3、按范围要求。有个人、班组、车间之别。比如，个人统计记录的是某一个操作工在作业时间段内所生产的品种、数量、工时等，而车间统计则包括了不同轮班所有员工所生产的品种、数量、工时等。要根据不同的范围设计相关报表。
但在实际运行中，许多基层报表，往往采取复合的格式，在同一张报表内针对不同对象进行统计，以提高统计效率。是某企业的班组生产日报，采用的就是复合格式。
这张班组生产日报，统计的对象包括产量、质量、工时、产品移动、人员缺勤等。通过这张报表，我们既可以清楚地看到该班组的生产情况，也可以掌握影响生产的原因。
三、统计报表的要求
统计报表有三个基本要求，一是准确性，二是时效性，三是严肃性。
1、准确性。统计报表最基本的要求就是如实填报，不得虚报、漏报和瞒报，同时要以原始记录和统计台账为依据，必须做到有凭有据、真实可靠，原始记录和统计台账不得随意涂改，原始记录和统计台账必须装订整齐。
2、时效性。时效性体现在两个方面。首先是报表的填写和报送，不论是日报、旬报、月报、季报、年报都要按规定时间填写报送，不得延误。其次是统计资料的保存，报表、台账、原始记录都要按照有关规定的保存年限妥善保存，不得丢失。
3、严肃性。严肃性体现在三个方面。首先是填写的严肃性，要按照要求填写报表，字迹清晰、大小适中。其次是报送的严肃性，要按照相关管理制度进行报送，报表必须经过填写人和主管领导签字后报送。最后是管理的严肃性，报表数据需要保密的，必须按照有关规定执行，对非正式渠道或方式的报送要求，统计人员有权利拒报。
某印刷厂购置了一台新型光胶印机。设备虽然在技术上非常先进，但运行情况并不理想，实际利用率不到80%。车间生产主管宣称这是由于每班开机前的准备时间及下班停机前的整理时间过长造成的，并称每天这两小时的准备时间和整理时间很正常。但随后的数据分析表明原因并不在此。调查发现，车间操作人员没有在生产日报表上如实填写停机、等工、等印版、等纸、缺少印件等数据，因而造成管理及决策的失误。原因查明后，经过相关措施的落实，新设备的实际利用率明显提高。同时，车间要求操作工必须按要求如实填写生产日报，以保证数据的真实性和可靠性。
该厂员工由于没有按照要求填报生产日报，造成了生产主管对问题判断的失误。生产报表如果缺少了准确性，统计也就失去了意义，决策也不会科学。因此，填写报表数据时，必须遵循准确性的要求。
四、统计报表的功能
统计报表的功能主要包括四个方面：体现生产结果、反映实际问题、提供分析依据、验证改进成效。
1、体现生产结果。通过统计报表，可以看出企业的生产结果。比如产值、产量、品种、质量、成本、能耗、生产效率、技术改造等方面的数据，采取同期比较、循环比较等方式，可以衡量企业生产的现状，看出与同期相比的变化，与上期相比的变化。
2、反映实际问题。通过统计报表，可以看出生产的实际问题。比如产量不达标、人员出勤较差、产品质量下降、设备停机时间增加、安全事故频发、能源供应不足、生产效率较低、订单履约不佳、生产成本上升等。
3、提供分析依据。通过统计报表，可以分析出问题的原因所在。比如产量没有达到指标，可能的原因有许多，包括出勤率较差、设备停机时间过多、能运供应不足、质量问题较多等。在设备停机时间过多的环节，又可以找到不少相关因素，或因为设备故障，或因为物料供应不足。如此等等都可以以统计报表为依据进行分析，找出主要的成因，采取相应的改进措施。
4、验证改进成效。通过统计报表，可以验证所采取的改进措施是否有效。比如设备停机时间过多，经过数据分析得出的主要原因是设备故障频繁。针对这一问题，企业可以采取增加维修力量、严格执行设备检修计划、限制设备的超负荷运行等措施。措施的效果如何，要通过统计报表来验证，如果统计的结果显示设备停机时间明显下降，说明相关的改进措施有成效；反之，则表明相关措施的效果有限，需要重新寻找对策。
