（BernardArnault）
职务：LVMH集团主席及行政总裁
身价：260亿美元，2007年《福布斯》（Forbes）“全球富豪排行榜”第七位。
成功理念：奢侈可以成为一个行业。
他是法国首富，建立了全球最大的奢侈品公司，他将旗下的路易·威登（LouisVuitton）与酩悦轩尼诗（MontHennessy）合并，成立了今天的LVMH。旗下品牌包括马克·雅格布斯（MarcJacobs）、路易·威登（LouisVuitton）、迪奥（Dior）、纪梵希（Givenchy）等60多个世界知名的奢侈品品牌。
在伯纳德·阿尔诺之前，奢侈品被视为昂贵的骄奢，无论作为生意还是消费品都是如此，现在它正在推动中国和印度等新兴市场的增长。他拿下了大批家族运作的专有品牌，并将它们改造为巨大的跨国企业，吸引着全球的消费者和金融界，并刺激了大批的竞争对手竞相效仿，并参与进来。
该集团旗下巴黎莎玛丽丹百货公司因安全原因而关闭，他的零售商声誉遭受了严重影响。但他的路易·威登品牌仍然十分成功，该品牌是其控股的法国上市公司路易·酩轩的主要成员，是全球奢侈品的风向标。
伯纳德·阿尔诺说：“我喜欢时尚，我感觉我有点天赋，就像乐感好的耳朵。”
有人说：“伯纳德·阿尔诺给予我们最大的自由去进行设计，几乎从不枪毙新的创意。”
1.满足富人需要，做有钱人的生意
52岁的伯纳德·阿尔诺生性沉稳，甚至有些寡言，不喜欢在媒体上露面。但别被他的外表所迷惑了，伯纳德·阿尔诺的眼光是非常独到的。他认为，满足富人需要，做有钱人的生意更容易。由此，他将眼光放在了有钱人的口袋里。
阿尔诺进入精品界有些戏剧性。阿尔诺家族原本做的是建筑生意，他在上大学时选修的课程也与精品行业毫无关系。不过，他非常崇拜法国著名时装设计师克里斯蒂安·迪奥（1905~1957年）。1984年，35岁的阿尔诺从综合工科大学研究生毕业后，决定投身时装界。家人对他的这一举措十分支持，最终，阿尔诺成功击败众多强手，收购了长期亏损的纺织品公司——博萨克集团。醉翁之意不在酒，其实，他相中的并非博萨克，而是该集团旗下用已作古的设计师迪奥命名的时装公司。1987年，阿尔诺又把目光投向了LVMH公司，把品牌发扬光大。
LVMH创立于1854年，创始人路易·威登的第一份职业是为名流贵族出游时收拾行李。他见证了蒸汽火车的发明，也目睹了汽船运输的发展，同时也深深体会到当时收叠起圆顶皮箱的困难。
于是，路易·威登革命性地创制了平顶皮衣箱，并在巴黎开了第一间店铺。路易·威登的皮箱最先是以灰色帆布镶面。就像今天一样，他的设计很快便被抄袭，平顶方形衣箱成为潮流。1896年，路易·威登的儿子乔治用父亲姓名中的简写L及V配合花朵图案，设计出到今天仍蜚声国际的交织字母印上粗帆布（MonogramCanvas）的样式。
整整一个世纪过去了，印有“LV”标志这一独特图案的交织字母帆布包，伴随着丰富的传奇色彩和典雅的设计而成为时尚之经典。100年来，世界经历了很多变化，人们的追求和审美观念也随之而改变，但路易·威登不但声誉卓然，而且仍保持着无与伦比的魅力。
第一次世界大战时，路易·威登为适应当时的需求，开始制作军用皮箱即可折叠的担架。战后，他又专心制作旅行箱，并获得不少名人的垂青，订单源源不绝。到路易·威登的孙子家斯腾（Gaston）的时代，产品已推至豪华的巅峰，创制出一款款有特别用途的箱子，有的备有配上玳瑁和象牙的梳刷及镜子，有的缀以纯银的水晶香水瓶。路易·威登公司还会应个别顾客的要求，为他们度身订造各式各样的产品。
或许是时势造英雄，20世纪80年代末，正好赶上经济不景气，阿尔诺以非常低的价格大量买进了LVMH公司股票。他利用该公司管理层之间的权力斗争，经过一场颇为艰苦的官司后，终于如愿以偿地把LVMH这家已名声显赫的公司纳入囊中。阿尔诺的精品帝国至此已初具规模，他下一步要做的就是让LVMH的版图不断地扩大、扩大、再扩大……他的目标是要构建一个庞大的精品帝国，不仅包括精品时装，而且还有名牌手表、高档葡萄酒等。简单地说，他要赚有钱人的钱。
LVMH所属的路易斯—弗伊顿公司及酒类业务，如DomPerignon和轩尼诗等的强劲现金流，让阿尔诺获得足够的财力以收购各种精品品牌：手表公司、香水制造公司、免税商品连锁店、百货公司，甚至还有精品拍卖行。在建立LVMH帝国的过程中，阿尔诺以难于对付、严酷、冷静和机警而著称，一如别人封给他的外号“狼”。当时，在英国黑啤公司和大都会公司准备合并成新的大都会公司时，他极力反对。他的反对是有理由的，LVMH在吉尼斯公司持有重要股份。后来，在阿尔诺获得一笔数目可观的补偿金后，合并才得以顺利进行。
