网上有人揭露，北京某知名上市商业集团的化妆品采购总监以权谋私，人为给进场品牌设置障碍。要想进入该集团旗下百货商场的品牌，只有将品牌的河北代理权交由她的丈夫来打理，才能得到入场许可和优惠条件。身为上市公司，由如此滥用职权的人来操控采购，实在是一种悲哀，难道不应该将这样的采购总监绳之以法吗？采购总监的权力不是用来谋私的。滥用权力可能会得逞一时，但不可能笑到最后。有位网友说得好：“权力是一种腐蚀剂，使用不当就会死在权力上。”作为采购总监，如果你不想死在权力上，那么就要多自重、多自律，在合理用权的同时，牢记应尽的责任和义务，不断增强抗腐蚀的能力。只有这样，才能避免“死在权力上”的悲剧发生。
(第三节) 两大管理目标
采购总监的管理目标就是完成采购任务，前面讲到的保障供给、把握品质、压缩成本、推进管理四项任务，实际上可以概括为两大目标：一是确保组织运行顺畅，二是力求工作成效显着。
一、运行顺畅：物品对路、品质达标、供应精准
采购的第一要务就是确保运行顺畅。不论哪种类型的组织，对采购的基本要求都是要为组织的正常运行提供保障。评判运行是否顺畅，主要有三项标准：物品是否对路、品质是否达标、供应是否精准。
１物品对路。以生产企业为例，如果采购的物品可以达到生产的要求、符合工艺的条件、适应设备的状况、满足客户的需求、保证工作的展开、便于职能的发挥，也就实现了物品对路的目标。以超市为例，假如采购的商品种类和档次都可以满足顾客的需求，购销平衡，很少有积压的情况出现，就达到了物品对路的标准。
２品质达标。如果采购产品的品质可以达到相应的标准，属性、功能、等级能够满足生产、消费、运行的要求，也就实现了品质达标的目标。反之，达不到或超出相应的标准，就没有实现品质达标的目标。品质达标的关键在于“相应”两个字上，要以需求部门或消费者的标准为依据，没必要做无用功、花冤枉钱，当然，假如有国家强制性的标准，则必须严格执行。
３供应精准。供应精准主要体现在两个方面，一是供应数量，二是供应时间。如果没有供应数量不准确和供应时间不精确的情况发生，生产、销售、运行没有因此而受到干扰，也就实现了供应精准的目标。反之，经常出现数量不足或过多的情形，供应过早或过晚的状况，引发企业停工待料、商场货物断档、组织运行受阻等后果，也就没有完成供应精准的目标。
物品对路、品质达标、供应精准是三位一体的，构成了组织运行顺畅的基础。只有这三项都达到了标准，运行顺畅的管理目标才算达成。
二、成效显着：性价比高、周转期短、增值性强
采购的第二要务就是力求工作成效显着。不论哪种类型的组织，对采购的要求都离不开工作的成效。采购的工作成效主要体现在三个层面：一是采购物品的性价比高，物美价廉；二是货物的周转期短，资金回笼快；
三是采购的增值性强，获利概率大。
１性价比高。采购的基本原则是物有所值，要做到这一点就要努力造就一批采购专家，熟悉和了解相关产品的成本结构、供应态势、市场状况，确保公司在采购方面所花的每一分钱都是值得的。确保物有所值的做法有三种：一种是当货物和服务质量相同时，选择价格更低的；另一种是价格相同时，选择质量更高的货物和服务；还有一种是选择价格较低，质量较高的货物和服务。切忌只求质量高而忽视价格，或只求价格低而忽视质量的采购意识和行为。
２周转期短。采购活动所涉及的周转期主要包括物流和资金流。物流相对复杂，既有订货周期，也有交货周期，还有使用周期（或销售周期）。
资金流相对简单，主要是回笼周期。周期虽然各不相同，但要求却是一致的，不论是哪种周期，都是越短越好。周期越短，效率越高，资金的利用率也越高，相关的管理费用也可以随之减少。而从价格角度看，周期的长短又会在很大程度上左右实际采购价格的高低。比如同样一种产品，采购价格相同，但交货期却相差两个月，那么交货期长的实际采购价格就会高于交货期短的。还有一种情形，同样的产品，交货期短的价格要高于交货期长的，但折算下来可能还是价格高交货期短的更划算。
