当然，也不乏失败的例子。当年麦肯锡兵败实达就十分典型。另外，丰田制造在上个世纪八九十年代的时候曾风靡全球，全球各地去丰田参观学习的企业很多，但却从来没有企业能够得其精髓。
在经营联想的过程中，柳传志就一直重视对年轻人的培养，他也素有伯乐之称。很显然，他将投资看做是传播联想经验和培养人才的重要通道了。柳传志表示，他很想做的事就是在退出联想的管理一线后，继续培养人，通过选人把联想的基础管理思想，特别是管理三要素等思想传承下去。柳传志强调，联想控股是他今后的工作重心，他将尽力培养朱立南、陈国栋、赵令欢等人，使他们成为各自领域的领军人物。
在谈到复制联想成功经验时，柳传志还谈到他现在很少提及的“屋顶图”。他认为房顶部门涉及企业的采购、研发、生产、销售等功能，每家企业、每个行业都会有较大的差别，但是房屋的地基部分，也就是涉及企业管理的机制、体制、管理理念等，都是一样的，是可以复制的。
由此可见，学习优秀的成功经验是可行的，但全盘复制应该有难度。就像柳传志谈到“屋顶图”时所说的，最可行的还是应该复制成功企业的管理机制、管理理念等内容。
事在先，人为重
风险投资是一项技术活，首先要看准行业。太过成熟的行业，利润通常不高；刚刚兴起的行业，风险又会太高。确定投资前，必须看清行业发展前景。当然，行业只是基础，再好的行业，如果没有一个好的领导班子，也不可能赚到钱。不然，大家都不用辛苦去赚钱了，只要等着别人找到赚钱的行业，找准时机跟进就行了。事实上，没有好的团队，再好的行业也不可能赚到钱。
事在先：投资看行业
柳传志口中的“事”，指的是企业所在的行业和企业所做的事业，也可以说是企业所做的项目。如何判断一个行业、一个项目适不适合投资，必须有严格的判断标准和丰富的企业运作经验。柳传志就认为国外的风投不了解中国市场，他们的判断标准很多时候是不适合中国的，这是国外风投屡屡在中国失败的根本原因。
虽然中国市场经济发展相对较滞于国际市场，也可以说是市场环境不太成熟，然而，却有很大发展空间，对于风险投资来说是有利于投资的。柳传志就认为，中国大部分行业都很不错，包括传统的水泥、钢铁等行业。随着中国经济的发展，国家在基础设施建设方面的投资会不断增加，这些都会拉动水泥、钢铁等行业的发展。同样，农业和消费类产业也有着很大的发展空间，都是风险投资的机会所在。
联想认为，做投资首先就要选择好行业，这是投资成功的基础。不过成熟的行业虽然稳定，不太容易亏损，但因为竞争太过激烈，利润率通常很低，所以并不适合风险投资；而对那些刚刚兴起的产业，由于没有参照物，投资方也没有科学的判断标准，因此风险就会非常高。
以联想集团的电脑行业来说，联想虽然具有丰富的运作经验，但却不适合投资。因为电脑行业太过成熟，市场竞争激烈，又是一个微利行业，即便投资成功，也不可能带来满意的收益，因此不适合投资。
同样，新兴行业也不适合投资。风险投资虽然无法回避风险，但通常都会将风险控制在可以承受的范围内。如果一个行业无法评估风险，那是不可能赢得投资的。当年，互联网在中国兴起的时候，联想也曾忍不住试水，但因为缺乏经验，又没有掌握互联网产业的发展规律，又刚好碰到了互联网的低潮期，不仅让联想的互联网战略触礁，还影响了其他多元化业务。
因此说，风险资本在寻找投资项目的时候，必须首先考察行业的发展水平，只有那些中等和中等偏上的行业，才能为风险投资带来超过平均利润的收益，又能将风险控制在可以承受的范围之内。
人为重：关键看班子
在联想的管理三要素中，柳传志将“建班子”放在第一位，可以证明他对企业班子的重视。事实上，在联想控股的投资项目中，也非常重视所投企业的班子团队。所谓“人为重”，就是指风险投资要重视企业的领导班子。
在2007年接受《新财经》采访时，柳传志曾说：“人为重”的意思，就是在选择一家企业的时候，首先要看领导班子的优劣和管理者才能的高低。“人为重”的核心是看企业一把手，一方面要考察一把手的基础业务能力和战略制定能力，另一方面要进行详尽的尽职调查。要从行业、业务、法律、财务、团队更多方面对项目做全面的调查，特别强调要对管理团队的诚信和能力进行考察；强调要对业务和行业进行深入研究，并作出准确判断。
人的重要性是不言而喻的。任何一个行业，都有成功者和失败者，之所以如此，一方面当然和行业本身的发展程度有关，另一方面则在于企业的一把手和高层管理团队的能力。那些成功的企业有一个共同的特征，那就是有一个好的管理团队；而失败的企业基本可以肯定，其高层团队的能力达不到企业发展的要求。
