迪士尼乐园作为一个主题公园，由美国大街、冒险乐园、新奥尔良广场、万物家园、荒野地带、欢乐园、米奇童话城、未来世界等8个主题园区构成，可以说是迪士尼公司的摇钱树。可是香港迪士尼乐园自从2005年开业以来，其客源一直不足，收入一直减少。而在其建立之后很多人预测会关门大吉的香港海洋公园，却迎来了它最繁荣的时期。出现这种问题的最根本的原因就在于，文化的差异和理念的不同。让我们来看看迪士尼来到香港之后都做了些什么。
香港迪士尼乐园是所有迪士尼乐园当中面积最小的一个，只有128公顷，其在美国佛罗里达州的迪士尼世界有12228公顷；香港迪士尼乐园中游乐设施只有16项，而位于日本东京的迪士尼乐园拥有75项，所以说其先天不足。而且当其在香港建成之后，凭借自己是国际着名的主题公园，坚持不肯发售全年通行证。同时忽略了中国的内地游客，没有大力向内地推销。最严重的一件事情发生在2006年的2月，这是我们的传统节日春节，而香港迪士尼因为游客爆满，将已经购买门票的数千名游客拒之门外，严重伤害了游客的感情。如果是我，我肯定不会去你那儿玩了，我会游说我的家人朋友也不要去。那你还会挣到我的钱吗？肯定不会！所以，香港迪士尼在中国运营时却坚持西方的那种文化和理念是行不通的。现在去香港旅游观光的人群当中，中国内地的游客已经占了半数以上，他们才是最大的消费群体，而他们基本上是什么时候去呢？在中国内地有两个黄金旅游季节：“十一”和春节。这两个时间段是中国内地民众出行最多的时间，而香港迪士尼乐园的安排却忽略了这些因素，出现了“拒客事件”，其实，这是一个必然发生的“偶然事件”。在文化理念上找不到一个和中国文化相契合的部分，那么它的失利和败北也是必然的。
文化的契合点与理念的共同观现在已经成为一个企业在一个地区发展壮大所必须重视的因素，企业要想寻找到顾客并且持久地留住顾客，就要打破自己以往的那种思维和理念，去整合顾客群体的共同理念资源，你才能赚到钱，也才能赚很多钱。
资源互补
你有很强大的顾客资料库，我有强大的市场开发资源，他有强大的市场销售资源，我们彼此之间的资源整合一下；你有货，我有钱，他有人，那么我们就可以整合在一起。
塔塔汽车整合大宇
塔塔汽车公司（TM）成立于1945年，是印度的一家中型卡车制造商，并且由于其出色的经营成长为塔塔集团最大的企业，TM的成功在很大程度上都是在印度国内，2003年在国外的销售额只占其总收入额的5%。
大宇汽车公司成立于1982年，到20世纪90年代中期，已经成为了韩国第二大汽车和卡车制造商。1997年的亚洲金融危机使得大宇集团破产，最终导致大宇汽车公司的破产，2002年11月大宇汽车公司的汽车业务被卖给通用汽车公司，之后大宇商用车公司（DCVC）成立。到了2003年，TM获悉DCVC准备出售，便着手对其进行收购。这桩交易在当时是让人们普遍感到困惑的：一家本土的印度汽车企业居然要收购了韩国的一家业内领先的汽车公司，这能行吗？能整合到一块去吗？能！这两个企业最后整合的结果很让大家刮目相看。我们来看看他们都整合了什么。
DCVC虽然是被迫出售，但是其资产质量颇佳。DCVC的工厂设计和装备标准非常高，大宇汽车的品牌优势也是非常的强。更可贵的是，DCVC的研发团队在当时是属于一流的，但是DCVC的销售业绩不佳。而TM这方面，拥有着庞大的销售和服务网络，拥有适合DCVC的良好文化氛围，同时TM还拥有雄厚的资金支持以及强大的技术实力。所以，当这些资源有效地整合在一起之后，产生的效果是非常可观的。
2004年，TM的出口从2003年的不足400台翻了一番，2005年的增速更快。DCVC也在2005年收入增长到了3.43亿美元，净利润1680万美元，并且TM和DCVC的结合造就了中型和重型卡车的世界第五大生产商。
所以，我们只要找准了互补的资源，就要该出手时就出手，那就能让你潇洒走一回了。
能力互助
比如说，你会卖，我会买，他会服务、会替别人收拾残局，那就可以整合在一起，怕就怕的是你什么都没有。
比如说，现在有一个美发师，一个服装设计师，一个鞋匠。美发师的发型很漂亮，可是衣服破破的，鞋子也怪怪的；服装设计师穿的衣服挺好、很有型，头发却乱乱的，鞋子破破的；鞋匠的鞋子没问题，可是头发乱乱的，衣服破破的。他们三个人都想出去工作，可是这种形象没有办法出门，每个人身上都有两处是很糟糕的。如果美发师帮助服装设计师和鞋匠理好发，服装设计师帮助美发师和鞋匠打理好服装，鞋匠帮助美发师和服装设计师弄好鞋子，那么这三个人就算手上没有一毛钱，也能出去找工作了。所以能力也可以整合，可以带来最大的利益。
强强合并——诺基亚西门子网络公司
2006年，世界知名公司诺基亚的网络设备部门及西门子通信部门合并成立新的合资公司，也就是诺基亚西门子网络公司，新成立的公司诺基亚和西门子各持股50%，但是公司的运营却是以诺基亚为主导。在这场合并中，可以说合并的双方并没有强弱之分，均为世界知名的大公司，并且公司的运营状况在当时都是很好的。那么，是什么促成了这两只老虎共容一山呢？
在当时的世界竞争环境之下，运营商纷纷进行整合来提升自身的生存和竞争能力。诺基亚和西门子作为老牌的强势企业，充分融合互补对方的能力来提升自身的效益便是最大的动力。2004年，诺基亚移动电话凭借其丰富并不断创新的电话产品以及很好的营销战略，成了中国手机市场的第一名，但是与此同时，诺基亚在中国市场也面临着激烈的挑战。华为、中兴等中国新兴的企业崛起，并且适时地推出了更具有性价比的电信解决方案，通过联合来实现规模效益并且降低成本就成了诺基亚当时的任务。而当时的西门子公司，一直面临着巨大压力的通信部门在这个时候与诺基亚的合并，也使其找到了出路。诺基亚的产品在网络产品上具有强大的竞争力，其强大的产品、深入的营销战略、较高的品牌忠诚度都是西门子产品缺少的关键能力，致使西门子通信部门运营难以为继。但是作为强大的电子设备商，西门子公司的产品科研和创新能力、固网和专业电信服务方面的能力，又是诺基亚公司急需的。对于双方来说，在全球市场的分布上也具有了互补性，重叠的客户又很少，这就使得双方的合并在其业务拓展方面更加具有竞争力。合并之后，诺基亚西门子网络公司在GSM/WCDMA市场的全球份额达到32%，仅次于爱立信（38%），成为全球第二大移动基础设施提供商、第三大固网基础设施提供商以及全球第三大综合电信设备提供商。
能力的整合关键，在于找到自己的核心能力以及自己亟须拓展的能力，当前的竞争会越来越激烈，但是这也就意味着在竞争的同时合作的可能性也相应越来越大，能够恰如其分地寻找到自己需要的能力，有效地整合它，实现能力的互补，就能够带来最大的利益。
机会当前
