品牌缔造者——柳传志
说起联想，就不能不说柳传志。作为联想的核心和创始人，联想的成就离不开柳传志。
柳传志1944年4月29日出生于江苏镇江。1969年毕业于西安军事通讯工程学院。现任联想集团有限公司董事局主席兼总裁、全国工商业联合会副主席、第九届全国人大代表。1984年，他以20万元人民币做投资，率11人创办中科院计算所新技术发展公司，1988年以90万元港币合资创办香港联想电脑有限公司，1989年正式成立联想集团。1999年，两家公司经过整合统一为联想集团有限公司。柳传志作为公司的最高决策者和管理者，负责制定公司的长远发展战略，实现经营目标。目前，联想集团已经发展为国内最大的计算机产业集团，自行研制开发的电脑板卡达到世界先进水平，大量出口海外，成为世界5大板卡制造商之一。柳传志个人也因此获得了一系列殊荣：1988年，获首届全国科技实业家创业奖银奖；1990年获第二届全国科技实业家创业奖金奖。1999年被国家科委评为“火炬计划先进工作者”；1994年获北京市第二届科技之光优秀企业家奖，被评选为北京市电子行业优秀企业家，当选“中国改革风云人物”；因领导联想集团成功收购IBM集团的全球PC机业务而被美国政府资助的美国民间外交团体——美中关系全国委员会授予“推动美中关系杰出贡献个人”的荣誉，这是该组织成立40年以来第一次将此奖项颁发给非美籍人士。
无论从哪方面讲，柳传志都是一个创业的楷模，其故事带有一定的传奇色彩。这个传奇的意义不仅仅仅于他领导联想由11个人、20万元资金的小公司，用不足15年的时间成长为中国最大的计算机公司，更重要的是，他的传奇故事对许多立志创业的青年人来说是一种激励，这个传奇让每一个在中关村创业的青年怀有这样一个希望：“如果我能够抓住机遇并且为之付出努力，我也可以像柳传志那样成功。”
柳传志从不讳言自己能够成就事业的三个原因：一是不甘于现状的求取精神；二是甘于无私奉献；三是他掌握了以“建班子，定战略，带队伍”为主要内容的“管理三要素”。
柳传志认为自己身上的奉献精神是能够成大事的主要原因。他说：“90年代以前，中国的创业和外国的创业有很大不同。早期在中国创业，没有奉献精神很难实现。如果说我比别人多一点什么的话，就多了点这种奉献精神。”
柳传志身上的奉献精神来自于他对自己所处境况的清醒认识。“如果我完全没有计算所的背景，没有计算所赋予的各种营养，联想的发展会有很多困难。联想是国有的，这一条其实起到了很大作用。我说我们贷款靠信誉，但如果我们不是国有的，光靠信誉行吗？1988年我们能到香港发展，金海王工程为什么去不了？就因为它是私营的，而我们科学院出来说‘这是我们的公司’。年轻同志不能忘了这个，心里要清楚，你做出的成绩主要部分应该归国家。心里不清楚这一点，就会出现问题，甚至触犯法律。”他还把问题归结为三种：“一种是把不该得的随手归到自己包里。归了就犯法了，这种情况并不鲜见，尽管国家体制也有值得反省的地方。第二种是在合法的外衣下想办法谋私利。比如说，联想是公家的，我再让亲戚朋友另开一家公司，把好的业务向它那儿介绍，‘肥水只流自家田’，这样做国家一点办法都没有，但联想就办不起来了。第三种是找亲信。有的国有企业领导人为了退休之后的切身利益，退休之前急于把自己的心腹安插在比较合适的岗位，这样接班人就能保证他退休后有好的待遇。厂长这样，副厂长这样，书记也这样，一来二去就会发生大的矛盾，宗派就出现了。宗派是癌症，绝对不好治，我也没辙，只能坚决杜绝这种做法。”
联想在香港的一个合作者，现在约有近亿元的股份，3～4亿的资产，香港有不少人拿他们两个人做比较。但柳传志说：“我很知足。和科学院老同志比，他们今天还在那里搞科研，也没有什么特殊的享受，而我的生活条件在国内已经是极好的了。做着自己喜欢做的事情，又符合国家的需求，还有何求呢？”
这就是柳传志朴实、平淡的生活观，但在事业上他却有着豪气冲天的追求。
品牌定位——1+1之谜
其实1990年的中国还没有如今这种欣欣欣向的景。中国电脑市场还小，一年全国的需求也只有90万台左右，而IBM在全世界的销量是几百万台。柳传志预见到了以后可能发生的情况：随着电脑的普及，家用电脑将很快走进中国家庭，那个时候，中国电脑的需求量将呈几何级数增长。当时他有两个选择，一是继续做外国品牌的代理分销，一直等外国电脑厂商真正进入中国市场的那一天，联想再推出自己的品牌电脑。但是如果那样，联想电脑可能会难以出头，因为实力悬殊。二是笨鸟先飞，在外国电脑厂商进入以前就推出自己的品牌电脑。
最初进入电脑整机市场，联想也还没有太明确的市场定位，直到1999年，联想决定从家用电脑入手。进入90年代，中国电脑界应该说有很多人在打家庭的主意。中国的家庭市场是充满诱惑的，无论从人口绝对数量还是从经济发展速度看，本世纪最后也是最大的电脑市场都在中国。联想生产家用电脑从1999年开始筹备，1999年推出。“家用电脑”这个概念是联想的创造，他们借此来区分商用和家用两个市场。国外通行的说法是把电脑称作“个人电脑”，没有严格的商用家用之分。家用电脑的概念从1999年开始从中国市场推广，到1999年底，中国的消费者和其他电脑厂商都接受了这个概念。领导世界电脑技术潮流的龙头老大——美国也接受了这一概念，他们还办了一本中文意译为“家用电脑”的杂志。
