1. 管理者要根据个人特点和优势知人善任，以求尽其所能
在一次宴会上，唐太宗对王珪说：“你善于鉴别人才，尤其善于评论。你不妨从房玄龄等人开始，都一一做些评论，评一下他们的优缺点，同时和他们互相比较一下，你在哪些方面比他们优秀？”
王珪回答说：“孜孜不倦地办公，一心为国操劳，凡所知道的事没有不尽心尽力去做，在这方面我比不上房玄龄。常常留心于向皇上直言建议，认为皇上能力德行比不上尧舜很丢面子，这方面我比不上魏征。文武全才，既可以在外带兵打仗做将军，又可以进入朝廷搞管理担任宰相，在这方面，我比不上李靖。向皇上报告国家公务，详细明了，宣布皇上的命令或者转达下属官员的汇报，能坚持做到公平公正，在这方面我不如温彦博。处理繁重的事务，解决难题，办事井井有条，这方面我也比不上戴胄。至于批评贪官污吏，表扬清正廉署，疾恶如仇，好善乐施，这方面比起其他几位能人来说，我也有一日之长。”
唐太宗非常赞同他的话，而大臣们也认为王珪完全道出了他们的心声，都说这些评论是正确的。
管理者用人的前提是如何察人，做到既要察人所长，用人之长，又要察人所短，因人而用。对待不同类型的下属，应当采取不同的用人之道，使他们克服短处，各有特长，为组织发展增添人力资源。
2. 请人办事要摸清对方的性情，让对方乐于帮助自己
某校针对学生流失严重的现象，计划召开家长大会，会议由书记出面。教务主任找到了书记，说：“×书记，我想将工作向您汇报一下……其中我校一个最突出的问题是学生流失严重，这对完成九年义务教育不利啊！”×书记听后接着说：“是啊，这个问题不可忽视，应该好好抓一抓。”教务主任便趁势说：“所以，我们学校打算马上召开家长会，请您在会上作作指示。”说完，这位书记考虑片刻，便欣然应允。后来据他透露，他已经有约在先，只是这事他不便推却，只得舍彼就此了。
另有一校迫切需要解决校舍维修资金，特选准乡长书记在一起的时候，将报告递呈了他们。书记看了报告说：“你们找乡长就可以了，他主管财政。”乡长看了报告是这样说的：“只要书记表态，我没啥说的。”细加揣摩，能发现两位领导的谈话中，有一种推让的态度。教务主任于是便从中打了圆场：“这样看来，两位领导没有什么异议了，那就请你们双双都签上大名吧。”当即他们便批下了报告。
同样的请求内容，不同的人，用不同的方法表述出来，所得到的结果常常是不一样的。办事过程中如果出现了障碍，求人者要运用合理的有力的语言让对方从中领悟到其中的道理与利害。
3. 入境问俗，因地制宜，不同的问题用不同的方法
日本松下公司在打开中国大陆录相机市场前，曾对中国大陆的消费者进行了周密的调查，摸清了中国消费者的心理及需求。中国消费者的文化水平一般都不高，懂英文的更少，对于进口家电有种近乎“崇拜”的心理，而对录像机这种高档家电就更有点“高不可攀”的顾虑。于是松下公司在L15录像机上注明只销往中国，这等于暗示中国消费者：松下生产的L15录像机与众不同，是专为中国消费者而设计的，请中国的消费者百分之百放心。L15说明书不仅附有中文说明，而且还随机附中文普通话操作说明录像带，使中国消费者可以很快学会操作。
松下公司还摸准了中国消费者讲实惠的特点，在包装上非常中国化，尽管L15录像机功能齐全，质量也好，但却采用极一般的纸箱包装，很合中国百姓的胃口。
松下公司还很清楚中国消费者买得起录像机，但买不起录像带的特点。因而在L15录像机里加进了高密度录放像技术。一盘普通的录像带放在L15录像机中，可使用6小时，以一顶二，深受中国消费者的欢迎。
L15录像机自打入中国大陆市场以来，一直畅销不衰，这与松下公司成功地采用“入境问俗”市场开发策略是有较大关系的。
“入境问俗”，才能生产出适销对路的产品，以后的各个服务环节才能顺利开展。“对症下药”才能“药到病除”，而不调查实地情况，不因地制宜，往往会事倍功半，或功亏一篑。每一个国家及民族都具有独特的自然环境、经济条件、政治文化以及民俗风情、生活习惯等。我们如果想到某个地方去经商或开辟市场，就首先要彻底了解目标市场的风俗、习惯和文化，鉴别目标市场消费者的价值观念及行为准则，从而真正把握人们的需要和偏好。