对号称世界上最好的白葡萄酒公司——伊奎姆公司的控制之战中，也充分体现了他的个性。这场争夺战爆发于1996年，至今仍未了断，成为阿尔诺和伊奎姆支持者之间的一场苦战。
1997年以来，该公司开设和收购了500余家商店，从化妆品连锁店到销售太阳镜和手表的专业商店等。2000年，这些业务销售收入约为24亿美元。精品行业是高利润率行业，像路易斯—弗伊顿酒的利润率高达40%。而零售业的利润率要远低于这个数。阿尔诺要想从零售业中大赚一把恐怕很难。
不过，好像没有什么东西能阻止阿尔诺不断攫取的步伐。他曾表示，LVMH公司的收购季节又到了。他说：“精品是一个特殊的行业，它不像制造汽车或其他工业品。你得有勇于成功的激情。我想，最起码在未来10年，我还能继续玩得很开心。”
2003年，LVMH又收购了巴黎的LaSamaritaine百货商店，持有这家130年历史的百货公司2亿美元股份。他希望将它改造成一家精品商场，专门销售各种高档商品。阿尔诺的胃口已不满足于精品制造，他要进入零售业，使LVMH锦上添花。
在这一系列的收购行动当中，并没有降低LVMH的经济增长。数据统计显示，从2004年第二季度开始，精品行业陷入了一片低迷状态当中。然而，这一状况却未发生在LVMH公司身上。2004年第二季度，LVMH公司收入增长了12%，达29亿欧元（25亿美元）。2005年上半年，虽然主要市场增长缓慢，但LVMH公司的营业收入仍增长可观。
与2003年同期相比，2004年上半年LVMH营业收入增长了12%，达56亿欧元，这主要得益于LVMH的时装和皮革制品分公司销售的强劲增长。上半年，LVMH的时装和皮革制品分公司总收入增长18%，达17亿欧元。香水和化妆品分公司收入10亿欧元，增长15%，其中J’Adore分公司的香水销售额首次达到1亿欧元，是10多年来第一家获得如此巨大销售额的香水公司。零售业务收入也增长了15%。轩尼诗酒则是LVMH的另一个明星。得益于2003年推出的轩尼诗纯白葡萄酒，2004年上半年，轩尼诗酒总营业收入增长了23%。
LVMH每年都会卖出6000万瓶香槟。位于东京表参道的LouisVuitton新店可能是效益最大的商店。最抢手的商品每年都不同，2003年的抢手货绝对是村上隆与MarcJacobs共同设计的彩色挎包。2004年，LouisVuitton10%的销售额来自于该款包袋。
同时，阿尔诺还开足马力向全球拓展，计划在全球增加10余个分店，其中发展中国家是战略要地，俄罗斯可能再出现第二家分店，印度孟买会开第一家分店，如果计划全盘实施，阿尔诺将建成一个全球最大的奢侈品帝国。
2.大胆独到的奢侈品教父
LVMH售卖的是奢侈品，有那么多平凡的人愿意为阿尔诺所打造的梦想、欲望、财富等高贵的定义埋单，于是LVMH的业绩一路飘红。当钢铁和电子产品在华尔街上辛苦地挣扎时，伯纳德·阿尔诺却要求巴黎的LV专卖店限制顾客购买量，奢侈品竟然成了奇货可居的东西！
阿尔诺对设计师的大胆启用，让LVMH旗下的奢侈品品牌不断焕发出新鲜的诱惑。从为迪奥集团钦点意大利设计师詹弗朗哥·费雷开始，阿尔诺有了一次次让人大跌眼镜的抉择。迪奥在法国人心目中是最具有老牌风味的顶级名店，人们都不理解怎么能让一个意大利设计师来表现迪奥，但1987年，詹弗朗哥·费雷在巴黎的处女秀“AscotCecilBeaton”让全世界为之惊艳，几乎成为日后迪奥集团的代名词，人们不禁为阿尔诺的大胆创新和独到眼光所折服。
尔后，阿尔诺又将资深品牌纪梵希交给鬼才约翰·加利安诺，这位“英国时装界的野孩子”用煽情的创作风格赋予了纪梵希全新的感觉，他用近乎极限的繁复华丽、用叹为观止的放浪骇俗，打破传统的枷锁。两个季度之后，阿尔诺将他富有幻想的创意转到迪奥，并委任同样富有争议的英国设计师亚历山大·马克奎恩来接任该位置。同时请来了AntonioMarras担任Kenzo的新设计师。
事实证明，虽然阿尔诺对伦敦和纽约新锐设计师的力捧让历来以设计而闻名于世的法国设计师感觉有失颜面，但他的选择却绝对是正确的。无论选择设计师，还是定位品牌，他都眼光独到。他打造LV的秘诀在于为LV创造历史，让LV尊贵的历史感融汇到现代的华贵生活中，并成为一种源远流长的时尚，让人有着拥有并且传承的愿望。
