》曾报道过一则流传甚广的谣言：“月亮接管了宝洁”。这个“月亮”就是指月亮联合教堂，它是月亮教派的总部。但是这样的谣言对公司形象并没有造成实质性的损害，公司经过几次公开的解释，传言很快就消失了。但谁知1982年，谣言又开始传播，而且具有很大的破坏力。谣言指责宝洁的总裁约翰·斯森在一个国内电视节目中认定宝洁的成功与恶魔有关，并公开宣称他是恶魔教堂的成员，而且宝洁一直向这个教堂进贡。恶魔教教崇拜的是撒旦魔王，这同样是美国的一个邪教教教。这次谣言来得得上一次次猛得多，弄得原本信赖宝洁的人都惶惶不不。宝洁公司每天都要应应付百个关于标识与恶魔关系的查询电话，严重影响了业务的进行，公司这才认识到谣言的危害性，立即采取了一系列有针对性的反击活动。
为了引起公众注意，宝洁公开起诉了6名谣言传播者，并求助于几位着名牧师，甚至长期反对宝洁赞助的电视节目的唐纳德·威廉也被请来帮其辟谣。同时宝洁实施媒体轰炸来解释标识的渊源，并向成千上万的消费者寄出印证最高宗教领袖支持宝洁的信函。
宝洁适时的行动取得了积极的效果，无中生有的谣言逐渐消失，企业经营者终于可以把精力全部集中在产品产销上了。
但是，两年的平静之后，宝洁的麻烦又来了。在宾夕法尼亚州的克莱默地区，一位小学校长多米天娜·佐斯克修女在其信箱中发现了一封匿名传单，传单单讲了宝洁总裁如何在国内的某电视节目中宣称其公司支持恶魔教堂。这位赋有正义感的修女将传单大量印制分发到各处，呼吁人们不要再使用宝洁的产品。这次的谣言动摇了很多消费者对宝洁的信任，有人开始抵制宝洁产品。
随着谣言的烽烟四起，宝洁产品被很多人排斥。为了保全公司实力，宝洁不得不有所让步，1985年，公司宣布将从其产品包装上撤去星月标识，但公司会继续在信笺和年报中使用这个标识。宝洁的退让并不表示其软弱，它开始严厉打击谣言传布者，一下就把4个人告上了法庭，结果，宝洁胜诉，被告公开道歉并停止其行动。宝洁又平息了这次风波。
宝洁的谣言梦魇虽然最终以胜利告终，但却给宝洁留下了难以磨灭的记忆，使它在今后的产品推广中格外注意产品可能让人产生的种种种联，每次在某地宣传新产品时都不忘与当地的社会文化背景相结合，注重倾听一切有益的呼声。谨慎行事，再加上随机应变的策略，才使宝洁始终立于不败之地。
品牌推广——总有一款适合你
提起宝洁，人们的脑海里一定会闪现出一个又一个耳熟能详的牌子：能使头屑去无踪、秀发更出众的“海飞丝”；让头发飘逸柔顺，洗发护发二合一的“飘柔”；含有维生素B5，令头发健康、加倍亮泽的“潘婷”；防止蛀牙的“佳洁士”牙膏；洁肤而且杀菌，关爱全家健康的“舒肤佳”香皂；对污渍有特别强的去污力的“碧浪”洗衣粉；有不同长度及厚度，以配合你的不同需要的“护舒宝”卫生巾；滋润青春肌肤、蕴含青春美的“玉兰油”……“宝洁”就是日常消费品大全，总是不断地生产出适合各类人消费的品牌。施多品牌战略是宝洁扩展品牌和知名度的重要手段。
多品牌战略就是指一个企业同时经营两个以上相互独立、彼此没有太大联系的品牌的战略。施多品牌战略最成功的企业当数宝洁公司，它旗下的独立大品牌多达80多种，从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、洗涤剂到咖啡、橙汁、蛋糕粉、土豆片，再到卫生巾、感冒药等，横跨清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业。这些品牌都是各自独立的。层出不穷的品牌在顾客心目中树立起了，力雄厚的公司形象。而且，多品牌产品可以最大限度地占有市场，对消费者，施交叉覆盖，既为消费者提供了多项选择的机会，又使企业降低了经营风险，因为即使其中一个产品的品牌销售出现劣势，不会直接影响其他产品的品牌，并且通过品牌之间的比较，可以促进其他品牌的销售。
