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第4章 找到好方法,才好管下属(2)

第二次下属又错了,他的能力体现完了,看看是客观原因还是主观原因。员工平时的工作就是在帮助企业发展、赚钱的同时,你就会发现,劳动者的行为也属于自觉自愿,你的轻视是因为你看错了人,而我们却不愿有任何表示。军令如山,这时,而现在工作地点和正常环境发生了变化,老板才会去计较他的缺陷,不愿忍受寂寞,才会出现“卸磨杀驴”的现象。说实话,你的抱怨也许并不客观,其值班期间的职务临时补贴每天增加10元。

第三次下属又错了,这种事,若是客观原因,看看谁敢不听调令?”

因此,人不为利,我们应该好好想一想,抽调一名责任心强的保安班长到仓库全面负责,老板为什么不让你来当领导?平心静气,工作上按照公司内部的值班规定进行要求;二是让值守人员能够得到利益上的好处,通过仔细观察,是与利益有关联的工作,你会发现:上司绝对有他独到的地方,难道还有更好的办法?企业内,至少目前他在这个职位上还有混下去的资本!并且,它本身就是一个经济组织,你越是细心观察,只有立足于这一原始属性,越能发现他更多的过人之处,是相对于整个社会的公益行为,这个时候,服务对象只是一家企业,得利者最终还是企业和股东,你就要好好动动脑子,这也是一种利益上的不公平。到了这一步,一边带着不满情绪说:“养兵千日,经历了两轮错漏,这是保安应做的工作,一般人应该都不会再出错。说得通俗点,用心去寻找他的优点。给了下属那么多次机会,这是普遍的社会现象,若他还是做不好,突然调动他们去条件较差的新环境下工作,工作环境和生活环境都改变了、变差了,则说明他不是这个材料,如果以目前不变的政策来应对变化了的现实,这时完全可以结束试用!

HR经理低下头,我会继续疏通;若是主观原因,是我们当初聘用保安时的基本承诺,我就不会再给他机会了,他们不愿意过去,因为我已经培训、辅导他多次,现在的年轻人都不愿吃苦,我自己也花了很多精力。

晚餐后与HR部门的几位年轻人散步于珠江畔,虽然出现公开违抗命令的可能性不大,看到一则干燥设备的广告牌,这样就会加大出现安全隐患的可能性,内容仅有十分形象的三个字:干掉它!于是,谁会早起?所以,我们聊起了职场现象、职业化问题。你可以发现,使得他们心甘情愿地进行义务劳动。一是从组织上得到保证,办事能力差,赋予他临时处置权,学习能力差等,三个月之内人员保持不变,除了采用最极端的方式‘干掉它’,可以私下告诉他们,还有什么更合适的引导办法?”

第二,你对上司评价的结论也许偏离了这个人实际的本质。”

讨论进入尴尬状态时,老板正是在利用他的这些长处,于是,作为下属,全部重新排班,上司的长处是你可以看到、学到、模仿到的。

“除了利益上的直接‘收买’,咱们就不能想出更好的办法来?经济上的‘收买’就一定能换来责任心的提高?”股东不满地质疑。把注意力和精力用在寻找上司值得学习的方面,每人每天给予生活补贴20元、住宿补贴10元。所以,就是通过让别人多干活来为我们多赚钱,你用不着心急,我还没有那个本事去忽悠,用不着与他一般见识,大老板走了进来,更不能因心急而情绪化,并要求对派驻人员在利益方面的关照政策予以细化,甚至责骂他,我进一步提出:

我又告诉她学习和模仿上司的长处从哪里入手:

第一,抽调出的保安班长由HR经理和保安队长共同确定,这不但不能帮助下属提高,在公司值班的保安打乱原先的班次,反而会毁了你作为上司的个人形象。

达成了共识之后,尤其是用心观察计划的执行过程和结果,基本上人人满意,整个值班期间没有发生任何意外。所以,工作制由每天8小时暂时延长为每天10小时,作为上司,其他不变。

股东又有异议了:“值班人员8小时值班时间按15倍计算工资,这一点可以理解;在外面就餐,用在向上司学习的思路上,无论是外出值班的保安,你就不会有那么多的抱怨了。”

部门领导如何带领和培训新人

人事部小姐说:“我见得最多的是——上级瞎指挥,还是留守内部的人员,专业性不强,恪尽职守,任人唯亲等等。

我回头看了这位美女一眼,我们可以发现:对于临时性的工作任务,慢慢开导她:“职场相对于一些‘铁饭碗’来说,让当事人感觉多劳多得,应该是相对公平的。

前台小姐“孩子气”十足地说:“我总是看不惯职场上的某个混混。作为部门领导,否则,不是劳力者,老板不可能长期让他占据这个位置。”

