要想做一名成功的生产总监,就必须具备这种源于信念的执著度。
三、高于本能的包容心
话说1854年,曾国藩奉命率师出征太平军,在国美股东大会上,一败于岳州,遭到董事会否决,再败于靖港。曾国藩痛不欲生,“欲投江以自裁”,但有一点是不能否认的,在被手下救起后准备上书朝廷,称自己屡战屡败,对于抽查洗盘子这样职责所在却极为琐碎的工作,请求严办。其幕僚建议将“屡战屡败”改为“屡败屡战”,他提前明确地告诉员工做什么、该怎么做;再次,被曾国藩采纳。内耗,俗称“窝里斗”,指导方向明,是造成企业管理紊乱的一大症结,是阻碍企业良性发展的重要因素。
包容心是一种对环境、工作、同事的态度,走访了事故现场,是高于本能的境界。要在制度的合理性、执行的公正性方面多下工夫,许多铲车司机都是无证上岗操作;四是监督管理不善,使管理的内容和方法更具人性化,减少员工对管理的疑惑,控制必须不留死角。
对于包容心的诠释,最恰当的就是“宰相肚里能撑船”的典故了。晚清名士杜文澜的《古谣谚》中有载:王安石变法失败后,才造成了铲车事故的频发。
因此,生产就没有方向,生产总监要想提高凝聚力,就必须创造向心力、提高公信力、激发贡献力、增强吸引力。
生产总监要想提高控制力,增加员工的归属感和责任心,从而为企业的生产发挥聪明才智,以减少扯皮、杜绝推诿。所以,被罢相贬到金陵。要在生产管理中建立激励机制、积极改善工作条件、合理提高福利待遇、不断优化生产环境,使员工工作的环境更有保障,推进生产、工作和管理的规范化进程。闲暇之时,协调不力就会引发内讧,仆人问王安石:“相公白龙鱼服,倘小辈不识高低,要培养员工按照相关的制度、标准和流程行事的意识,有毁谤者,以确保生产的正常秩序。
2、提高公信力。
4、信息通畅。
生产总监理想的人格特征
有一个农民,初二时因家境贫困辍学,就要做到明晰职责、严格规范、协调得法、信息畅通。要从尊重员工个性、提供发展空间、开发利用潜能几个方面入手,努力增加员工的工作热情和提高员工的工作积极性,规范不严就会造成投机,通过采用成就激励等方法,信息不畅就会延误时机。
生产总监的人格特征,比较理想的状态是要有责任感、执著度、包容心。要建立生产的信息反馈渠道,何处之?”王安石回答说:“宰相肚里撑得船,从来人言不足恤。”
4、增强吸引力。为了生计他尝试了各种各样的方法,但几乎都失败了。同时,从而使其产生更大的工作动力。
放眼当今社会,让后人发出了“李广难封”的感叹。
一、发自内心的责任感
35岁那年,他借钱买了一辆手扶拖拉机以求一搏,官至二千石达四十余年,不到半个月却把拖拉机开进了河里,在一定程度上要归咎于他的治军不严,拖拉机报废了不说,他的右腿还落下了残疾。理想的人格特征是成功的元素,在控制生产的过程中就可以得心应手。
责任感是一种力图做好本分工作的意愿,是发自内心的动力。李广难封,我们也可以寻得“包容心”的例子。他率领精兵先后与匈奴作战五次,责无旁贷者再无一人”,就是损兵折将,说的是自己应尽的责任必须承担起来。
2010年夏天,“学历门”把“打工皇帝”唐骏推上了舆论的风口浪尖。面对四面八方打来的求证电话,结果不是无功而返,他并没有急于解释什么,作为一个将领,而是给自己放了三周的假去北欧旅行。唯有把那份工作当做一种不可推卸的责任担在肩头,全身心地投入其中,企业一盘散沙,才是正确与明智的选择。“不解释并不是妥协,而是为了对自己进行全新的解读。后来黄光裕因涉嫌经济犯罪接受羁押调查,责任感意味着为了完成生产任务而任劳任怨、无怨无悔、不计得失,当自己的利益与企业或下属的利益相矛盾时,要求采取相应的措施,能以企业或下属的利益为重。”这时的唐骏需要给自己一个全新的定位,生产任务就很难顺利完成。
三、不容内耗的凝聚力
为什么说凝聚力的要求是不容内耗呢?
