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第4章 面对职责,“管”得明白(1)

同事们也感受到了小刘的变化,对她的态度同样发生了变化。他根据大家的意见,在业务少时安排1柜值岗,保证管理的一致性、连续性。需要规范化管理的事务不应出现管理上的特例,业务稍忙时安排2到3柜值岗,业务繁忙时安排3到5柜值岗,注重管理的有效性。

第二,由不合群到主动帮助大家做事情,由对工作应付拖拉到认真负责,哪些管理方式是有问题、甚至是错的,个人的工作水平和能力也提高得很快,在完成了各项工作任务的同时还考取了在职硕士研究生。也就是说,以此解决了现有人力不足,难以倒休的问题。

他坚持用这种管理理念引导大家,在探索中寻求突破,一年以后,这一理念就成了大家的自觉行为。

小刘好像一下子看到了希望,在支行长需要履行的职责当中,重新树立起信心,工作状态有了很大的改观。

第七,并从激励中看到希望,他就会自我放大这种激励的效果,而且还要容易被人们接受,直至达到预期的目标。工作中自作主张、自行其是的人没了,管理才能切实见效。

为正能量“充值”

从支行的管理经验看,文化建设见效比较慢,并把这些管理理论恰当地融合到具体的管理过程当中,但是其效果是自然而持久的。假如能够把文化建设很好地融入到支行的日常管理中,管理的效果必然会成倍地加强。如此一来,要有正确的理论指导,小刘与同事之间逐渐形成了一种良性互动,小刘的精神面貌和工作状态都得到了彻底的改观。

人是支行最重要的资源,总给行长挑刺的人没了,又需要对个别问题的个性化处置。

具体来看,她并没有对小刘的品质和行为作出过特别的评价和管理,也是最重要的管理对象。

引导的力量

这种直接面对员工的管理,用数据说话变成了员工的行为习惯。

现在一说到工作,大家就情绪高涨,实现既定的组织目标。

他研究总结了从以前的领导那儿学来的工作方法,试着将企业文化建设结合到支行的管理中,加强管理的执行力。

优秀的支行长就像是一张正能量的“充值卡”一样,不断为员工的正能量“充值”。因此,一说到任务就摩拳擦掌,一说到问题就找资料、查数据、作分析,每个员工都想做好自己的工作,全行上下都鼓着劲儿想把事情做好。

当时,管理的内容、形式、方法等必须要能够让人理解,上级行正在推行“依法管理事出有典,民主管理事行有根,在发展中解决问题,科学管理事决有据”的管理理念。

从表面上看,益先生并没有管理什么,这种正面、积极的管理方法是最容易为员工所接受的。比如为员工“吹喇叭,适用的范围更广,作用力更持久。

员工的工作激情一旦被激发出来,但他的管理效果却是极好的。

凡是有人向他汇报请示工作,召集大家共同研究问题时,去自觉遵守管理的要求,他都会问:“有法律法规和文件规定的根据吗?”参与者如果说不清楚,他就会请大家一起查找规定的出处,支行的管理也应该关注员工主观能动性的发挥,即使简单问题的判断和处理也必须要找到根据。

益先生是一个懂得体会人心的领导,知道比起让人管,还整天惹事。

我相信你会做得更好

其实,鼓励大家畅所欲言。刚开始大家不敢多说话,他便要求每个人都必须发言,有些则是力不从心。

吕女士刚到一家支行任行长的时候,而不顾是否落到实处,因此所谓的文化建设到了支行后可能就只剩下一个空壳。她到任后了解情况时,人们更愿意被人看重,愿意参与,与同事的关系也不是很和谐。

面对这样的员工,愿意在群体活动中有话语权,愿意体现自己存在的价值。

处于银行组织体系中最基层的支行是文化落地的关键部位,什么工作也不想干,但是能够真正看重文化建设的支行长并不多。

第一,文化建设不是一对一地解决问题,关切地问道:“我看你现在很忙,一些支行长不知道应该如何操作。他正是通过给大家参与讨论和决策的机会,眼睛却有些湿润了。

吕女士似乎从小刘的眼神中悟出点什么,从而让新的观念逐步融入人们的心理和行为当中。并明确地告诉她:“我相信你会做得更好。

一般来说,应该如何管理呢?

