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第6章 采购总监的岗位规范(1)

(第一节) 三项主要职责

采购总监的职责主要有三项,首先是理事,其次是管人,再次是增效。

一、理事:明确战略、健全规章、制订流程

采购总监的理事职责,集中在战略、制度、执行三个层面。从战略层面上看,主要解决方向问题;从制度层面看,主要解决规范问题;从执行层面看,主要解决步骤问题。具体而言,就是要明确战略、健全规章、制订流程。

1明确战略。战略就是规划,主要是指明方向,包括定位、目标和对策。

(1)定位。战略定位就是要重新评估采购的作用。在市场经济的大环境下,采购的成败直接影响竞争力的强弱,采购的功能已经从被动的服务演变为主动的竞争。对此,采购总监及其管理团队必须有清晰的认识。

(2)目标。战略目标就是采购管理在一定时期内要达到的标准,要根据企业的经营层次和管理水平,通过不同基准的比较来确定目标。比如以国际先进水平、国内先进水平、行业先进水平、地区先进水平等为基准,选择标杆、寻找差距、落实目标。战略目标通常都有具体的指向,比如工作绩效目标、管理改进目标、供应商整合目标、采购人员优化目标等。

(3)对策。战略对策就是战略目标的实施预案,包括对目标的分类、量化、拟采用的措施等。以供应商整合规划为例,目标可以细化为供应商总量、供应商ISO系列认证比例、供货免检比例等;指标的量化如五年内供应商总量减少一半,供应商ISO认证比例增加一倍等;采用的措施如严格入选标准、提出整改要求、加强双赢合作等。

21世纪初,联想集团大张旗鼓地推出了价格跌破万元的液晶电脑。为了保证顺利进军液晶电脑市场,联想与六家液晶龙头企业形成了战略联盟。联想保证在半年内向六家企业购买60多万套总价值超过18亿元的超A级液晶显示器,六家企业承诺以最低价格(比当时市场价低2000元)、最优品质、最优先等级供货。

联想的举措就是对明确战略的完整诠释。第一有战略定位,价格跌破万元;第二有战略目标,保持市场优势;第三有战略对策,联手供应商。结局是双赢,联想赢得了价格优势,供应商获得了巨额订单。

2健全规章。规章就是预控,主要是规范行为,包括岗位规章和业务规章。

(1)岗位规章。针对不同岗位明确工作职责和操作细则,从采购总监、高级经理、部门经理到采购员,都要有相应的岗位要求工作明细,以使所有的采购人员都能清楚地知道自己的工作内容和标准,明白要做什么和做到什么程度。

(2)业务规章。针对不同业务明确工作程序,对计划编制、渠道开发、合同洽谈、货物验收、款项结算等都要有严格和明确的作业要求,以让所有的采购人员都能知道工作的环节和步骤,明白应该怎样做好工作。比如物料采购制度、供应商开发细则、采购合同范本、货物验收规范、货款结算程序等。

3制订流程。流程就是保障,主要功能是强化管理,包括系统管理流程和渠道管理流程。

(1)系统管理流程。主要是对采购的规范,简化的流程。系统管理流程主要包括需求申请、编制计划、选择供应商、签订合同、验收入库、货款结算、完成供应七个环节。另外还有三个准备过程:编制计划前有一个库存核查的过程,有库存可以直接供应,无库存进入下一个环节;签订合同前有一个采购谈判的过程,谈判成功进入签订合同环节,谈判不成功则重新回到选择供应商环节;验收入库前有一个合同跟催的过程,需要随时了解供货的进度,及时发现和解决问题。

(2)渠道管理流程。主要是对供应的控制,简化的流程所示。供应渠道管理流程主要包括需求确认、供应商开发、供应商确定、供应商考核、供应商调整五个环节。另外还有三个准备过程:供应商开发前有一个商家信息收集和选择标准制定的过程,以提高选择的针对性;供应商确定前有一个评审和筛选的过程,以确保选择的科学性;供应商考核前有一个合作和改进的过程,以验证供应的可靠性。

