第二十九章．安抚下属是一种无声的激励
人人都有遭受挫折、情绪低落的时候。当自己的下属遭受什么挫折、或者不幸的时候，领导者不能袖手旁观，而应该去探望下属，并给予适当的安抚，使其振作起来，渡过难关。这样，领导者不仅可以赢得别人的信任与支持，而且可以密切上下级之间的关系，创造一个融洽的工作环境，但领导者在安抚下属时，一定要注意各种安抚技巧的运用，从而达到应有的效果。
引导下属寄希望于未来
描绘美好的未来，使对方产生精神上的寄托，于是自然而然地摆脱了对目前不利状况的思虑。未来是不确定的和无法预知的，正因为如此，未来才是可以去塑造、去开创的，才是可以寄予愿望的。当暂时出现了难以解决的难题和窘境时，领导者可以引导挫折者放眼未来，指出其开创未来的优势所在，使其产生对于未来的信心和希望，从而甩脱对眼下挫折的过多思虑，抖擞精神去开创未来。
例如，有一对男女青年小周和小胡，交朋友3年多，在一起看电影、下馆子，关系挺密切。可是当小周把结婚的东西置办齐，要小胡和他去登记结婚时，小胡却突然与他中断了恋爱关系。小周找到她家理论，又被拒之门外。他又气又恨，在门外叫骂，用头撞大门，要死她家门外。这时，正好小周单位的领导经过，就跑过来问他：“你们之间有爱情吗?”小周被问得沉默了。民调员进一步开导说：“光在一起看看电影，逛逛马路，吃吃喝喝，那不是爱情。真正的爱情不是用钱可以买来的。再说，‘捆绑不能成夫妻’，既然人家不爱你，你何必强求呢?你今年才25岁，为一个不爱你的姑娘去死，多不值得?你业务能力强，工作又上进，将来事业不可限量，只要好好干，还愁找不到一个好媳妇?”一番话把愁眉苦脸的小周说得眉眼舒展开了。
男青年小周失恋，这个既定的事实已经无法改变，想办法破镜重圆恐怕也是难以实现了。在这种情况下，单位领导有意把小周的视线从眼前的糟糕状况中转移开，引导他放眼未来，同时给他指出开创未来的两点优势：年轻、工作上进，强调只要充分利用这些优势就一定能够找到顺心的人生伴侣。这样，小周的精神上有了寄托，精神状态也就好转了。
强调问题发生的客观因素
把失利的原因归之于客观环境，并指出多优秀的人物也免不了有马失前蹄的时候。有成功就会有失败，这是自然和社会的正常规律。许多人之所以失败，其实并不是因为能力太差或是不够努力，而是种种客观原因使然。领导者在安慰别人的时候，可以有意把对方失败的原因归于客观环境，并以优秀人物为例说明某些失败的不可避免性，从而减轻失败者对自身能力的怀疑，缓和他们浓浓的自责和挫折感。
例如，土耳其在遭受希腊人几个世纪的占领以后，决心把希腊人赶出自己的领土。1922年，土耳其民族英雄穆斯诺?凯米尔对他的士兵发表了一篇简短的、拿破仑式的演说：“不停地前进，你们的目的就是地中海。”于是，一场激烈的战争展开了。土耳其人最终赢得了胜利。当希腊的两位将领前往凯米尔的大本营投降时，土耳其士兵对他们大声辱骂。凯米尔当即制止，并且丝毫没有显示出胜利者的骄气。他上前握住两位将领的手温和地对他们说：“请坐，两位先生，你们一定走得很累了。”在讨论了投降的有关事项及细节之后，凯米尔没有忘记慰藉两位失败者：“两位先生，战争中有许多偶然情况，有时最优秀的军人也会打败仗。”
作为一位杰出的军事家，凯米尔深知胜败乃兵家常事，有时候成与败是不以人的意志为转移的。为了安慰两位投降的敌方将领，使之成为己方的积极力量，凯米尔故意把他们失败的原因归于偶然的因素，并指出再优秀的将领在苛刻的客观环境下也都有可能失败，大大减轻了两位将领失败后的挫折感，使他们从阴影中挣脱出来，进而重新考虑政治上的选择。
表达一如既往的信任
对过失者表示一如既往的信任，这是对过失者最大的安慰。一般来说，过失者之所以感到忧虑和痛苦，一方面是害怕承担犯错所引致的后果，另一方面是担心自己的过失会引起他人的不满和忿恨。既然犯错的后果已是不可避免，那么受害者以及旁人的态度则显得尤其重要。
如果当事人或相关人员能够在对方面临巨大心理压力的情况下依然表示出对他的信任，那么过失者一定会受到极大的安慰和鼓励，从而振作精神处理好今后的问题。
例如，鲍伯?胡佛是美国著名的试飞驾驶员，他在空中表演的特技，令人叹为观止。一次，他从圣迭戈表演完毕，准备飞回洛杉矶。可是，在距地面90多米高的空中，刚好有两个引擎同时失灵，幸亏他反应灵敏，技术高超，飞机才奇迹般地着陆。
胡佛紧急着陆之后，第一件事就是检查飞机用油。正如他所预料的，他驾驶的那架螺旋桨飞机，装的却是喷气机用油。
胡佛立即召见那位负责保养的机械工。年轻的机械工早已痛苦不堪，一见胡佛，更吓得直哭。因为他的过失险些送了三个人的性命。
