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第20章 研发策略:(2)

陈大有的厉害之处就在这里,他没有将汉卡的稳定性问题简单地归之于检测问题,而是明确指出:问题的关键在于汉卡在倪光南等人手中开发出来时的确没有问题,但当大规模生产的时候,由于使用的原材料和设备都不一样,当然会导致兼容性等问题的出现。

当年,研发部门和销售部门仅一街之隔,但由于倪光南太过自负,当销售部门说某款汉卡出现问题时,研发人员总不屑于去现场检查。有一次,一块汉卡插在实验室的电脑上正常运转,但到了销售部门的电脑上就会死机。后来还是一位名叫毕显林的老技术员,他对这种现状甚感疑惑:“只有这里(实验室)是共产党的天下,街那边就是国民党的白区?”他亲自跑过去一看,原来是两台电脑的主板型号不同,一块是1.01版,一块是1.01A版。

陈大有发现的这个问题意义重大,虽然他当时没有提出工程化的概念,但事实上这就是工程化理念。所谓“工程化”,简单点说就是从实验室到大规模生产的过程。倪光南等人在实验室中研制出来的汉卡,没有经过大规模生产和检验,就缺乏工程化;而当这些汉卡通过大规模生产和检验,然后再经过实验室完善,继而再推向市场,就属于技术的工程化。

对于企业来说,只有那些在工程化思想指导下的产品研发,才具有实践意义,才能为企业带来赢利。

(2)控制汉卡新版本推出的速度,保证市场的稳定性。如果说在产品的稳定性和工程化问题上,由于问题显而易见,很多技术人员还能接受的话,那么让技术人员抑制创新的欲望,控制产品更新换代的速度,无疑是一件困难的事情。但从企业的角度而言,技术人员必须转变技术至上的思想,代之以市场导向的有限度创新。

柳传志复出后曾说过:技术如果不能变成商品、变成钱,就一点意思没有。他对技术商业化的认识是深刻的,但不可否认的是,早期他对待倪光南的态度是不正确的。为了树立倪光南这面旗帜,维护倪光南的地位,他在对倪光南的管理上犯了严重的错误。在某种程度上,倪光南之所以走到极端的道路上,和柳传志的纵容不无关系。

在汉卡版本推出太快问题上,联想内部几乎都看到了这一点。但柳传志并没有以一把手的身份予以约束,反而任凭销售部门和研发部门自行解决。

销售部门向研发部门抱怨:你的技术越来越新,但用户的牢骚也越来越多。

而研发部门振振有词:难道搞技术创新还有错?

最后还是在毕显林的过问下,采取了一种让人啼笑皆非的解决方法:销售部门以后只在春秋两季发布新产品,其他时间只销售老版本的汉卡;而研发部门开发出来的新产品,由他们自行销售。

这种颇为荒唐的解决方法,彰显了柳传志的不作为。好在那时候联想的企业规模还不是太大,市场竞争也没达到你死我活的地步,因此并没有动摇公司的根本。无论解决方法多么不科学,但对当时的联想来说,总算解决了版本推出太快的问题。经过这次冲突,那些负责销售新版本的技术人员也见识了市场的残酷,对市场人员的认识也有了改观,这应该是联想最为宝贵的财富。

吃工业设计的螃蟹

柳传志曾将技术创新分为三个层次:核心技术创新、功能技术创新和产品技术创新(见下图)。

技术创新的三个层次

核心技术创新

在柳传志看来,所谓“核心技术”是指功能技术中起核心、关键性作用的技术,比如说PC硬件技术中的CPU和软件技术中的操作系统。这类核心技术决定了产品的附加值,对产品价值来说具有决定性影响。当然,核心技术也离不开功能技术和产品技术的支持,否则就无法体现出来。核心技术的创新在技术创新中具有决定性意义,但这种创新必须综合考虑企业的市场开拓能力。比如说英特尔当年开发出新一代奔腾处理器,就必须说服微软研发和推出Windows操作系统,否则在DOS工作环境下,这种功能强大的处理器没有任何意义。

功能技术创新

所谓“功能技术”是指组成产品各个部分的功能设计技术,如PC中的机箱、主板、硬盘等,它研制的产品一般属于中间件,不会直接面对消费者。功能技术创新通常要适应核心技术创新的需要,比如说CPU和操作系统更新了,其他部件就需要相应的提升功能。否则的话,这些中间件只需要在稳定性上下工夫。

产品技术创新

按照柳传志的说法,所谓“产品技术”是指针对市场需求将成熟的功能技术进行集成,然后根据产品的定位形成产品的技术,比如说PC的设计、组装、测试和生产等。与核心技术和功能技术相比,产品技术离用户和消费者最近。虽然从附加值来说,产品技术的意义似乎不大,但从市场反应上来看,产品技术创新的效果更为直接,也更容易被消费者感受到。