将问题的损失降到最低
解决问题和避免更大的损失往往是联系在一起的，当解决问题的方式方法正确，可以避免出现更大的损失，但如果运用的方法不得当，或许会造成人力、物力、财力和时间上的损失。
避免更大的损失时危机处理的关键，也是体现领导执行能力的关键。因为危机的出现时与利益的损失联系在一起的，当危机出现后，伴随危机的扩大，损失也会进一步增多，所以避免出现更大的损失是一个企业走出困境必须要做到的。
在解决问题的过程中，不一定第一次的决策就是正确的。最开始的解决方式也有可能让其他的参与者感到不满甚至产生分歧，而如果仍然依照错误的方式进行，在处理的过程中就会因方法不当而造成损失。如果不及时制止，可能要比危机开始时受到的损失更大。所以，在处理问题中，根据公司内部和外部的反应，及时调整解决问题的方案，才能将已经造成的损失降到最低。
1. 避免更大的损失
1982年，在芝加哥地区发生了有人因服用含氰化物的“泰莱诺尔”药片而中毒事件。在此之前，该药控制了美国35%的成人止痛药市场，年销售额达45亿美元，占强生公司总利润的15%。最初，只有3人因服用该药而中毒，随着消息的扩散，美国全国各地有250人因服用该药而得病和中毒，一下成了全国性的事件。强生公司立刻对800万片药剂进行检验，发现所有这些受污染的药片只源自一批药，总共不超过75片。
为了向社会负责，该公司还是将预警消息通过媒介发向全国，随后的调查表明，全国94%的消费者知道了有关情况。强生公司后来重新向市场投放了这种产品，并有了抗污染的包装。由于强生公司成功处理了这一危机，获得了美国公关协会当年颁发的银钻奖。事故发生后的5个月内，该公司就夺回了该药原来所占市场的70%份额。
当时的《华尔街日报》报道说，公司选择了自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法，如果当时不及时采取措施，将会遇到更大的麻烦。
避免更大的损失，不仅是站在对方的立场上思考问题，为对方负责，也是对自己负责，将双方的利益联系在了一起。避免少受损失，是获取更大利益的最直接体现。
2. 将损失降到最低
1983年，传统的宝莹牌自动洗衣粉纷纷从各大超市中下架，它成了人们改变洗衣习惯和技术发展的牺牲品。取而代之的是一种更便于洗涤的新型超浓缩加酶“宝莹”牌新型全自动洗衣粉，利维兄弟公司企图以此来获得产品在市场上的更大份额。公司在一段时间里获得了成功，这种低泡沫洗衣粉在市场上的占有率由38%上升到了50%。
但不久报纸和电视纷纷报道，这种新型洗衣粉会导致皮肤病，于是消费者们开始撤离。尽管皮肤病专家经过独家试验证明该洗衣粉并不会致皮肤病，可利维公司对这一问题的辩解却产生了意想不到的坏结果。针对该问题，第一个威胁来自英国《卫报》上的一篇报道，声称全国皮疹学会已不再推荐这种洗衣粉。《星期日镜报》也提醒大家：“洗衣的日子请注意选择洗衣粉。”后来的《每日镜报》也声称：“该洗衣粉会使人皮肤发痒。”于是这种洗衣粉的市场份额骤降。
研究表明，大多数人并不相信他们所读到的观点，但他们需要得到担保。于是公司展开了一个公关活动，他们向住家散发宣传单，称“已有500万家庭妇女认为新型的宝莹牌洗衣粉是当今最好的洗衣粉”；各大报纸的广告业对该产品赞不绝口并欢迎大家提出批评；许多赞誉该产品效果的信件出现在10个地区的宣传单上。公司在电视上也采取了同样的办法，如将家庭妇女的赞誉编进产品介绍中，由皮肤病专家发表了实验结果报告，称“0.01%的皮肤病患者可能与有使用新型宝莹牌洗衣粉有关”，“与其他同类产品相比，它的这种百分比要小得多。”同时，利维兄弟公司对外宣告：原来洗衣粉将更名为“原非生物型‘宝莹’牌自动洗衣粉”，因消费者的需要重新投放市场；而新型的宝莹牌洗衣粉将明确表明为生物型。于是，该产品又重新占领了市场。
将已经造成的损失降到最低，需要解决者快速灵活的反应，尤其是在听取各方对处理方式的意见时，要反应迅速、做法灵活，用最短的时间找到最好的解决方法，及时扭转不利的局面。