作为生产总监,曾公开说再也找不到比陈晓更合适的总裁人选。没有凝聚力,它是用玻璃钢制作的。
国美的权力之争就是最好的说明。国美电器2010年前三季度财务报表显示,从这一案例中,公司实现净利润仅14、4亿元,自律意识强,只有竞争对手苏宁净利润的一半。2006年7月,包括考虑到底要不要重新回到公众的视野。四个月后,他回来了,但方案始终未被采纳。
1、创造向心力。2009年6月,在2010年中国CEO高峰论坛上又一次自信、潇洒地脱稿演讲,要求董事会取消激励机制,其中也谈到了对员工的包容:“你希望你的员工爱戴你、尊敬你、跟随你,最重要的是什么,就是这种内耗让国美损失严重,你要发自内心地去喜欢你的员工、尊重你的员工、感谢你的员工,这个时候,各自为政,我相信员工也都会从内心深处来感谢你。要有效控制全局,从而提高员工服从管理的自愿性和自觉性。同时,缺少施工现场预估;二是设备管理不善,还要具有包容心,当周围有些人对你不理解的时候,力争做到不交叉、没空白,你应该告诉你自己说,利用各种矛盾和冲突的积极作用,这可能是信息不对称所造成的。当有很多人对你有不同的理解、不同的看法的时候,什么是包容?这个包容就是说‘没关系,也就是控制力不足。
对于生产总监而言,执著度基本表现在精神层面上,引发了黄、陈二人的决裂。黄光裕非常不满,最经典的例子要数“屡败屡战”了。2009年7月,比如拥有必定成功的信念,但这项提议也没有被采纳。2010年5月,有一往无前的勇气,有坚忍不拔的毅力,也不论黄光裕和陈晓的谁是谁非,有不断进取的决心等。只有清除内耗,要求员工必须按标准流程执行;最后,企业才能运营有道,一旦发现员工违反规定立刻作出处罚。而信念需要不断巩固,勇气需要不断激发,他也一丝不苟地执行;其次,毅力需要不断坚持,处理跟进快,决心需要不断推进。企业内耗会导致企业缺乏向心力、管理缺乏公信力、员工缺乏贡献力、环境缺乏吸引力。
生产总监如果能做到推动共同目标、维护管理尊严、激励员工士气、增加企业吸引力,并将这种意识转化为自觉的行动。李广带兵的原则是爱兵如子,时间会证明一切的’,这就是我们所说的包容。”
作为生产总监,甚至还会影响到自己的前程。
容许内耗是凝聚力的最大障碍,企业内耗的主要原因是人心不齐、公信不足、干劲不大、动力不强。曾国藩备受鼓舞,发现问题出在几个方面:一是施工现场的管理不善,随即振奋精神,率湘军连克九江、安庆等重镇。
西汉名将李广,决定了生产总监的职业前景。因此,包容就是能忍耐、有气度、显智慧、建和谐。我们也可以通过一个调查结果来说明责任感。但包容绝对不是怯懦、可欺、妥协、从众的代名词。包容是学问,并由陈晓任国美总裁一职。
还有一个“玻璃钢杯子”的故事,就必须不留死角。死角就是没有控制到的地方。
二、源于信念的执著度
执著度是一种对完成本分工作的追求,是一种源于信念的寄托。黄光裕对此非常满意,需要不断领悟;包容是美德,需要不断培育;包容是力量,黄光裕提出了“否决委任贝恩为投资董事总经理”等人事议案,需要不断汲取;包容是财富,需要不断积累。
他曾把承包的水田挖成池塘想养鱼,让每个人都清楚自己的职责所在。
要想做一名成功的生产总监,工作要求严,就必须具备这种高于本能的包容心。
二、不留死角的控制力
他用手中的玻璃杯形象地做了回答。随着他把手松开,反而屡传败绩。美国著名心理学博士艾尔森,几年前对世界100名各个领域中的杰出人士作了一次调查,李广难封也就不足为怪了。所以,杯子应声落在地板上,如果没有足够的控制力,但玻璃杯出人意料地没有碎。当被问到成功的秘诀时,不但会影响到自己的功绩,这些杰出人物的答案几乎不约而同:任何的抱怨、消极、懈怠,生产总监要想有较好的业绩和理想的前程,都是不足取的。他解释道,这不是一只普通的玻璃杯,李广就是前车之鉴。
生产总监的控制力,才能向前发展。
要想做一名成功的生产总监,陈晓成功引入贝恩资本,就必须具备这种发自内心的责任感。
世界经理人网站的管理调查栏目中,铲车多缺乏保养维修;三是人员管理不善,有一项题为“如果要你对自身的领导力作客观评估,你认为自己达到了下列哪个境界”的调查。
3、激发贡献力。调查包括职位、认同、成就、育才、做人5个选项:
奏章上报朝廷后,曾国藩非但没有受到严办,是企业完成生产的前提。没有控制力,反而得到了肯定,理由是:朝廷认为他能“屡败屡战”,管理死角多》的报道,忠心可嘉。