通过家族企业的交接班，能够看出一把手和高层管理团队的重要性。对传统的家族企业来说，权力过渡基本上都发生在家族内部，大部分都是子女继承父母的产业。然而，数据显示，家族企业在权力过渡后，很大一部分都会逐渐走上下坡路。同样的行业，同样的市场环境，甚至连员工都基本没什么变化，为什么新一代很难将父辈的事业发扬光大呢？最根本的原因就是后代的能力无法与父辈相提并论。
就以联想为例。柳传志退出联想集团的日常经营后，以杨元庆为首的团队虽然成功收购了IBM PC业务，但后续经营始终无法令人满意。在迫不得已的情况下，柳传志不得不以65岁的高龄复出。在柳传志的带领下，联想集团很快调整了业务方向，重新将企业带上了正轨。2011年，联想更是出乎意料地再次进入世界500强行列。由此可见，联想原先的管理团队和现有管理团队的差距。
正是因为具有这样的经验，联想控股在选择投资企业时，才会一再强调“人为重”。也就是说，企业领导班子的水平是联想控股是否进行风投的关键因素。
PE之道
联想控股有两家投资公司，一家是联想投资，主要做普通的投资业务；另一家是弘毅投资，主要做面向国有企业的PE。PE是Private Equity Fund（私募股权投资）的简称，是通过私募资金的形式，以股权投资的运作方式，对非上市企业进行投资，最终通过上市、并购、股权置换等方式推出的一种投资类型。
联想之所以对PE感兴趣，是基于柳传志对中国PE环境的评测，他认为与国际市场相比，中国的市场环境有一些特点非常适合PE发展。事实表明，联想进入PE领域后发展迅猛，很快就进入了国内投资领域第一阵营。
本土PE的优势
柳传志在总结PE投资的过程时说过，投资主要做四件事情：第一步要融资，第二步找合适的项目，第三步帮企业做好，第四步在合适的时机退出。
柳传志并不认为这些国际PE在中国市场上更有优势，相反，他认为像联想这样的本土PE，只要做好，比国际PE的优势更为明显。柳传志在接受媒体采访时曾说：我们比国际PE更强的地方还是在被投企业的帮助上。大家都注意到弘毅投资的人很多，这是有意识的，就是为了日后的发展奠定基础，在对企业的帮助上有更好的支持。
这一点很多人都相信，以联想在国内市场几十年的成功运作，他们无疑比国际PE更了解中国的产业环境和市场条件，对中国企业的发展历程也是了如指掌。国际PE虽然也会给被投企业以管理方面的支持，但大部分都是被动的，而且提供的支持还不一定适合中国市场。在这方面，弘毅投资的人员都有着丰富的国内企业的运作经验，在必要的时候，只要进入被投企业，就能立刻发挥作用。
基于同样的原因，本土企业在选择项目上的优势也同样明显。
从PE投资的四个环节来看，国际PE在融资和退出机制上有优势，本土PE在选项和帮助上有优势。对大部分正在成长的中国企业来说，无疑更愿意选择能够切实帮助自身提高运作能力的PE。当然，本土PE如果运作不当的话，也容易给被投企业带来权力制约上的压力。众所周知，当企业运作出现失误时，大部分PE会选择更换管理层，因此PE过多的权力掣肘，会给原有的管理层带来压力。
对需要PE投资的企业来说，必须看清国际PE和本土PE的优劣，同时搞清楚自身的欠缺。如果企业管理水平很高，只需要必要的资金的话，那么国际PE无疑是不错的选择；如果企业在发展过程中感觉到管理跟不上，需要外部智慧的帮助，那么复制联想的管理基因，会是一个更好的选择。
不换管理层
对被投企业来说，最大的担心就是PE要求更换管理层。这种担心不是多余的，对国际PE来说，只要被投企业的经营效率低于他们的预期，第一选择就是更换企业领袖、甚至整个高层管理团队。
在这方面，作为本土PE，联想的做法无疑要人性化一点。柳传志曾公开表示：我们非常看重管理层，要让管理层感觉到我们是一个战壕的，而不是要把他们踢出去，凡是需要撤换管理层的企业我们根本不会投资。这就表明，联想从一开始就不打算对管理层动刀，否则宁愿放弃投资计划。
人们在评价中国第一代企业家的时候，认为他们是企业家与政治家的综合体。之所以如此评价，是因为第一代企业家在考虑问题时，会综合考虑政策、国情等因素。这种观点应该是比较客观的。柳传志在做投资的时候，就不仅仅考虑企业的现状，还会考虑国情，考虑中国化的“面子”问题。很多中国企业家在能力或智慧受到质疑时，甚至会不顾自身的利益，也要为权力争个鱼死网破。很显然，联想不愿意陷入这样的泥潭。因此，柳传志才会说：因为国情不同，国内即便做并购投资，也不希望出现明显的被吃掉的感觉，这种面子上的东西是中国特有的。