上述两个流程比较适合常规的采购模式,在某些特殊的采购模式下并不适用。比如招标采购模式的流程就会有所不同,系统管理流程中的谈判过程会被招标过程所取代,渠道管理流程也相对简单很多,不再需要开发、考核、调整的环节。

二、管人:内部提升、外部优化

采购总监的管人职责,主要分为两大部分:内部提升和外部优化。内部提升和外部优化的对象、内容和要求。

采购总监管人职责明细

对象属性内容要求

采购人员自然人

设置岗位科学

配备人员合理

提升能力得力

供应商家法人

评审资质严格

考核服务规范

优化队伍精干

1内部提升。目标是培养得力的采购人员,基础是科学设置岗位、合理配备人员、实现能力提升。

(1)科学设置岗位。采购岗位设置的前提是组织架构,前面已经谈到了多种架构,如职能型、品类型、地区型、过程型、混合型等。采购总监要根据企业的特征和采购对象的具体情况,选择合适的组织架构,并为某些特定的要求安排特殊的岗位。比如,有些企业的采购对象专业性较强、品质要求很高,就可以设置相应的专业采购员和品质工程师岗位。

(2)合理配备人员。采购人员大体上可以分为决策、管理、执行三个层次,高层采购人员的工作主要集中在战略层面,中层采购人员的工作主要集中在战术层面,低层采购人员的工作主要集中在运行层面。采购总监需要根据不同岗位的要求配备采购人员,可以通过社会招聘、内部调配、同行介绍、专家推荐等多种途径实现。

(3)实现能力提升。采购人员的能力提升主要通过业务培训来实现,培训内容包括采购知识、岗位要求、作业流程、管理工具、操作技能等。

培训必须把握两个重点,一是针对性,二是有效性。对不同层次采购人员的培训要有不同的内容,比如高层采购人员要侧重战略管理和应变能力,中层采购人员要侧重成本管理和组织能力,低层采购人员要侧重基础知识和基本技能。培训要讲求实效,欠缺什么培训什么,不能做表面文章,不要太注重形式。

2外部优化。目标是建立精干的供应队伍,基础是严格资质评审、规范服务考核、落实队伍优化。

(1)严格资质评审。内容包括企业性质、生产规模、技术能力、财状况、管理现状、员工构成等,还要查验各种与企业经营相关的证件,如营业执照、税务登记证、生产许可证、商检合格证、商标注册证、质量认证、安全认证、卫生许可证、代理授权书等。

(2)规范服务考核。内容包括供应质量、服务水准、内部管理等,指标如批次合格率、数量合格率、产品退货率、价格变动率、供应达成率、服务满足率、质量控制、技术更新、财务状况、员工流动情况等。

(3)落实队伍优化。在考核评分的基础上,对供应商进行分类,可以分为不同的等级,如A级、B级、C级、D级,或优秀、良好、合格、不合格。对优秀供应商进行鼓励,对需要改进的供应商提出要求,对不合格供应商进行淘汰,并可根据不同等级在货物采购、合作扶持、关系发展、货物检验、结算形式上给予不同政策。以采购优先等级为例,A级供应商优先选择,B级供应商在有一定价格优势时备选,C级供应商则在无其他等级供应商时备选。

宝洁公司全球采购总监2011年6月在北京参加中国可持续发展供应链峰会时宣布,将进一步推广“宝洁供应商可持续发展记分卡”计划,并把记分卡作为宝洁公司年度供应商绩效评估体系的重要部分。

宝洁公司记分卡的设计基于全球公认的可持续发展评估标准和原则。

考虑到评估体系应具备的科学性、系统性和易操作性,参与记分卡计划的供应商把温室气体排放、电耗、水耗、废弃物等主要环保指标,以及环境可持续发展创新想法汇报在记分卡上。根据评估体系,供应商可以看到自己在节能减排方面取得的进展,并与宝洁共享相关的成果。2010年5月首批试点的全球近400家供应商来自化学、金融、物流、制造、包装等9个行业。实施效果超出宝洁公司的预期,与同期相比63%的供应商减少了能源使用,64%的供应商减少了温室气体的排放,62%的供应商提高了水的使用效率。同时有38%的供应商分享了富有建设性的供应链可持续发展创新方案。参与试点计划的24家中国供应商来自7个行业,总体的环境足迹改善结果高于宝洁全球供应商的平均水平。以货架供应商日先陈列展示用品有限公司为例,在实施“宝洁供应商可持续发展记分卡”的一年中,水耗降低15%,能耗降低15%,并在采购和设计源头融入可持续发展的思维,与宝洁联合创新了环保高效的运营模式,不仅降低了生产能耗,也提高了货架的运营效率。