LVMH可以说是凝聚了阿尔诺的全部心血，但在选择接班人时，他却十分看中自己的长女德尔斐娜。而这也正是他的眼光独到之处。德尔菲娜身材细瘦纤巧，她继承了父亲的商业头脑。
德尔菲娜出生于1975年4月4日，在巴黎EDHEC商业学院毕业后，她到伦敦经济学院深造，毕业后加入全球最著名的战略管理咨询公司麦肯锡公司，成为一名国际管理顾问。德尔菲娜在麦肯锡工作了3年，逐渐积累起一定的管理经验，这也给了她染指家族企业的信心。4年前，她正式加入路易·威登集团，担任部门领导，并一直致力于新产品的开发。2001年，她负责开发推广迪奥香水的新品种，成功地为自己在集团领导层赢得了声望。29岁时，德尔菲娜成为董事会里惟一的女性成员。
LVMH的那些品牌不是阿尔诺创造的，但是他比任何人都知道他们在世界范围的潜在价值，并且最擅长将它们的价值最大化。
阿尔诺不以中央集权的方式支配旗下品牌，由此可以窥见他的经营智慧。他为品牌注入最新的财务手法，也保证创意流程绝对自由。各品牌虽然同属LVMH集团，但没有失去各自的独特性，彼此之间有很强的竞争意识，以保持对顾客的吸引力。阿尔诺深知伤害品牌创造力的不利影响，他曾经说：“品牌的创造力要优先考虑行销，如果用经营意识来主导，是无法得到满意成果的。”
3.收购“古弛”，越挫越勇
伯纳德·阿尔诺精于收购之道，但在与其他公司的对弈中，他并非总处于领先位置。实际上，他也曾下过一些“臭棋”。
多年来，意大利古弛公司一直是LVMH的劲敌。阿尔诺也早就有将其“收编”之意，同所有精明的商人一样，他也有着自己的小算盘——他一定要以最小的代价获得最大的利益。
1999年1月，LVMH公司饿狼扑食般向古弛发起了总攻，收购了后者34%的股份，成为古弛的大股东。古弛顿时失去了自由，受制于LVMH。在这种情况下，古弛CEO德索尔提出要求，让LVMH全盘收购古弛。但阿尔诺拒绝了。道理很简单——全部收购要花很多资金。阿尔诺只希望通过控股古弛，达到一箭多雕的目的：一是以较小的代价控制古弛；二是抑制住古弛强有力的竞争；三是从这笔投资中获取可观的收益；四是利用古驰打击竞争对手。总的来说，古驰就是伯纳德·阿尔诺手下一枚重要的棋子。
可是阿尔诺这次失算了。遭到LVMH拒绝后，古弛管理层决定使出杀手锏：扩充股本，将总股本的42%以30亿美元的低价出售给阿尔诺的法国同胞公司PPR公司。扩股后，PPR公司反而成为古弛的最大股东，而LVMH公司在古弛的股份则从34%稀释至20%。不仅如此，古弛还与PPR达成一项战略协议，保证古弛公司的独立性，继续发展多品牌战略，这显然是打乱了阿尔诺的计划。
古弛的举措惹恼了阿尔诺。他向一家荷兰法庭提出起诉，要求就此进行调查（古弛虽是意大利公司，但总部分别设在意大利佛罗伦萨和英国伦敦，注册地则在荷兰的阿姆斯特丹）。阿尔诺称，德索尔言行不一，没有要求PPR公司100%收购古弛，但却将古弛置于PPR的控制之下，损害了古弛公司股东的利益。LVMH公司甚至还暗示，德索尔之所以会改变主意，是因为他和PPR公司订有一项秘密的君子协议：同意PPR作为古弛的大股东后，德索尔和古弛设计师汤姆·福特（TomFord）将获得一笔巨额股票期权。
2004年4月份，荷兰一家法院批准LVMH提出的要求，对古弛公司CEO德索尔2年多前的增资扩股行为进行调查。至今，这场官司仍悬而未决。古弛也因此成为阿尔诺的心头之痛。不过，在外人看来，这起旷日持久的官司倒不失精彩。
在拒绝屈服的同时，阿尔诺又玩了个花招：要求PPR公司全部收购古弛的其他股份，包括LVMH公司在古弛的20%股份。显然，阿尔诺要逼迫PPR出手。如果PPR不全部收购，而且法院判决古弛的增资扩股行为无效，PPR将不得不从古弛退出，LVMH又会成为古弛的最大股东。如果PPR公司整体收购古弛，以阿尔诺提出的每股100美元的价格，LVMH公司在古弛的投资将获得6亿美元的收益。
4.伯纳德·阿尔诺盯紧中国人的钱包
中国消费者已成为奢侈品行业的重要市场。据美林（MerrillLynch）称，2005年，中国人占该行业销售额的12.3%，略低于美国人或日本人消费额的一半。预计到2014年，中国人将购买该行业23%的产品，成为购买奢侈品最多的国家。
“中国是下一个日本”这句话被许多世界级富豪反复提起。对一些企业而言，中国已成为一个重要的市场。
