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第16章 采购的风险管理(1)

(第一节) 采购风险的分析

采购的风险管理,需要抓住三个环节:风险分析、风险评估、风险应对。风险分析的主要功能是识别和定位。采购总监在进行风险分析时应该双管齐下,既要识别风险,也就是要弄明白有哪些风险;又要定位风险,也就是要搞清楚哪里是源头。

一、弄明白风险的种类

采购的风险存在于采购活动的各个环节。采购活动的主要环节,包括需求分析、渠道落实、合同签订、执行追踪等,各个环节可能遇到的风险。

采购主要环节的可能风险

需求分析渠道落实合同签订执行追踪

在这些风险中,有的看似相同,但在不同的环节中其内容的指向并不一致。比如技术风险,在需求分析环节,考量的是产品的技术层次,是超前还是滞后;在渠道确定环节,考量的是生产的技术能力,能否做出合格的产品。又比如法律风险,在合同落实阶段,主要考虑是否合法;在执行追踪环节,主要考虑能否胜诉。

二、搞清楚风险的源头

采购活动面临的风险可能很多,但就源头而言主要集中在两个方面,一个是采购主体,一个是社会环境。

1采购主体。包括采购商和供应商。采购风险的源头,绝大多数都来自于采购商和供应商。所显示的是采购活动中最常见的价格风险、品质风险、存量风险的源头追溯。

从可以看出,价格风险、品质风险、存量风险既来源于采购商,也来源于供应商。就采购商而言,风险源头主要在于能力不足、操守不够、信息不灵。比如能力不足,需求定位不准就可能造成品质风险;在订货批量和时间上出现纰漏就可能造成存量风险。又比如操守不够,采购人员与供应商勾结,通过抬高价格、降低标准、超量订货等方式谋取私利,就可能造成价格风险、品质风险或存量风险。再比如信息不灵,不清楚合理的价位,就可能造成价格风险。

就供应商而言,风险源头主要在于资质不符、实力不强、诚信不好。

比如资质不符,缺少相应的技术和设施,就可能造成品质风险。又比如实力不强,不能按时交货、不能保证质量,就可能造成存量风险和品质风险。再比如诚信不好,使用欺诈手段蒙骗采购商,就可能造成价格风险、品质风险、存量风险。

2社会环境。主要包括政治环境、经济环境、科技环境和自然环境等。这些环境的某些变化,也有可能成为采购价格、供应、存量风险的源头。

政治环境的变化,如利比亚战争期间,石油产量下降引发了价格的上涨;经济环境的变化,如欧债蔓延,希腊、西班牙的罢工不断,会形成供应规模的缩减;科技环境的变化,如平板电脑上市,会带来一些手提电脑的库存积压;自然环境的变化,如日本的大地震,造成了许多日产原料和配件的断档。

案例一:中国国家能源委员会专家咨询委员会主任张国宝2012年4月2日在博鳌亚洲论坛年会“能源/资源:供需双方的对话”分论坛上表示:2011年由于利比亚、中东国家政治动乱推动了油价上升,再加上市场投机,使中国为原油消费多付了600亿美元。他还指出,今年由于伊朗核问题,又一次使油价上升15%,已经对世界经济产生很大影响。

案例二:M集团在香港的纸张供应商,因为遇上1998年的金融风暴,流动资金缺口较大。当时他们手上正好囤有专供M集团的400吨进口纸张,如果M集团近期不需要的话,就可以转手以缓燃眉之急。

于是供应商上门征求了正在香港出差的M集团采购总监的意见,采购总监当即表示吃掉这些库存没有问题,因为几个月的订单就能消化,供应商也就没有将这批纸张出手。但国内销售形势随后也受到了金融风暴的影响,M集团的产品不得不降价促销,集团采购部马上要求所有供应商都降低供应价格,否则就减少订货。香港供应商因为不同意降价,手中的囤货就被积压了下来。半年后,香港供应商提出总额为900多万元的索赔要求,经过几轮艰苦的谈判,最后此事以M集团赔付280万元现款而了结。

这是因为政治、经济环境变化而引发的两个采购风险案例。案例一,从宏观的角度揭示了政治环境变化对采购价格的影响,仅原油采购一项就造成了中国600亿美元的损失。案例二,从微观的角度说明了因为经济环境变化而产生的企业采购风险,由于M集团采购总监对金融风暴及其影响的估计不足和处置不当,给企业带来了280万元的损失。案例一所说的情况很难预料,也难以规避;案例二所说的情况则可以预估,更可以防范,假如这位采购总监对金融风暴有所警惕、对其蔓延的趋势有所分析,该集团也就不必为此付出这样大的代价。

(第二节) 采购风险的评估

风险评估的主要功能是测度和定量。测度主要是评判风险发生的可能性和风险后果的严重性,定量主要是根据不同的侧重点对风险进行量化以做出相应的判断。

一、测度的基础是风险矩阵

采购矩阵是采购管理学科中最基本的理论之一,主要通过两个指标来为风险定性,一个是风险的概率,一个是风险的危害。

的四个区域代表了四种不同性质的风险。一类风险的概率高危害大,二类风险的概率低而危害大,三类风险的概率大而危害小,四类风险的概率低危害小。随着风险理论的发展,这种定性方法被认为不够科学,于是又采用抛物线法重新划定了风险区域,分为四种性质:一类风险概率高危害大,二类风险概率较高危害也较大,三类风险概率较低危害也较小,四类风险概率低危害小。通过风险矩阵,我们就可以对不同的风险采取不同的处理方法。