统计报表的功能在于追踪过程，无论是体现生产结果、反映实际问题、提供分析依据还是验证、改进成效，都是对生产过程的追踪。通过对过程的追踪，可以促进生产管理水平的提高和对生产过程的控制。对于生产中可能出现的问题，生产总监应该通过统计报表工具来追踪。比如，生产进度不符合计划要求，主要问题是停机时间过多，可以利用停机统计表提供的数据来分析问题的成因，在人员缺勤、设备故障、物料供应、动力不足等诸多原因中，判断出哪些原因对进度的影响最大，抓住主要原因，采取相应措施，问题就能得到妥善解决。
用调度会议协调问题
调度会议是企业解决各种生产问题的得力工具。许多生产议题、突发事件、疑难问题、紧急任务都可以通过不同类型的调度会议进行协调并予以解决。
一、调度会议的主要形式
企业的调度会议一般有三种形式：例会、专题会、现场会。
1、调度例会。调度例会的主要内容是介绍生产情况和解决生产中出现的需要协调的问题，通常由生产部召集，生产总监和相关的职能部门、生产车间负责人出席。由于企业的生产性质和生产产品的不同，例会的周期也不一样。有的企业调度例会是每天必开，有的企业是每周两到三次，有的企业是每周一次或每两周一次，也有的企业是每月一次。例会的周期，主要取决于企业的需求。对于生产变化较大的企业，周期可以短一些，反之则可以长一些。
2、专题调度会。专题调度会主要针对专项事宜召开，并协调和解决相关问题，如平衡生产计划、分析重大质量问题、安全生产、紧急插单等。当有问题需要专门协调和解决时，就要由主管部门召集会议，生产总监和相关的职能部门、生产车间负责人出席。专题会是一种不定期的调度会，可根据实际需要安排。
3、现场调度会。现场调度会主要针对现场的生产问题在生产现场进行，协调和解决相关问题，如生产现场无序、仓库管理混乱、发生安全事故、出现大量废品等，也可以是推广先进经验等。现场调度会可由主管部门召集，生产总监和相关的职能部门、生产车间负责人出席。现场调度会也同样是一种不定期的调度会，可根据实际需要安排。
为了开展好“鼓足干劲大干一月半，齐心协力决战春节前”抢工活动，尽快实现抢工目标，福建漳平电厂项目部决定将每周五下午3点召开的生产调度会改为每天下午4点半召开，会议地点在施工现场主厂区域，要求原来参加周度生产调度会的人员必须按时参加。生产调度会每天召开？生产调度会在现场召开？带着纳闷和疑问，各部室主任、施工队队长、施工区域负责人都准时与会。为了突出重点，生产调度会改变了以往的程序，会上只谈未完工项目及解决问题方案，工作安排都由原来的“以日计量”改为“以小时计量”，安排的工作要求定时完成并限期汇报。通过这种简洁明快的生产调度会，大家明显感觉到了抢工大干的紧张气氛；这种调度会也增强了时间观念和只争朝夕的工作意识。
漳平电厂项目部为了提高生产效率，将原来的每周调度例会改为每天的现场调度会，是一种根据实际需要安排调度会的实例。调度会本来就是为了协调和解决问题而召集的，理应根据实际需要来安排，将每周例会变为每天的现场调度会是一种方法；反过来，如果没有太多的问题需要协调，将每天的调度例会变为每周两次或每周一次也未尝不可。
二、调度会议的原则要求
调度会的形式不同，但要求都是一样的。不论是哪种调度会都应该遵循三个原则：有议题、有决议、有结果。
1、有议题。调度会之前，要明确会议议题。讨论什么问题要提前通知，相关部门要根据会议议题准备汇报材料，提出解决问题的意见和要求协调的内容。
2、有决议。调度会要根据议题和协调结果，形成会议决议。决议要有明确的任务要求，包括要完成的目标、参与的部门、相关的负责人和完成的时间等。
3、有结果。调度会决议的执行情况要限期汇报和检查。例会对决议的检查，通常都是在下一次的例会上进行的。专题会和现场会则可根据具体的情况确定汇报和检查的时间。