对中国企业来说,产品技术创新的意义更为显著,因为PC的核心技术基本上被国际巨头控制,功能技术的作用相对较小。在中国市场,国际厂商很少单独为中国消费者设计款式,在这方面中国PC厂商无疑具有较大的优势。在与国际巨头竞争过程中,联想充分发挥了这个优势。

多少年来,IBM PC一直是电脑的代名词,是计算机产业的标杆。为什么会这样?是因为PC的特殊性,消费者更关注PC的技术含量,对其外表没有太多的诉求。然而,这样的观念适合于20世纪的消费观念,但当时间来到20世纪末、21世纪初的时候,似乎已经跟不上新的消费观念。在新的消费观念下,IBM PC一贯黑色、四方的式样,终于受到了消费者的抵制。

“让电脑像流行时装一样漂亮!”

1996年,刚刚加入联想的姚映佳迫不及待地对同事说。但听到的人无不嗤之以鼻,早就习惯笨重电脑的人们,对工业设计还没有任何概念。即便在国际PC领域,也很少有厂商专门成立工业设计部门将精力花在PC的外形、包装和材料上。

面对别人的不屑,年轻的姚映佳强势地表示:电脑将日益成为一个消费品,所以应当具有一切消费品的特征,既实用又美观。这是句更为直白的话,虽然没有赢得大部分人的首肯,但却让杨元庆将他视为知己。在此之前,杨元庆已经提出了电脑将成为消费品的观念,而联想也正在想方设法降低电脑的制造成本,希望以更低的价格赢得对国际厂商的优势。

1996年,在联想历史上有着极为特殊的意义,正是这一年,联想击败国际厂商,成为中国市场的霸主。在这个过程中,新引入的工业设计理念,成了联想击败国际厂商的最后一根稻草。当年,联想“1+1”和E系列电脑以极低的价格冲击着中国的PC市场,就在此时,以刘军为首的研发团队,在姚映佳的帮助下,设计了“天蝎”系列PC。“天蝎”颇为时尚可爱的外观,为PC赋予了极强的亲和力,很快就成为消费者追捧的对象。“天蝎”是新一代电脑的典范,也是第一款体现联想工业设计理念的电脑品牌。据说,“天蝎”之前,联想还没有一款真正实现赢利的电脑,“天蝎”成为第一款为公司带来赢利的家用电脑。

经过“天蝎”的考验,姚映佳终于赢得了技术人员的信任,在刘军授意下他组建了联想历史上第一支工业设计团队。继“天蝎”之后,联想再次启动了“天禧”系列电脑的设计。为了将“天禧”打造成经典,联想投入了1200万元的资金,前后投入200人,耗时6个月才完成了电脑设计。设计的最后阶段,属于姚映佳时刻。为了设计出独一无二的造型,姚映佳率领新成立的10人团队,在宾馆里封闭了两个多月,才为“天禧”设计了一个完美的方案。

多年以后,姚映佳还对当年的设计过程记忆犹新。在他的回忆中,设计遇到困难时,烦躁的他会到海边散心,希望从大自然寻找灵感。大自然果然没有让他失望,最终他在蓝色的大海、灰白的岩石、蓝色的浪花和亮丽的贝壳中寻找到了灵感,随即选择了天空的蔚蓝、海底的墨绿和珊瑚的绛红三色作为“天禧”的主色调。

“天禧”的外观设计赢得了广泛赞誉,还因此获得了英特尔公司的“创新电脑设计大奖”和COMDEX电脑展会大奖。后者在业界素有“IT产业的奥斯卡”之称,这是中国企业第一次在这项评比中获得该奖项。

在PC产业,联想是第一家正式引入工业设计理念的企业。凭借这种前瞻性的设计,联想成功地引导了PC消费市场,让消费者将对PC技术的沉迷,转向了对时尚、美丽的关注。通过这种消费导向,联想在1996年的关键战役中,赢得了比较优势,也最终成为中国PC市场的王者。

资本运作:

复制联想

无论联想有多少缺点,我们依然得承认它是最优秀的中国企业之一。中国出现更多像联想这样的企业,是所有国人的期望。柳传志作为联想的精神领袖,也是联想优秀管理基因的集大成者,我们希望通过复制联想基因,以资本运作的方式在非IT领域培养更多像联想一样成功的中国企业。

复制联想基因

与通常的资本运作不同,柳传志并不是单纯想通过资本运作赚钱,虽然这是联想控股的初衷,但他更期待的是将联想优秀的管理模式推广到其他行业的企业中去,培养出各行各业的“联想”。如果说别的投资家是为了赚钱,那么柳传志则是为了培养像杨元庆、郭为一样的人才以及由他们掌控的企业。

联想基因

联想是一家有着优秀管理思想的企业,柳传志总结的定战略、建班子、带队伍,就是联想的管理三要素,也是联想最核心的基因。这种基因是联想成功的关键,也是联想基业长青的基础。在谈到联想为什么能够成功时,杨元庆的答案是联想有优秀的基础管理。