当然，联想有这样的想法并不仅仅出于人性化的考虑，还有实际因素的制约。与国际投资市场相比，国内的优秀经理人太少，如果大部分被投企业都需要更换企业领袖、甚至管理团队的话，联想也不可能培养那么多的管理人才。
品牌对PE的影响
联想投资和弘毅投资能够迅速发展壮大，不能说完全是因为这两家投资公司管理团队的能力很强，而是联想的品牌影响也是很大的。
2005年，弘毅投资打算进入国内医药行业，先期考察了上百家医药企业，最后选择了先声药业。当时，弘毅并不是先声药业接触的第一家PE，在此之前，先声药业已经与另外几家投资机构进行了更为深入的沟通和谈判。然而，弘毅凭借联想品牌后发制人，很快就获得了先声药业的信赖。
先声药业原主管营销的高管许琦敏曾对媒体表示：当时，先声药业发展良好，在引进投资者方面颇为挑剔和谨慎。一些大的投资机构和同行企业都对先声表示了浓厚的兴趣，但都被拒之门外。先声之所以选择弘毅，就是因为看中了联想品牌。正是因为基于对联想的信任，弘毅得以以净资产价格进入先声，而没有附带其他条件。
这种信任显然是有根据的。弘毅入股先声药业后，虽然没有参与其内部管理，但是参与了董事会方面的工作，并在企业治理结构、组织设计和财务管理等方面，加强了先声的规范化管理。在弘毅的帮助下，经过短短8个月的时间，先声药业就成功在美国上市，效率之高让业界侧目。
弘毅投资总裁赵令欢在谈到这次资本运作时曾表示，之所以选择先声药业，是因为先声药业非常重视基础管理，是既懂得做大又关注管理的企业。同时，先声药业当年的销售额已经达到8亿，规模不小，而且潜力也很大。先声药业上市当天，弘毅就成功套现3300万美元，完全收回了前期投资，其所持股份从原先的31%减持到21%。
在接受《中国企业家》采访时，柳传志表示：与被投企业谈判的时候，即便原来的项目里没有我们，当我们表达进入的愿望后，总会受到各方的欢迎。之所以如此，就是因为我们不仅仅是在投资，而且会帮助企业，这是被投企业非常看重的。被投企业会认为，联想进入后，对企业的声誉和品牌有帮助，也会帮助企业处理各方面的关系。这就是联想的品牌效应，甚至像高盛那样的国际企业，也会邀请联想参股合资企业，就是因为联想在企业界的巨大影响力。
所以，品牌不仅对普通企业重要，对PE企业同样如此。中国企业普遍缺乏资本运作经验，整体管理水平也有待提高。弘毅投资既能提供资本运作经验，又能帮助企业提升管理水平，无疑是中国企业最青睐的PE。
并购与地方政府
赵令欢曾公开表示，弘毅投资的优势是对中国国情的了解。与相对单纯的国际投资环境相比，在中国投资不仅要考虑国家的政策、产业形势、企业状况，而且还要照顾地方政府、股东、管理层的利益，尤其是地方政府，对PE投资有着决定性的影响。
作为中国第一家破产的航空公司，东星航空于2009年8月26日宣布破产。事实上，这次破产属于“被破产”，东星管理层和东星员工都不希望破产，而且也有投资者希望介入重整程序，拯救东星。但是，由于利益掣肘，重整程序始终无法启动，东星航空最终被法院裁定破产。
据媒体报道，破产虽然有东星负债的因素，但也与政府勒令东星航空停飞有关。而东星停飞后不久，国航湖北分公司便告成立，原本不相关联的两件事顿时让人产生了联想。
时间来到2011年，东星集团依然对当年的停飞事件大为不解。2011年2月，东星集团并东星旅行社将民航中南局告上法庭，起因就是两年前民航中南局依政府指令停飞东星航空。
案件本身不是我们关注的焦点，从中我们能够看出地方政府在中国企业运营和资本运作中的影响力。对于投资公司来说，显然无法与政府唱对台戏。一向有政治家之称的柳传志，对此无疑有着深刻的认识。在谈到地方政府时，柳传志曾说过：对于地方政府，我们要看当地政府是真正看重地区发展、看重税收，还是看重经济管理的权力。如果是后者，我们一般会选择退出。对那些地方人事复杂，或者有很强政府背景的竞争对手出现时，我们会考虑退出。在柳传志看来，能够及时退出也属于投资的能力之一。
在中国，收购企业还涉及下岗职工的安置问题。在国外，通常只要有足够的赔偿金额，很容易解决下岗职工问题。但在中国，下岗职工安置往往牵涉到政治问题，这对PE来说是个重大的考验。联想在进行收购工作的时候，首先就要考虑能否妥善解决下岗职工问题。在这个问题解决后，才会考虑后续的合作事宜。