３增值性强。采购作为一种支持性的活动，主要的职能就是为增值服务，为企业的盈利奠定基础。采购的增值途径很多，包括采购过程、内部协作、供应链管理等。增值的形式可以概括为两种：一种是显性增值，一种是隐性增值。
（１）显性增值。显性增值是看得见、摸得着的，比如降低成交价、压缩采购费用、减少库存、延长支付期限等，所取得的增值效应实实在在，都可以量化。
（２）隐性增值。隐性增值往往是难以量化的，比如争取到更为有利的服务条款、改变采购的模式、加强与供应商的战略合作、介入产品研发、调整需求方向和标准等，所获得的增值效应存在着不确定性。以延长质量保证时间为例，假如产品质量在保质期内没有出现问题，增值的效应就难以显现；又以介入产品研发为例，当采购人员把对供应市场的知识、信息和经验传递给研发团队，让研发工程师清楚哪些物料便于采购、哪些物料应避免选用、哪些物料有助于降低成本，从产品设计的角度造就未来的采购优势，从整体上提升公司产品的竞争力，而这种增值的效应却很难进行具体的量化。
某集团公司的运输货损率一直在５％以上，采购总监为此进行了专门研究，发现问题主要出在包装箱上。相关调查表明，国内不同企业生产的包装箱在运输后都会出现破损的情况，而一些外资企业生产的包装箱却很少破损。经过测试发现，国内厂家提供的包装箱抗压力在１００～２００千克，而外资企业提供的包装箱抗压力都在７００千克以上。当时采购总监还有些疑惑，认为重量不到１０千克的货物，有必要用这么高强度的箱子吗？但试验的结果打消了采购总监的疑虑。一批７００千克抗压力的包装箱被装上产品，从接近４米高度的地方向下进行平摔、斜摔、角摔，然后装车在三级公路跑了９００多千米，竟没有一个包装箱破损。采购总监随即拍板，改用抗压力７０千克的包装箱，并将此列入质检标准。同时采购总监还利用在调研中学到的包装箱知识，要求供应商将材质由好看的细瓦楞改为耐压的粗瓦楞，价格也因之下降。该集团在采用了新的包装箱后，情况大为改观，运输货损率迅速由超过５％下降到不足１％，利润也明显上升。
这是一个典型的采购增值案例，可谓是一举多得：既减少了货物的耗损，也降低了采购的成本，又增加了企业的利润。一项并不起眼的包装改变，就可以带来诸多的增值效应，可见，采购增值实现的路径很多，适用的范围很广，施展的空间很大。性价比高、周转期短、增值性强同样也是三位一体的，只有当这三个层面都取得了较大进展，成效显着的管理目标才算实现。
(第四节) 四个工作重心
采购总监的工作重心可以归纳为四个：第一是确认需求，第二是落实渠道，第三是控制过程，第四是达成预期。每一个工作重心，都具有不同的性质，针对不同的问题，有着不同的工作基点，需要不同的关键作业。
重心内容基本性质解决问题工作基点关键作业确认需求前提要采购什么切入点编制计划落实渠道基础去哪里采购着眼点利用资源控制过程关键该怎样采购发力点稽核业务达成预期目的到何种程度突破点分解指标。
一、确认需求：从编制计划切入
确认需求有不同的环节，如需求汇总、市场分析、编制计划、提出预算等。其中编制计划是切入点，汇总需求、分析市场是为了编制计划，而没有计划就不可能提出采购预算。
编制计划需要遵循以下三个原则。
１要以企业的发展战略为指导。缺乏方向的采购计划不但无助于企业的发展，有时还会起到相反的作用。
２要以内部的实际需求为依据。偏离需求的采购计划，必然导致供需失衡，结果是运行受阻、企业受损。
３要以相关的市场动态为参考。任何计划都要接受市场的检验，脱离了市场现实就难免两种后果：过于保守，只能是断送机遇、浪费资源；过于激进，只能是画饼充饥、望梅止渴。
二、落实渠道：从利用资源着眼
落实渠道有不同的步骤，如供应商摸底、供应商评审、供应商选择、供应商管理、供应商整合等，着眼点是利用资源。供应商的摸底、评审、
选择要以资源的有效利用为目标，供应商的管理、整合要以资源的充分利用为前提。