联想大旗交到杨元庆手中后,他在管理三要素的基础上进行了发挥和再创造,提出联想成功的管理框架,主要包括7个方面:

(1)经营和市场意识。企业经营不是某个人或者某个部门的事情,而是所有人、所有部门的事情。在实际运作中,市场类的部门往往具有较强的经营意识,强调成本控制、客户服务和经营利润等要素,其他部门则会缺乏经营意识,对市场变动也缺乏敏感性。联想在这方面就做得很好,无论是市场部门,还是研发和生产制造部门,都具有很强的经营和市场意识。当年,联想内部准备投资开发集成电路产品,但柳传志认为以联想的实力和当时的市场状况,一方面很难研制出先进的产品,另一方面在市场开拓上也存在难度,因此否决了这一计划。这正是经营和市场意识的反映。

(2)规章制度。联想一直非常重视规章制度,联想有名的“入模子”培训,主要就是培养新员工的制度意识。早在联想创业初期就曾规定:所有开会迟到的人都必须罚站一分钟。当年,张祖祥因为特殊原因迟到了,也被柳传志按规定罚站了一分钟。正是因为公司高管以身作则,联想人才能坚持遵守规章制度,保证了企业管理的制度化和规范化。

(3)组织流程。流程是大企业运作的根基,没有流程,企业运作就会成为一盘散沙。从1998年到2008年,华为为了打造更为先进的研发流程,以5亿元的代价请IBM为自己打造集成产品开发(IPD)流程体系。也正是这一流程体系,让华为实现了管理的飞跃,成为一家国际一流的电信设备商。流程的重要性不言而喻,组织流程更是流程体系的重中之重。同样是在1998年,联想耗资2000万元启动了ERP工程。通过这一计划,联想对公司的组织流程进行了梳理,搭建了更为合理的组织架构。在收购IBM PC业务时,联想方面表示,联想和IBM有着共同的管理语言。联想之所以敢于这么说,就是因为通过ERP工程的实施,联想在组织架构和管理流程等方面,和IBM有了很多相似的地方。

(4)绩效考核。经过多年的消化吸收,源于西方的绩效管理在中国已经落地生根。像联想这样的中国企业,已经能够熟练地运用各种目标分解和绩效考核工具。为了保证业绩目标的实现,联想通过每月一次的总裁办公会和每半月一次的高层例会,对战略目标的实施和执行予以监督和纠偏。同时,联想每年还会对所有管理人员进行360度民主评议,通过民主评议找到管理者的优缺点。这种评议既可以作为绩效考核的重要内容,又可以作为内部培训的参考依据。

(5)人力资源管理。人力资源管理是联想管理的重中之重,在联想的管理三要素中,建班子、带队伍两条都和人力资源管理相关。

(6)信息化管理。信息化是现代企业管理的重要内容,联想作为一家高科技企业,对信息化的要求更高。前文提到的ERP工程,和CRM、SCM一样,都是联想在信息化管理上的努力。通过加强信息化管理,联想压缩了管理成本,也提高了运营效率。

(7)企业文化管理。前文有关于联想企业文化的详细介绍,这里就不再展开论述了。

总之,柳传志提出的管理三要素和杨元庆总结的联想管理框架,都是联想的优秀基因,也是联想之所以成功的原因所在。学习联想,就是要学习这些管理要素;复制联想,也就是复制这些优秀的管理基因。

基因可以复制

成功的企业家都是乐于分享经验的。日本的松下幸之助和稻盛和夫在功成名就后,一个创立了松下政经塾,一个创办了盛和塾,其目的都是传授经验、培养人才;而IBM的郭士纳和通用的韦尔奇,在退出一线后都做起了投资,其目的一方面当然是想继续发挥余热,另一方面同样是培养人才;柳传志也走上了这些大师级人物的道路,将联想大旗交给杨元庆和郭为后,以联想控股为平台,走上了投资之路。

早在2001年的时候,柳传志在接受ChinaByte(比特网)采访时曾谈过自己做投资的原因和目的。他表示,之所以想做风险投资,主要是因为中关村有很多研究所,还有很多大学里的师生出来创业,希望能把他们的科研成果变成产品。这些刚开始创业的人,缺少启动资金,或者启动后没有后续资金。同时,他们也缺乏管理经验,柳传志觉得自己能够给他们一些推动。柳传志还说,他认为可以通过中介投资公司,把联想的一些经验和教训教给这些企业。

那么,成功到底可不可以复制呢?

这应该是一个老生常谈的问题,但始终没有定论。如果说不能复制,那么管理经验就成了妄言,管理咨询公司也就失去了意义。事实上,像麦肯锡、IBM这样的管理咨询公司和IT服务公司,对很多企业的发展起到了推动作用。就像前文提到的华为的IPD项目和联想的ERP项目,都可以说是在复制跨国企业的成功基因。

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