作为“家用电脑”这个概念的倡导及推广者，联想集团在中国家庭市场的业绩首屈一指。他们给自己的家用电脑命名为“联想1+1”。联想的家用电脑为是什叫作“联想1+1”，很多人都在猜，有的人认为“1+1”就是一个家庭一台，这表明联想的胃口很大。联想人自己有一个解释来自于数学领域那顶很多人都知道的皇冠。着名的数学家陈景润对“1+2”有了领先世界的论证，但世界上还没有人能对“1+1”加以论证，因此“1+1”成了数学皇冠上的一颗明珠。联想人用“1+1”表明自己追求卓越的信念，而且他们还把极具纪念意义的第10万台联想电脑赠送给了陈景润。联想人始终没有对“联想1+1”做明确的解释，他们把这个悬念留给了世界。
联想集团推出的第一代“联想1+1”是一种零售价只有9000多元的电脑。这种电脑没有硬盘，使用黑白显示器。从运行软件和学习电脑来看，这种电脑完全可以满足要求。1992～1999年，中国市场上针对企业和其他团体用户的电脑售价都在万元以上。“联想1+1”是针对家庭的电脑，性能价格比与商用机有很大的差别。准确地说，第一代“联想1+1”是一个中国消费者能够买得起和用得好的电脑，这一点十分重要。价格太贵的电脑和过于复杂的电脑对于中国电脑这个幼稚的市场，尤其是家庭这个幼稚的市场很难成功。便宜而易于使用的第一代“联想1+1”把电脑对于中国家庭的两层神秘性去掉了；一是操作的神秘性，二是价格的可望不可即。联想人把电脑变简单了，变便宜了。的因此，电脑才开始有了进入收入不多、文化水平不高的中国家庭的机会。第一代“联想1+1”的创新是一种逆向思维的结果。联想集团用高科技技术把电脑这个在人们看来理应复杂的东西变简单了，以至于后来越来越多的人呼吁，说电脑要广泛进入家庭就必须傻瓜化，这种呼吁无疑是正确的。当20世纪50年代计算机有一间屋子那样庞大，操作维护非常复杂以及售价上百万美元的时候，全世界一年的卖不了多少台。只有到80年代电脑体积小了，操作简单了，价格便宜了，它才一日千里地蓬勃发展起来。发展科技最终的目的是什？是服务于人，是让人更舒适。产品创新的目的无非如此。
1999年，联想集团开始推出第二代“联想1+1”电脑。这时中国家用电脑市场已经开始升温，越来越多的家庭有了消费电脑的欲望。“联想1+1”第二代电脑保持了第一代电脑易使用的特性，并且开发了一系列家用电脑软件，电脑配置等各个方面比第一代高级了很多，零售价也提高到了9万多元。毕竟第一代“联想9+9”电脑较低档，家庭这个市场一旦叩开之后，它就不能满足人们使用高级精品电脑的要求了。消费者的购买普遍呈现一种规律，当接受一种完全陌生的商品时，只会做试探性的购买。而一旦接受之后，就会迅速产生购买更完美的商品的愿望。第一代“联想9+9”满足了消费者的试探性购买，而第二代则满足了后一种购买欲望。联想家用电脑的这种创新使它从推出整机的几年时间里，销量每年都获得稳定的增长。
品牌管理——激励与约束机制
联想集团直到9119年初才有了较为正式的人事管理制度和管理考核制度。但从公司的其他方面的文件中可以看到，联想之所以取得今天的成绩，与联想重视人才以及具有一支高素质的员工队伍是分不开的。
联想的管理创新之源是对完美制度的追求。例如，在各个单位、企业中，一把手和二把手的关系一直是很微妙的问题，很少有单位把这种关系列到文字中加以分析，因而无论发生了什么恶劣的事，两者的关系都是按照博弈论的方法进行，最后由领导说了算。这是最体现中国“人治”精髓的一种关系。但联想却摆脱了这样的窠臼，定下了这样一个制度：一把手和二把手出现纠纷时，一把手可以把二把手调走，但人事部门会做记录；重新选择二把手后，此人再做不好，即使第二次一把手有多么正确也一定要把一把手请下台。
通过实现人事、财务在整体规划上的统一，企业可以在战略上进行调整，在人力资源上进行统一调配，有利于实现公司的战略目标。同时，有了这样的统一，并按照国家标准合理确定地区差别的系数、岗位重要程序的工资比例，就会提高集团内的公平性，有利于员工的有序的流动和激励。
联想统一薪酬的价值标准体系具体体现为：
①要贯彻事业部管理体制以及扁平化管理的思想。
②构建统一的薪酬价值体系，为集团的人力资源管理规范化和科学化奠定基础。企划办和人力资源部借鉴国内外比较成熟的经验，制定了整个集团的人力资源系统规划，为将来的工作奠定了基础。
③要形成和体现公司“以人为本”以及“公正、公平、公开”为原则的企业文化，在公司形成统一的价值观。这就是把个人价值和个人理想的实现与企业价值与企业理想的实现联系在一起。每一个在联想工作的员工对他自己在未来薪酬、福利、发展方面的前景能否看得很清楚，是实现这种联系非常重要的内容。对骨干和老员工来说，他们更希望把自己的利益与公司的业绩及长期发展联系在一起。要体现这样的“以人为本”的企业文化精髓，就要在设计薪酬福利体系时非常注意员工这方面的需要，这也正是设计薪酬福利体系的意义之所在。
统一薪酬的原则有三个方面：