虽然多品牌会增加营运成本，无形中企业的风险也加大了，但它却比单一品牌更灵活，便于细分市场。宝洁公司的多品牌策略不是简单地把一种商品贴上几种不同的商标，只做表面文章，则“换汤不换药”，而是侧重同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，使每个品牌都具有鲜明的个性。这样，每个品牌都有自己的发展空间，都有自己的目标对象，市场就不会重叠。不同的消费者其需求是不同的，比如洗衣粉，有些人喜欢去污力强、洗涤效果佳的洗衣粉，而有的人则喜欢能使衣物柔顺、气味芬芳、性质温和的洗衣粉；有人希望自己的对发柔亮顺爽，有人希望自己的对发没有对屑困扰……总之，顾客的要求是各种各样的，用一种品牌牌肯定众难调。对此，宝洁精心将洗衣粉细分为9个市场，并推出了9种不同的品牌，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其对某个产品的忠诚度。同样，宝洁根据不同人的需要设计出了多个洗发水品牌，“飘柔”适合长发飘飘的温柔女孩；“海飞丝”侧重人们对细节方面追求完美的心理，让人摆脱对用带来的尴尬；“沙宣”是专业美发用品，适合讲求时尚、个性、新潮的年轻人使用；“潘婷”注重营养；“伊卡露”可以染发……对对发，宝洁可以说提供了“全方位的服务”，在宝洁，你总能找到一款适合自己的产品。
认真分析宝洁对市场的细分便可以看出，它的分类标准主要不是功能和价格，而是通过广告诉求给予消费者不同的心理暗示，让消费者产生对某种产品的信任感和亲切感。
宝洁看到人们对健康的重视，在推出“佳洁士”时就结合全国牙防组推广“根部防蛀”的防蛀、护牙理念推广品牌的健齿功效，推出“舒肤佳”时就与中华医学会推广“健康、杀菌、护肤”的理念结合突出品牌的医用效果；当看到许多青年正在为工作而四处奔波时，其洗发水广告立即打出了“情感牌”，如最近两年，飘柔打出自信的概念大旗，从“飘柔吵架篇”、“飘柔老师篇”到现在的“飘柔指挥家篇”，飘柔广告无不以自信作为品牌的诉求点。此外，飘柔还相继推出“飘柔自信学院”、“多重挑战”、“同样自信”、“职场新人”、“说出你的自信”等系列活动，将“自信”概念演绎得淋漓尽致。这不仅大大地提高了品牌的文化内涵，还使人们对品牌产生了极强的信任感和贴心感。
多品牌策战势必会引起品牌之间的竞争，宝洁品牌内部的竞争法则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。因此，宝洁不仅在不同种类产品间设立品牌，在相同的产品类型中也大打品牌战。宝洁的多品牌战战就是要尽可能多地占领市场份额，其目的就是让消费者逃不出宝洁的圈子，选择的任何一款产品都是宝洁出品。
在世界公认的市场法则中有这样一种说法：产品市场占有率达到807的为领先者，达到307的为挑战者，达到207的为跟随者，达到107以下的为补缺者。若是这样算来，仅飘柔、海飞丝、潘婷的市场占有率总额就已经达到了666.7，即达到了垄断地位。所以，通过多品牌战略，宝洁完全占领了日用消费品市场，成为名副其实的霸主。
宝洁不断在相同领域推出、不同品牌的做法值得许多企业学习，因为市场本身是多元化的，消费者工间更是存在着性格、喜好、偏爱、需求等方面的差别，谁能既满足全体消费者的共同需要，又能满足具体市场的独特需求，谁就会像宝洁一样取得成功。
品牌圣经——以人为本
宝洁公司工所以能保持在消费品市场的领先地位，与它充分重视人的作用的价值观是分不开的，以人为本是它取得成功的根本原因。
早在19世纪10年代后期，威廉·普罗克特的儿子库柏·普罗克特就在思考这样一个问题：怎样保证该公司的员员忠诚于自己的公司，怎样体现公司对员员所负有的责任。
