对别人的要求和期望也是一样，虽然说对别人提出比较高的、比较严格的要求可以防止别人松懈，可以促使别人进步，但在这里有一个“度”的问题，即对别人的高标准和严要求必须在他的能力范围之内，必须切合他的实际情况。要知道，每个人的能力毕竟是有限的。如果不顾别人的心智发展水平，一味地拔高对他的期望，他行动起来就会感觉到非常吃力，而且经常会有失败感和挫折感。渐渐地，他就会怀疑自己的能力，失去对自己的信心。因此，在给别人提要求时不可过高过严，要让别人“蹦一蹦就能摘到桃子”。比如，对工作能力较差，经常不能按时完成任务的员工，工作要求就不能是完美出色，而应当是按时完成。而对于那些毛病较多的人，不要一下子就要求他全部改掉。俗话说“一口吃不成胖子”，要一点一点地来，一个毛病一个毛病地改。你要求得多了，别人也达不到。如果别人“蹦一蹦”就能摘到“桃子”，他便可以不时地享受收获“桃子”的成功喜悦，便可以增强下一次再“蹦一蹦”的信心。
因此，领导在平时的工作中，对员工有所期望但不能过度，要根据员工的能力加以期望。为了使员工获得满足感，不妨让他做些稍微困难的事。员工达到了我们的期望，别忘记赞扬他；如果达不到我们的期望，不要责骂他，应给他以激励和安慰，使其产生信心。
总之，攻人之恶勿太严，要思其堪受；教人以善勿过高，当使其可从。要求太严，人们不堪忍受，就会“官逼民反”。教人做到完美的“高、大、全”，人们会因难以企及反而放弃。不求全责备，不揠苗助长，把握好“度”，分层次、分阶段地提出意见和要求，才能让别人乐于听从你的建议。
■ 鼓励使人积极，训斥使人消沉
两名保龄球教练分别训练各自的队员。他们的队员都是一球打倒了七只瓶。教练甲对自己的队员说：“很好！打倒了七只。”他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞，心里想下次一定再加把劲把剩下的三只也打倒。教练乙则对他的队员说：“怎么搞的！还有三只没打倒。”队员听了教练的指责心里很不服气，暗想：你咋就看不见我已经打倒的那七只。结果，教练甲训练的队员成绩不断上升，而教练乙训练的队员却打得一次不如一次。这就是心理学中的保龄球效应，它告诉我们，赞赏和批评的结果有多么大的差异。
心理学家研究证明，积极鼓励和消极鼓励之间具有不对称性。受过处罚的人不会简单地减少做坏事的心思，充其量不过是学会了如何逃避处罚而已。常常有这样的议论：“干工作越多，错误越多。”潜台词就是：为了避免错误，最好的办法是“避免”工作。这就是批评、处罚等“消极鼓励”的后果。而“积极鼓励”则是一种开发宝藏的工作，受到积极鼓励的行为会占去越来越多的时间和精力，这会导致一种自然的演变过程，员工身上的一个闪光点会放大成为耀眼的光辉，同时还会“挤掉”不良行为。
试问，你是愿意听表扬赞美还是愿意听批评训斥？当然是前者！批评和训斥即使说得对，也会让人产生抵触的逆反心理，效果会大打折扣。
因此，像甲教练一样以表扬赞美为主，应成为我们激励的主要方法。一个管理者如果善于运用肯定赞赏下属，下属就会甘心受他调遣，衷心为他卖命。
美国钢铁大王安德鲁·卡内基选拔的第一任总裁查尔斯·史考伯说：“我认为，我那能够使员工振奋起来的能力是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法就是赞赏和鼓励。再也没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心了。我赞成鼓励别人工作，因而乐于称赞而讨厌挑错。如果说我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。”这就是史考伯做法。他还说：“我在世界各地见到许多大人物，还没有发现任何人——不论他多么伟大、地位多么崇高——在被批评的情况下比在被赞许的情况下工作成绩更佳、更卖力气的。”史考伯的信条同安德鲁·卡内基如出一辙。卡内基甚至在他的墓碑上也不忘称赞他的下属，他为自己撰写的碑文是：“这里躺着的是一个知道怎样跟那些比他更聪明的属下相处的人。”
希望得到他人的肯定、赞赏，是每一个人正常的心理需要。而面对指责时，不自觉地为自己辩护，也是正常的心理防卫机制。一个成功的管理者，应懂得员工的心理，并应努力去满足下属的这种心理需求，对下属亲切，鼓励他们发挥创造精神，帮助他们解决困难。相反，专爱挑下属的毛病，靠发威震慑下属的管理者，也许真的能够击败他的下属，但同时也击败了自己。