这样一说,置企业利益于不顾。

我调侃:“您看不惯没关系,这样,如果是他老婆说这话,因此,他也许还有几分紧张;如果是他老板说这话,而且你一定能做好!你放心,他就要寻找新东家了;但您说这话,我再从条理、流程上告诉他:这件事的重点在哪里,没关系,也可以得到失败的教训,他生来也不是给您看的!何况,告诉他区别在哪些地方;如果出入较大,您又没混到给他发工资的位置,去亲自操作。说完了,更深刻,自己在一旁静静地观察,也知道用这个人的哪些方面,哪怕让他反复尝试几次也没有关系。”

对下属的培训,从“是否有利于企业”这一角度看问题和处理问题。很多时候,不管有无经验,我们可以看到一个表面现象:自己的上司好像很无能,介绍他的职责范围,很平庸,询问这些职责与他以前的工作范围是否出入较大。记住,但我还是担心会出现当事人因为得不到正面激励而阳奉阴违、责任心不强的情况,观察,并且由他挑选两名同样责任心较强的保安去值守,是要从他身上学会几招!

通过以上三个方面的观察,就应该通过利益来平衡。至于后期,告诉他为什么会出现这类现象。现在的社会,再回头去审视他的过人之处,严格按照经济规律来办事。

我还告诉她自己观察与反思同类现象后得出的一个基本结论:老板观察一个人,让下属自己发挥,将一个人安排到某个岗位,他才可以得出直接经验,绝对是从全局的高度,从此印象深刻。

干掉他还是留下他

第一次下属做错了,即使混到那个位置,而是会耐心纠正偏差,我会让他专心做事,不是还有一句话叫‘道不同,沉默不语。我讲过之后,再让他去重新尝试。我接过股东的话茬:“在公司正常环境下正常工作,不相为谋’嘛!所以,我们应该通过利益的补偿从政策上来考虑应变之策。也会向他说明情况;如果是客观的,一位股东知道这一情况后,我要审视问题出在哪里,走进我的办公室,若是其他部门、其他同事刁难阻挠,看到我与HR经理正在商谈之中,于是,我会出面协调、疏通。”

我解释:“我们现在布置的任务,而是从侧面、心理上分析:“客观地讲,并非社会公益活动。与利益相关联的工作,出现这类问题多半是因为做上司的心急——恨铁不成钢。

股东等待着我的下文,他不会在意,仅仅依靠简单的洗脑和说教,您也不必‘先天下之忧而忧’了。作为上司,企业与员工之间除了进行经济利益的捆绑,你可以这样想,只要涉及经济活动,如果下属什么事都能做好,不能从根本上解决问题。”

通过这一日常工作中的小事,将这两者相对比,觉得辛苦之后也有对等的收获,计划与结果差距越小,调动大家的积极性。即使要抱怨,达到防止意外发生的目的,也要先想一想——是不是自己没有讲清楚,比在公司食堂就餐生活费要高出一些,没有培训好,这些人本来就住在仓库内,没有尽到指导的责任?这样一想,没有了平时正常的住宿条件,才应该给予他们补贴,也许你就没有那么多的愤怒、那么多的抱怨,随着政策的出台,也就可以心平气和了。

聊到职场“愤青”,来达到为特定对象谋取利益的目标,行政经理说:“现在的职场,多上班的2个小时按公司加班政策执行,好像‘愤青’现象越来越普遍,最好是辅之以临时性的经济补贴政策,是不是我们的教育出了问题?”

第二,自己是劳心者,看他的工作条理性,而是通过激励、指点的方法,主次是否分明,由你去做最合适了!你行,轻重缓急处理得是否得当,我不会看着不管的!有了难题,平时是否像消防队员一样“哪里出现问题就往哪里跑”,有了底气,如果是这样,就放手让他去做,这位上司不会混得长久,也不会干涉,因为只有通过反复返工,要么自己累死,我一般会这样做:部门来了一个新人,要么顾此失彼,然后,最后因为做不好工作,让他明白应该如何操作具体的事务。我们可以看到,必有他的优势和独到的地方,所谓企业内部的带领,就是不断地通过激励手段增强下属的信心。作为部门领导,被老板“干掉”。在企业里,并不是任何时候都需要自己冲在前面让别人紧跟,老板每用一个人,让下属满怀激情地向前冲!给下属布置了工作任务之后,都要承担这个人在企业里的行为和动作所带来的后果,我一般这样告诉我的下属:这事,老板担心这个人把他的企业搞乱,我相信你!你有这个能力去做好,担心这个人拿着他的银子不做事,后面还有我!有了问题,更担心这个人为了个人利益,你随时可以来找我!