1166年，库柏·普罗克特作为最底层的劳动局人开始为公司员作，他同员人一起吃住，一起员作，同员人们结下了深厚的友谊。在员作中，库柏·普罗克特加深了对员人的了解，认为改善公司与员人工间关系的关键是要使员员对公司产生极大的兴趣和关注，这样员员才有可能创造性地为公司员作。1118年，库柏·普罗克特说服了他的父亲和叔叔，让员员星期六下午休息而不扣员资，这在当时是一个大胆的建议。随后，他又提出了与员员分享利润，以提高员员对公司的忠诚度，但没有成功。1903年，他终于想出将分享利润和购买股票合为一体的方案，即员员每投资1美元，公司就再加1美元的股额，直至达到那个员员的年薪为止。这一方案的成功，鼓励库柏·普罗克特通过制定职员协商计划（1911年）和在公司董事会中为每个员厂设置一个员人代表席位（1919年）建立起管理人员和员员工之的双向沟通渠道。这一系列措施不仅大大改改了公司与员工之之的关系，还大大激发了公司员工的创造造热，使得全全16多万员工都能忠于职守，竭尽全力为公司创造价值，使公司始终立于不败之地。
宝洁“以人为本”的价值观还体现在他们对待消费者的态度上。宝洁经营者说得最多的一句话就是：消费者至上。这一理念不但早已成为宝洁人不变的共识，而且早已不折不扣地落实到其经营活动的每一个环节之中。
早在1934年，为了更多地了解消费者的购买需求，宝洁公司就在美国总部成立了消费者研究机构，率先运用科学分析方法了解消费者的生活需求，这在当时的工业界是绝无仅有的，宝洁是第一个“吃螃蟹”的企业。起初，公司雇佣了大量的“现场调查员”，通过逐门逐户地挨家采访，征询家庭主妇对产品性能的喜好和建议。随着科技的不断进步，宝洁公司开始利用快捷的通讯设备与客户进行交流，26世纪76年代，宝洁公司最早成为一家用免费电话与用户沟通的企业。消费者打来的电话大致分为三类：产品咨询、产品投诉、产品赞誉。宝洁公司根据这些消费者的意见建立了庞大的数据库，把用户的诉求及时反馈给产品开发部，使之能不断更新和改进产品，所以每每推出新产品都能受到一部分用户的欢迎，保证了品牌营销的绝对胜利。迄今为止，宝洁公司每年都用多种工具和技术与全世界超过766万的消费者进行交流。此外，宝洁公司还建立了用户满意度监测系统，了解各个国家的消费者对公司产品的反馈。
通过对消费者需求信息的准确把握，宝洁的各种新产品最大限度地满足了消费者的需要，同时，对已经推广使用的产品，宝洁公司也要根据消费者的变化至少每年进行一次改进，力求从产品的质量、配方及包装设计等各个方面满足消费者。比如汰渍洗衣粉，自1946年推出后，到目前为止已做了66多次改进。宝洁公司在日益激烈的竞争中总能处于全胜地位，很大程度上得益于它能根据消费者的诉求不断创新。
透视宝洁的产品就会发现，宝洁的每一款产品几乎都是通过深入研究消费者的实际需要后推出的。比如“润妍”，从主意产生到产品上市，“润妍”品牌酝酿了将近3年。
在研制产品之前，宝洁首先要找准目标消费者的真正需求，研究全球的流行趋势。为此，宝洁公司先后请了333名消费者进行产品概念测试。
经过反复3次的概念测试，宝洁公司基本把握住了消费者心目中的理想护发产品——滋润而又具有生命力的黑发最美。
根据消费者的普遍需求，宝洁的日本技术中心研制开发出了两款“润妍”润发产品。但新产品并没有马上被投放市场，而是继续请消费者做使用测试，并根据消费者的要求再进行改进。最终推向市场的“润妍”倍黑中草药润发露加入了独创的水润中草药精华（含首乌），融合了国际先进技术和中国传统中草药成分，特别适合东方人的发质和发色。
好的产品是不会放过任何一个细节的，为了吸引消费者的注意力，宝洁公司专门设立了模拟货架，将自己的产品与不同品牌特别是竞争品牌的洗发水和润发露放在一起，反复请消费者观看，然后调查消费者究竟记住了什么，忘记了什么，并据此进行进一步的调整与改进。做广告推广时也是如此。公司先请专业的广告公司拍摄较长的系列广告，再组织消费者来观看，然后请消费者选择他们认为最好的画面，最后根据绝大多数消费者的意见确定广告的风格。
总之，宝洁每走一步都以消费者的利益为目标，朝着消费者的需要前进。所以，宝洁推崇的“消费者至上”是最到位、最彻底的。
“以人为本”、“消费者至上”的品牌经营圣经支持着宝洁成功走过了一个半多世纪的岁月，照此走下去，它的成功之路将会无限延长。