领导的作风是有传染性的。一个整天都保持着积极、乐观态度的经理，不知何故就会带出一个充满进取、向上精神的团队和组织。相反，一个悲观的、让人讨厌的家伙也会莫名其妙地带出一个令人不愉快的团队。令人感到不愉快的团队要想获胜是很艰难的。因此，作为领导者，你的工作就是同消极作斗争。这并不是意味着让你去粉饰大家面对的艰难挑战，而是说你要表现出一种克服困难的、积极的、无所畏惧的态度。
鼓励使人积极，训斥使人消沉。所以，我们要学会积极鼓励的艺术，多给人鼓励，让其充满希望和力量，快乐地受你调遣，心甘情愿为你服务。
■ 满足员工的心理需求
人要生存，人的需要能够影响人的行为。不过，只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要就不能充当激励工具。这是由美国社会心理学家、人格理论家和比较心理学家马斯洛在1943年发表的《人类动机的理论》一书中提出的需要层次论。
马斯洛理论把人的需求分成生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。人要生存，就会有需求。设法满足他人的需求，是一种明智的投资。让别人满意了，他才会对你忠心，愿意为你效劳，才乐意听从你的指挥和调遣。
小猴想进城，可没人拉车。他想呀想，终于想出一个好主意。他在车上系了三个绳套：一个长，一个短，一个不长也不短。他叫来小老鼠，让他闭上眼，拉长套。又叫来小狗，让他闭上眼，拉短套。他再叫来小猫，在小猫背上系了一块肉骨头，让小猫闭上眼，拉不长不短的绳套。小猴爬上车，让大家一齐睁开眼。小老鼠看见身后有猫，吓得拉着长套拼命跑；小猫看见前面有只老鼠，拉着套使劲地追；小狗看见猫背上的肉骨头，馋得直往前撵。小猴快快活活地坐在车里，不一会儿就进了城。
看过这个寓言故事，不能不为小猴的聪明而拍手叫绝。
调动员工的积极性也是如此，最重要的是分析员工的不同需要，为员工设置看得见的目标，让他们感到有奔头、有动力。在这个寓言故事中，小猴分别为小猫、小狗准备了小老鼠、肉骨头，使它们不仅看得见，而且几乎伸手可及。无疑，小老鼠对小猫、肉骨头对小狗都是具有相当的诱惑力的，这使小猫、小狗心甘情愿地使劲地拉车向前追。
不仅如此，聪明的小猴还想到了小猫、小狗需要的差别，分别为它们准备了不同的食物。试想，如果没有小老鼠、肉骨头做诱饵，小猫、小狗会受小猴的控制吗？如果小猴为大家准备的都是肉骨头，小猫是否还会使劲拉车呢？
由此可见，需求是有不同层次的，不同的人有不同的需求。在实际工作中，应当把好脉，依据每个人的实际需求来设置诱惑物，然后满足他们，从而更有效地掌控他们。如果不假思索，简单划一，必然费力不讨好。
汤姆是一家软件公司的销售经理，能力强，热爱工作，成绩显著。今年，他升任上海总公司的销售经理，薪水也增加了。但是，近期他不但没有工作热情，甚至还产生了辞职的念头。
为什么升职、加薪了反而要辞职呢？经了解，原来引起汤姆不满的原因来自他的上司。汤姆的上司对汤姆到上海工作颇不放心，担心他做不好，总是安排他做一些很简单的工作，并且在汤姆工作时也经常干预。汤姆工作能力较强，习惯独立思考问题、解决问题，对上司的频繁干预非常不习惯，并逐渐产生不满情绪。
这个案例应当引起管理者的重视。仅仅加薪、升职不一定能有效地激励员工，还应该根据下属的特点，做好其他方面的工作。比如，汤姆的上司应该花一定的时间了解下属，在了解的基础上信任下属，给他舞台，让他充分地展示自己。当然，要让下属长期保持旺盛的士气，绝非如此简单。还应当采取许多其他的激励方法，如尊重、关爱、赞美、宽容等。还有，提供适当的竞争环境，给下属指出奋斗的目标，帮助下属规划发展蓝图，给予恰到好处的批评，等等。
人的需求是有层次的，一般要用员工正在追求的那个层级或高于他追求的那个层级的需求来激励他们。如果你不了解你的员工的需求层级，用低于他追求的层级的需求来激励他，那就无异于在做无用功。
马斯洛还告诉我们，只有了解人的不同需要，设身处地地为他人着想，尊重个体需求，才能把理解他人和关心他人做到位。现代社会工作的主流是团体的合作，学会认识他人的需求，并尊重他人的需求，是非常重要的。