二、定量的依据是评估角度

风险定量是在风险定性基础上发展起来的。主要的方法包括风险价值法、条件风险价值法、网络分析法,三者虽然都是对风险进行定量分析,但评估的角度并不相同。

1风险价值法。着眼于价格波动风险因素的量化分析。关于风险价值法比较权威的定义式是:在正常的市场环境下,在一定的置信度和期间内,某一投资组合所面临的最大损失。对于采购风险而言,风险价值法要确定的问题是在一定的概率条件下,采购价格的变动对利润造成的最大损失。其公式为:

风险价值=当前市场价格×购买数量×置信区间×标准差我们可以通过几个例子来说明。

例一:假定时间为6个月,置信度为95%(置信区间为1645),以每吨800元的价格购入4000吨煤炭。当价格变动的概率分布标准差为12%时,6个月后交货的最大损失为631680元[800元/吨(当前市场价格)×4000吨(购买数量)×1.645(置信区间)×12%(标准差)。

例二:如果时间还是6个月,置信度提高到975%(置信区间为1.96),则最大的损失可高达752640元[800元/吨(当前市场价格)×4000吨(购买数量)×196(置信区间)×12%(标准差)。

例三:如果时间变为10个月,置信度仍为95%,相应的价格变动的概率分布标准差为15%,10月后交货的最大损失为789600元[800元/吨(当前市场价格)×4000吨(购买数量)×1.645(置信区间)×15%(标准差)。

2条件风险价值法。主要针对需求不确定风险因素的定量分析。条件风险价值法又称为超额平均损失法,是指在给定期限和置信度的情况下,某种资产组合所面临的超过风险价值的平均损失,也就是可以控制的在风险价值的基础上的潜在损失。条件风险价值法弥补了风险价值法的两个缺陷,既体现了对尾部损失测量的充分性,也满足了风险测量的一致性公理。

条件风险价值法的优势是可以在一定限制条件下,把采购策略问题转化为最优解问题。

比如,在给定最大风险承受范围的条件下,企业如何分配资金使原料采购的收益最大?又比如,在给定采购收益的条件下,企业如何采购原料使风险最小?类似的问题,都可以通过条件风险价值法得以解决。

某金属加工厂需要采购铜、铝、铅、锡、锌、镍六种金属原料,预算采购金额为1000万美元,以2005年1月28日伦敦LME现货市场价格为初始价格,以2004年2月17日到2005年1月28日相同市场的226组数据测算期望价格,设定单种金属采购量为100~600吨之间。假设一:风险概率为10%时的最优采购策略。假设二:预期收益为50000美元时的最优采购策略。通过条件风险价值法,利用Matlab软件进行运算,得出如下结果:

条件

推荐采购数量

铜铝铅锡锌镍

假设一100318100600100279

假设二100600100600100243

测算结果表明,不论是在哪种假设情况下,锡、铝、镍三种金属原料都是采购的重点。在这三种原料中,如果要考虑风险,可以多采购锡原料,少采购铝和镍;如果要再考虑收益,则应该多采购锡和铝,少采购镍原料。

这则案例表明条件风险价值法可以帮助企业决定采购的最优策略。有类似需求的企业,可以试试这种方法。

3网络分析法。网络分析法的重点是确定产品和供应商两个方面的风险系数。首先分析采购风险与产品风险、供应商风险的相关因素,进而分析各因素之间的相互关系和风险系数。

产品风险的因素包括采购方式、价格波动状况、区域经济环境、产品生命周期、技术更新速度等;供应商风险的因素包括能力(质量管理、生产能力、成本控制、物流控制、库存水平、财务状况)和信誉(从业时间、业内评价)。

在相关因素和相互关系分析的基础上,可以借助SuperDecisions软件分别测算出不同产品和不同供应商的风险系数,系数大小与风险程度成正比。产品风险系数越小,说明对此产品的采购越容易,反之亦然;供应商风险系数越高,说明选择此供应商的风险越大,反之亦然。

(第三节) 采购风险的应对

风险应对的主要功能是处理和防范。采购总监要根据风险的类型决定处理对策,要根据风险的源头落实防范举措。

一、风险处理的不同对策

根据风险矩阵,采购风险可以分为概率高危害大的高风险、概率较高危害较大的次高风险、概率较低危害较小的次低风险、概率低危害小的低风险。与此相对应,需要采取规避、控制、转移、承担的方法。

1风险规避。对于概率高危害大的高风险,应该采取规避的策略。当预期的收益不能弥补可能的损失时,必须果断地放弃,以免给企业带来重大的创伤,切忌因受到预期收益的诱惑而做出错误的选择。要在预定目标

不变的情况下,改用其他方法或渠道,从根本上消除发生概率高、后果危害大的风险因素。

2风险控制。对于概率较高危害较大的次高风险,应该采取控制的策略。首先要减少风险发生的概率,其次要降低风险造成的危害。风险控制虽然是企业最常用的风险处理策略,但在实际操作中往往会受到各种因素的限制而影响到控制的效果,比如知识水准、预测能力、评判标准、技术手段等。风险控制需要把握的重点是确定风险基线(费用、进度、性能)和制定放行准则(可放行的基线限值)。同时要注重先进技术的运用,比如备用设计、渐进研究、仿真、建模等。

案例一:惠普公司为了降低塑料和其他材料的采购风险,采用50%的长期合约、35%的期权合约、15%的现货市场购买的组合合约方式进行采购,从而有效控制了采购的价格风险,保证了采购收益的最大化。

案例二:某棉麻公司预计在三个月后需用棉花100吨,针对棉花价格起伏较大的特点,考虑到届时棉花现价有可能下降、期价会有所上升,于是运用了套期保值的方法进行了采购,结果获得了每吨盈利

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