宝洁公司的供应商可持续发展记分卡这一创新模式,旨在运用记分卡形式让供应商自行管理运营各环保指标,加强可持续发展领域的主人翁意识和创新精神,共同推动供应链节能减排。

三、增效:核定指标、考评绩效、督促改进

采购总监的增效职责,主要有三项内容:一是核定指标,二是考评绩效,三是督促改进。

1核定指标。不同的组织有不同的采购指标,销售类组织强调的是效益,非销售类组织注重的是效果。销售类组织如商业企业,主要指标与效益相关,包括销售额、产品销售毛利率、资金周转率、净资产回报率等;非销售类组织如生产企业,主要指标与效果相连,包括采购计划完成率、采购物资到货及时率、采购物资合格率、供应商履约率等。核定指标,需要把握住三点:首先要符合现实,不能脱离企业的管理现状,不能超越组织的发展阶段;其次要易于考量,确定的指标必须是量化的、方便考核的;最后要鼓励进取,在考虑指标客观可行的同时,也应具有一定的挑战性。

2考评绩效。绩效考评应该起到三个作用:一是实现采购目标,二是明确改进内容,三是提升采购士气。要发挥绩效考核的作用,就需要做到时间固定、数据准确、方法可靠、过程公开、评判公正、结果透明、兑现及时。通过定期、开放、科学的绩效考评和奖罚兑现,衡量目标的达成度、找出管理的缺陷点、激发员工的上进心,以确保目标更具挑战性、管理更具针对性、员工更具责任性。

3督促改进。考评的终极目的是不断完善,因此对考评中发现的各种问题必须进行认真分析,明确真实原因所在。比如指标是否科学,完不成指标的根源在于管理方法欠妥还是员工能力不足,主要问题来自外部还是出于内部。在落实问题成因的基础上,要制订细致的整改计划,提出可行的纠偏措施,检查整改的具体进展,以使采购管理的完善工作成为一种常态。

(第二节) 三种基本权力

采购总监的基本权力包括采购的决策权、业务的指挥权、员工的考核权。采购总监的权力和职责是一种相辅相成、互为支撑的关系:权力是手段,只能通过履行职责得以显现;职责是载体,只能通过行使权力得以落实。

一、采购决策权:用以把握方向

采购决策权,主要解决的是方向问题,包括采购的方针、采购的要求、采购的架构、采购的资源等。前面提到的采购总监理事职责中的确定战略、健全制度,管人职责中内部的岗位设置、外部的队伍优化,实际上都是决策权的具体表现形式。此外,决策权还体现在职责范围内对一些特定事宜的安排,比如对采购过程出现的各种问题可以全权处置,对预算内的采购资金可以全权调配,对供应商的取舍可以全权定夺。

二、业务指挥权:用以掌控过程

业务指挥权,主要解决的是过程问题,包括采购的方法、采购的模式、采购的流程、采购的途径等。采购总监理事职责中的制定流程,管人职责中内部的人员配备、外部的资质评审和服务考核,增效职责中的督促改进,实际上都是指挥权的具体表现形式。此外,采购总监可以对采购业务范围内的不合理或不规范的情况进行调整,比如选择采购方法、变更采购模式、优化采购流程、开辟采购途径、修正评判基准、提出整改要求等。

三、员工考核权:用以增强效能

员工考核权,主要解决的是效能问题,包括采购的能力、采购的效率、采购的行为、采购的成果等。前面提到的采购总监管人职责中的能力提升、增效职责中内部的核定指标和绩效考评,实际上都是考核权的具体表现形式。除了定期考核、按政策奖罚、根据需要培训外,采购总监还可以依据考评结果,就人事任免和薪酬分配提出相应的建议,供领导和人事部门参考。

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