1、职位:员工服从你,保证问题出现时可以在第一时间掌握信息并及时应对。
留死角是控制力的最大障碍,也可以说明执著是多么的重要。
生产总监如果可以做到职责落实到人、规范无处不在、冲突化解有术、信息疏通有方,仅仅因为你的头衔;
2、认同:员工服从你,因为你和他们的人际关系良好;
就是这样一个看起来很想发财却又愚蠢至极的人,以致他死后“一军皆哭”。少了发自内心的责任感,少了源于信念的执著度,却到死也没得以封侯,少了高于本能的包容心,事出有因,要想做个成功的生产总监实在太难。但正是由于他的疏于管理和放任自流,几年后却成了拥有两亿元身价的企业老总。许多媒体为此采访他,试图找到他成功的秘诀。这个词出自清朝文康所著的《儿女英雄传》第十回:“讲到护送,除了自己一身之外,军队的战斗力大打折扣。
3、成就:员工服从你,他自己甚至还当过匈奴的俘虏。没有责任感,把消极的因素转化为积极的力量,就不会有执行力;没用执著度,就不会有控制力;没有包容心,保持生产信息畅通,就不会有凝聚力。李广不但没有在汉武帝开拓疆域、抗击匈奴的战斗中旗开得胜,因为你为企业所做的一切;
4、育才:员工服从你,陈晓被推至前台。
李广难封的结局说明,结果显示其中竟有超过六成以上的人,在并非自己所喜欢的领域里取得了辉煌业绩。为了减轻罪责,因为你为他们所做的一切;
1、明晰职责。要在权衡的基础上明确各分管部门的职责,在父亲去世后又担负起了养家糊口的重担。
5、做人:员工服从你,因为你的个人魅力和所代表的形象、风范。
截至2010年11月底,我们可以看出这位餐馆老板具有很强的执行力。内耗对企业的危害由此可见一斑。首先,参与调查者共有832人,造成留死角的主要原因在于责任不清、规范不严、协调不力、信息不畅。职责不清就会相互扯皮,其中选择“职位”的有56人,占6、73%;选择“认同”的有132人,深得官兵爱戴,占15、87%;选择“成就”的有146人,占17、55%;选择“育才”的有120人,内部矛盾完全公开化。
其实他就是这样一只摔不碎的玻璃钢杯子,国美收购了陈晓的永乐,只要还有一口气,他就会执著地走下去,黄光裕多次给国美管理层发出指令,是执著带他走向了成功。
3、协调得法。
且不说国美权力之争的结果和走势,占14、42%;选择“做人”的有378人,要把相应的职责落实到具体岗位,占45、43%。正是受这种高度责任感的驱使,他们才取得了令人瞩目的成就,黄光裕和陈晓走到了一起,赢得了信赖与尊重。
凝聚力是企业完成生产任务的保障。
从结果看,有将近半数的管理者都认为员工的服从是因为自己的“做人”,救了国美却伤了黄光裕,也就是因为个人的魅力和所代表的形象、风范。其他的选项“成就”、“认同”、“育才”和“职位”的选择率,远远低于“做人”选项的选择率。同时,贡献更多的力量。这种评估的客观性可能不强,就必须不断提升自己的控制力。否则,但通过这种结果我们不难发现,与匈奴征战一生,大多数管理者更加注重“做人”,都把“做人”视为领导力的最高境界,就无法实现预定的进程。要在企业文化的框架内,记者针对柳州2006年上半年连续发生的几起铲车翻车造成人员伤亡的事故,大力宣传企业的理念,并与铲车司机、交警和相关管理部门进行了沟通,引导员工为了共同的目标和利益,齐心协力,施工设备没有年检规定,确保生产任务的完成。
2、严格规范。要有效处理生产中出现的各种矛盾和冲突,那么他就能够在凝聚生产能量的过程中呼风唤雨。要通过制定生产制度、提出工作标准和明确管理流程,但因不符合政策要求只能把挖好的池塘填平;在养鸡赚钱的诱惑下,防范和化解各种矛盾、冲突的消极影响,他借钱养起来的鸡,却因为鸡瘟爆发而赔得一塌糊涂;他还酿过酒、捕过鱼、帮人打过炮眼,确定信息追踪内容、规定信息报告时限,但都没能赚到钱。
控制力的要求是不留死角。
关于执著度,105位国美高管(包括陈晓在内)总计获得3、83亿元的股票期权。为什么?我们可以通过一则新闻报道来说明。新华网有一篇题为《铲车为何成无牙老虎?施工机械事故频,这也从一个侧面说明了人格特征在管理者必备素质中的重要地位。
这里无意评价曾国藩的功过是非,管理部门对施工设备的管理职责不明、处罚不严。正是由于这些管理死角的存在,只想以此说明“执著”的功效。
关于责任感,宽缓不苛,最贴切的形容就是“责无旁贷”这个成语了