利用资源需要考虑以下四个因素。
１供应能力。供应能力的强弱表现在企业资质、经营规模、设备类型、产能档次方面，一般而言资质足、规模大、设备好、产能高是标准。
２技术含量。技术含量的高低表现在产品的开发和品质的把握方面，一般而言有创新能力、有成熟工艺、有稳定品质是标准。
３管理水准。管理水准的优劣表现在系统、制度、团队方面，一般而言有相应的管理系统、有健全的管理制度、有得力的管理团队是标准。
４合作态度。合作态度的好坏表现在诚意、配合、效果方面，一般而言有共赢意愿、能认真服务、善解决问题是标准。
三、控制过程：从稽核业务发力
控制过程有不同的方法，包括制度预控、报表追踪、作业审计等，发力点是对业务的稽核。制度预控、报表追踪、作业审核的表现形式不同，但目的完全一致，都是为了对采购过程进行监控，而这种监控最终都要通过业务稽核作用才能实现。
稽核业务需要把握重点和化解难点。采购业务的环节较多，包括决策、计划、方式、签约、执行等，要根据不同环节的工作内容，确定相应的重点，解决相应的难点。
比如采购计划的重点是编制的合理性、准备的充分性、执行的规范性、效果的圆满性。而编制的稽核难点在于依据的可靠性、内容的准确性、进度的恰当性；准备的稽核难点在于计划的管理方法、指标的落实措施、作业的流程安排；执行的稽核难点在于发现偏差是否及时、纠偏措施是否得力；效果的稽核难点在于目标与结果的相差程度、造成相差度的原因、改进的建议等。
２０１２年第一期《第一财经周刊》盘点了国内２０家“失意２０１１年的大公司”，沃尔玛中国榜上有名。因为假冒绿色猪肉事件，重庆沃尔玛超市受到了停业整顿１５天和罚款２６９万元的重罚，停业影响的销售额估计高达上亿元。这是该公司因采购分权等管理变革中缺乏有效控制所付出的代价。有媒体推测此事件或因绩效压力所致，但据业内人士分析，采购和营运部门都根据销售额与毛利率进行考核，因此两个部门同时存在问题的可能性较大。相关的消息也证明了这一点，因为涉案人员中包括沃尔玛重庆区的肉品采购负责人。
２０１０年３月沃尔玛中国正式推行大区建制，总部除了掌握１００多个全国供应商的采购外，其他商品的采购权、进场权、定价权、促销谈判以及陈列等权力都下放到各大区。管理变革中出现混乱的根本原因在于监管机制没有跟上，形成了权力分配后的治理空白。
沃尔玛的这一事件说明了采购过程中监管的重要性。沃尔玛中国对此也已经有了深刻的认识，并进行了相关的部署。２０１１年年底沃尔玛中国宣布设立直属于亚洲总裁兼ＣＥＯ、中国临时总裁兼ＣＥＯ贝思哲的合规管理部门，以保证沃尔玛的日常运营符合法律法规和公司标准。合规管理部门的职能说白了就是业务稽核，希望此举可以帮助沃尔玛中国走出困境，摆脱颓势。
四、达成预期：从分解指标突破
达成预期有不同的路径，包括健全岗位责任制度、建立绩效考核体系、落实运行保障措施等。突破点是对指标进行分解，必须把岗位责任制细化到每一个岗位、绩效指标分解到每一个员工、运行保障措施具体到每一个环节。指标是衡量预期目标是否达成的重要依据，只有经过层层分解，才能确保预期目标的顺利实现。
分解指标的前提是指标具有可测量性和便拆分性。
１指标的可测量性。比如采购计划完成率、采购物资到货及时率、采购物质合格率、供应商履约率、需求部门满意率，都可通过相应的公式进行计算。
２指标的便拆分性。比如采购产品销售额、年采购额、供应商开发计划完成率、错误采购率等，都可以落实到人。
当然，也有一些指标是不便或者无法进行分解的，比如年度发展战略目标完成率、核心员工保有率、培训计划完成率等，与一般员工关系不大，只能由高层管理人员担当；又比如净资产回报率指标本身不具备拆分性，要确保该指标的完成，就需要采用一些变通的方法，比如把采购产品销售毛利率指标定在较高的水平上并分解到每一个采购人员身上，通过提高产品销售毛利率来助推资产回报率指标的实现。