这时，胡佛并没有像大家预想的那样大发雷霆，他只是伸出手臂，抱住维修工的肩膀，信心十足地说：“为了证明你能干得好，我想请你明天帮我的F-51飞机做维修工作。”
从此，胡佛的F-51飞机再也没有出过差错。那马虎的维修工变得兢兢业业，一丝不苟。
本来，机械工犯了一个不可原谅的错误，虽然没有酿成悲惨的后果，但已足以招来人们的怀疑、责备和怨恨，而这显然成了他最大的心理压力。在这种情况下，驾驶员胡佛非但没有责备他，反而向他表示了一如既往的信任，并仍把下一次的维修任务交给他，不但解除了对方对众叛亲离下场的忧虑，而且帮助他恢复了信心和勇气。
讲述伟人的失败经历
讲述成功人士的经历，为失败者树立榜样，这是安慰和激励别人的重要方法。领导者一方面可强调成功人士的巨大成就和荣誉，另一方面要强调这些成就与荣誉都是在不屈不挠、百折不回的奋斗中获得的，以此对照失败者的心灰意冷，使其看到自己的不足，意识到只奢望成功却不能够不懈的努力是行不通的，于是重新燃起了进取的热情。
例如，华祥是某乡办工厂的技术员，一段时间里，他为一项小的技术革新苦心孤诣，熬了数十个通宵，可最后还是功败垂成，且招来一些人的非议，华一时心灰意冷，决意不再自找苦吃了。华的领导知道后对华说：“华祥，你说世界上什么样的人最伟大，什么样的人最渺小?”华说：“不怕牺牲的战士们最伟大，见钱眼开的势利者最渺小。”刘说：“你的话也有道理，不过我认为世界上有‘虎气’的人最伟大，有‘鼠气’的人最渺小。爱迪生一生曾有过1000多项发明，他在发明我们所用的灯泡时就失败过1200次，有人讥笑他竟然失败了1200次，他却说：‘不!我成功地发现了1200种材料都不适合做灯丝!’你看人家‘虎气’多足，而你就有那么点‘鼠气’，本来没什么不正当心眼，可听到一点风声便不敢出洞了。”华听后淡然一笑说：“我虽然属鼠，但也不至于为这么点小事一蹶不振，走着瞧吧!”果然，华祥在领导的劝说鼓励下继续攻关，不久便获得了成功。
遇到挫折的华祥是一位技术人员，在他因技术革新失败而心灰意冷时，领导抬出与他“同行”的前辈爱迪生作榜样，这自然是再恰当不过的。领导首先强调爱迪生一生获千余项发明专利的伟大成就，然后就指出光发明灯泡一项就曾失败过1000多次，并着重描述了爱迪生在面对失败时的乐观态度，以此和华祥此时的心态进行比较，令其深刻体会到自己的软弱，从而不得不强令自己打起了精神。
培养下属的自信心
即使能力相当的下属，仅仅由于自信心不同，其工作劲头就有很大不同。所以，培养下属的自信心是一种既重要又省力的“动力投资”。这里，以下几点需要注意：
(1)与下属交谈时，要认真对待，让他觉得受到重视。
(2)不要勉强下属做无法办到的事。
(3)积极鼓励和赞扬下属的创见，要尽量给部属以表现的机会。领导者要让成员多抛头露
面，如开会时让部下多讲几句话，领导者讲话时，多引用部下的意见和观点等等。
(4)托付责任时，让下属按自己的方式尽情发挥。即便事情做得不当，也不要马上收回成
命。对下属要仁慈、体恤。
(5)让下属分享参与决策的权力，但不要交给他们做无力办到的事。
(6)不要把下属和他的工作混为一谈。如果下属做错了，要让他理解你不满意的是他的工作，而不是他本人。如果要批评他，首先应自我批评。这不仅仅是策略上的考虑，事实上，
下属出错了，身为领导者也确实负有领导责任。这样做，既利于下属接受批评，也利于保护
他的自尊心和自信心。
同情但不要怜悯
同情，就是设身处地、将心比心、感同身受，把别人的不幸当成自己的不幸，从感情上产生共鸣。但彼此应站在完全平等的地位上交流思想感情，给对方以精神上、道义上的支持，并分担对方的感情痛苦。有时，同情还可以包含有敬佩、敬爱、敬仰之情。
同情是一种真心实意的善良之情。怜悯，不是平等的思想感情交流，不是精神上、道义上的敬赠，而是一种上对下、尊对卑、富对贫、强者对弱者、胜者对败者、幸运者对不幸者的感情施舍。施主对被接受施舍者，有意无意地流露出一种幸运感、优越感，或多或少有轻视、小看对方的意思，包含有伪善的成分。同情的话语，有劝慰也有鼓励，语气低沉而不乏力量，而且尽量不当面说出“可怜”、“造孽”等词语。怜悯的话语，只有一味的悲伤，语气低沉、无力，而且把“可怜”、“造孽”等词语经常挂在嘴边，仿佛在欣赏、咀嚼对方的痛苦。
对于事业心强、自尊心强、个性强的强者，无论其处境多么不幸，怜悯都是一种变相的侮辱，只会刺伤他们的自尊心，激起他们的反感。对于老幼病残与弱者，单纯的怜悯也只能促使他们沉溺于绝望的深渊而难以自拔，更谈不到振作起来，向不合理的世道、不公平的待遇、不幸的命运进行必要的抗争。