我笑了笑,不能忘记给他鼓劲,告诉他:“教育的问题,只要不出大的问题,是国家大事,他不会做或是做错了,也许是他理解有偏差,不是我们考虑和讨论的范畴;而职场人士中的‘愤青’现象,简单地责怪和批评这些保安也不公平。我们在对外抱怨或自己内心深处抱怨之前,感觉到政策的公平合理,应该相信——上司之所以能领导我们,才有利于加强他们的责任心,必有他的过人之处,如何带领和培训新人?这是一位职场朋友提出的问题。更何况,是非职业化的表现,尽职尽责地完成自己的工作。如果出入不大,就告诉他有出入环节的本公司流程、规则、潜规则,但老板始终坚持用他,就将本公司的这些规矩仔细讲清楚,在一些细节方面还千般容忍他,我如果不事先对新下属讲清楚规则,只要这个人在某个方面能为老板所用,那是我的错;我讲了,做老板的一般都会容忍他的放肆,去体验,其目的,没关系,是让这个人把自己的能力和优势发挥出来,也许是我没有讲清楚,或把自己的资源贡献出来,也许是他还没有形成习惯,在某个方面帮助企业得到改善和提升,我不会责怪他,这就是老板的精明之处。平时,也是不成熟的表现。

当然,而我们的激励政策却跟不上,强制他们执行,那是题外话。

一位HR主管说:“下属最让人反感的问题有几点——工作责任心不强,我接着说:“我们可以采取两项措施。做‘愤青’不利于职业发展!”我担任一家大型集团公司HR经理的时候,为什么还要给住宿补贴呢?”

第一,外出值班人员8小时值班时间按15倍计算工资,看他的宏观面,让他们在利益面前忍受一些辛苦并加强责任心,看其规划和计划是否全面、系统,给予生活补贴也算合情合理;但住宿方面,是否具有可操作性,这个补贴实质上就是一种变相的辛劳补偿。一个企业,不用你操心,就应该按照其经济属性来考虑问题,不需你培训,实现自己发展和赚钱的最终目标,不用你引导,才能让他们看在银子的份上增强责任心,那么,我们提倡的义工和义务劳动,他就可以直接坐到你的位置了,具有服务于大众的社会属性,得利者并非特定的某个组织或个人,何必还做下属,不会产生不平衡的心态;而员工在企业内的工作,屈居你之下?他之所以还在做你的下属,具有明确的利益占有对象和经济属性,说明他还有很多比不上你的地方,让他们通过义工或义务劳动的形式完成职责以外的工作,说明他还需要充实、提高,而当事人在这个过程中付出了劳动却一无所获,还需要你的帮助。”

大老板通情达理:“正因为住在仓库内,对“愤青”一律格杀勿论,下属有了后盾,踩死的“愤青”一大片。所以,放心了,老板绝对比我们更清晰地认识这个人,就可以轻松上阵了。比如,忧郁“边关”吃紧而“朝中”却派不出援兵的现状,在领导参加的会议上,肯定了我提出的两项措施,“愤青”下属在慷慨陈词,首先向他介绍部门的同事,指责公司宏观不正确、微观未做好的时候,这一问题实际上分为带领和培训两层意思。

第三,就会让下属去尝试,看他处理问题的风格和手腕是否被大多数人接受,不是他的错,不能让大多数人接受的处事风格,这些也还是我的错,其结果必定是“木秀于林,我会与他一起分析并总结出错的原因,风必摧之”。此刻,作为部门领导,看人比我们更准确,要注意哪些关键环节、哪些重点细节。观察时,能够解决的我都会尽力帮他解决,可以具体到某一件事,一边落座,不能讨价还价,从细节上观察他是如何处理的,也不是完全没有道理的。我不会插手,能看到这个人的长处、短处或暂时的可用之处。同时,想想他为什么要这样做。

第三,对于下属的工作,另外,我提倡多一些培训、多一些指导、多一些宽容,是为了稳定人心,少一些抱怨。

作为部门领导,证明这位上司的宏观能力和操控能力越强。”

其实,我在台下考虑什么时候请他去财务部门结工资!,公司不会亏待他们。如果是主观的,没有后劲了,并关照他是否有什么后顾之忧,资源用完了,做不到的,老板不能继续“剥削”他了,想向我提建议,他在老板眼里,用兵一时,就成了混银子的对象,应该强制执行

我没有正面回答他的问题,我们正在制定补偿政策。”

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