许多企业为了保证调度会的质量，专门制定了调度会的管理制度。管理制度的内容包括开会时间、与会人员、纪律要求、汇报内容、协调问题、决议落实、考核方法等等。
某公司调度会制度
一、开会时间：每周三下午两点。
二、与会人员：生产总监、总经济师、总工程师、职能部门经理、生产车间主任等。
三、纪律要求：不缺席、不迟到、不早退、不接听手机、手机调到振动或静音状态等。
四、汇报内容：生产进度、质量情况、设备状况、存在问题、工作安排等。
五、协调问题：提交问题必须涉及其他部门，并提出解决意见和具体要求等。
六、决议落实：执行部门、负责人、执行期限、检查单位等。
七、考核办法：对不执行决议、未按期完成、违反会议纪律的部门和个人按规定处罚。
通过制定和执行调度会管理制度，可以强化调度指挥，协调部门工作，提高办事效率，确保调度会能取得预期的效果。
三、调度会议的管理技巧
不少企业的生产调度会都有一个通病，就是效率不高。几个简单的议题，往往要花上半天的时间来讨论。问题出在哪儿呢？会议管理不到位是主要原因。改变这种情况，必须要做到三点：贴题、务实和高效。
1、贴题。调度会只讨论与议题相关的事宜，而且要有时间限制，比如汇报不能超过5分钟。汇报的内容要紧紧围绕议题，不相关的事情不提，无关痛痒的话不说。
2、务实。协调问题要从实际出发，不说大话、不唱高调、不相互扯皮、不随意推诿，提出意见要有的放矢，协调方法要合情合理，寻求帮助要切合实际。
3、高效。主要体现在两个方面，一是会议的高效，开短会不浪费时间；二是决议落实的高效，及时下达调度会纪要，包括会议的议题、决议、检查时间等，做什么、谁来做、做的程度、完成的期限，检查部门必须一目了然。
调度会议能否做到贴题、务实、高效，在很大程度上反映了生产总监的管理水平和生产团队的实力。这种水平和实力主要表现为三点：一是会议准备得是否充分，能否让每位参与者都清楚会议的议题；二是会议控制得是否得当，能否使无谓争执、跑题的现象、沉闷的局面得到有效扭转；三是决议落实得是否及时，能否对不执行决议或未按时完成任务的情况进行及时的处置。这就是提升调度会议效率的技巧。
有一位生产总监在网上发了这样一篇帖子：“我从事生产管理很多年了，主持的生产调度会也数不清了，但最近觉得有些为难。因为我们每周五开一次生产调度会，而总经理要求每周四之前生产上的事情在下面就协调好，星期五开会的时候只是协调星期五上午生产过程中发生的事情。不知大家各自的生产调度会是怎么个开法？”
跟帖的人不少，回答也是五花八门。有人说：“周末开调度例会，各部门总结本周的工作完成情况和需要协调的问题，并提出下周的工作计划。”有人说：“我们每天都开，管理人员总抱怨自己没有时间干活。调度会上谈的重大事情和紧急事情，最终还是回去自行解决。”有人认为：“根据企业大小和订单紧急程度，一周开两到三次调度会即可，其他时间可以增加学习项目、分析问题等专题会议，顺便解决生产上的紧急问题。”有人则表示：“需要协调是因为生产计划没做好，或者是生产计划没有得到落实。可不可以想另外一条出路，能做到不开生产协调会？”
一篇关于生产调度会的帖子，引发了对生产调度会的争论。从中我们可以看到调度会在运用中和认识上的各种错误，如果每周的调度会只是协调当天上午发生的问题、会上谈论的重大和紧急的事情还是要自行解决等，这样的调度会不如不开。又如把解决生产紧急问题当做其他会议的附属议项、不开调度会等，也是不现实的。因为既然是生产紧急问题就不应该在其他专题会上解决；生产计划本身或在落实中出现问题是必然的，有些问题涉及许多部门，必须采取开调度会的方式予以协调解决。
调度会议的功效在于协调生产问题。对于生产中牵扯方面较多的问题，企业应该通过调度会议来解决。比如考虑到企业的长远利益，有一个客户的插单必须安排，同时交期很紧，还存在原料供应、特殊工艺、产品换线、验收标准等具体问题，所以必须用专题调度会的方式，调动各方力量来解决。