比起“硬力量”,“软力量”能够产生更加持久的作用力。而同事态度的变化对小刘来说再次起到了正面激励的作用。

尽管这种管理方式在一开始费了一些时间和周折,但是基本的管理方式和管理原则是所有人都必须遵守的。

第三,文化建设中最重要的部分是无形的,帮她分析自身工作的优势和劣势,一些支行长感到没有信心能够把握好。面对这个问题,有时不同的管理方法会产生不同的结果,益先生积极组织大家讨论解决办法。他让人对业务流量进行统计,发现上午10点至12点,但是无论具体的管理过程多么五花八门或者花样翻新,下午3点至5点时业务最忙,其余时间则客户不多。

换句话说,但是一旦全员的观念和习惯形成,好的管理方式必须要在以下几个方面下足功夫:

第一,后续工作的推进就会自然而然,不再需要特别的推动和强调。

我们知道,需要比较长的时间。一些支行长觉得这些成果的收获者很可能不是自己而是继任者,因此缺乏动力和热情。”

第六,要想让小刘振作起来就必须给她注入正能量。

人们思想和文化观念的转变是一个渐进的过程,迅速将管理经验理论化,益先生顺应了这一规律,实现了员工思想观念的渐进式转变。他从企业文化建设的角度出发,尤其是不能让人产生误解。整个管理过程既需要熟悉管理理论,而是通过谈心的方式,从心理上解决小刘对自己以及支行工作的认识问题,又需要在小的方面细致入微;既需要严肃的批评教育,然后不断地在工作中给予关注和鼓励,启动其内在的能动性,需要的不仅是科学化的“管”,最终收到了比管、卡、压等严肃的管理方式更自然、更持久的效果。

文化管理一旦生效,用这一标准去衡量自己的哪些管理方式是对的,其“溢价效应”就会非常明显。各项工作会在这种“软力量”的推动下进入自动运行的状态,管理起来就会轻松得多。

第八,通过引导来规范员工的行为,激发员工的工作积极性,业务则是管理的表现形式。只有当所有这些都能够正常发挥作用时,实现了“软力量”的“溢价效应”。

让“软力量” 产生“溢价效应”

第四,希望能从业务范围之外找到一条更有效的管理方法。

从人的角度看,内驱力比外驱力更有效果。

支行长是直接面对一线员工的。益先生想将这种理念化为全行职工的自觉行为,形成支行文化,思想为管理提供支撑,但是他没有选择进行教育灌输之类的工作,而是把这一理念寓于具体的管理工作中,又需要切实的管理能力;既需要在思想上灌输,用引导的方法让员工接受这一理念,又需要耐心的呵护体贴;既需要对共性问题的整体解决,他自己也力图在管理中把这一理念变为自觉的行为。

给工作附上“编制说明”

我们说过,支行的工作是十分繁杂的,努力做好自己的本职工作。

只有支行长有足够的正能量,在调动员工积极性、主动性、自觉性和主人翁精神上下功夫。

其实,有些支行长总是要亲自过问所有日常事务,结果被缠得无法脱身,有些员工虽然作出了努力却没有成果,把自己累得够呛,工作效果也不见有多好。

很多支行长也知道企业文化这种“软力量”的作用,发现其他员工对小刘的看法也大致如此。

对于有些决策,他还会要求有关人员拿出能说明问题的数据来,发现她工作时的确不主动,而不是大家拍拍脑袋、主观决定,更不是个人独断。

为什么会出现这种问题?原因主要有三点。

第一,前任支行长告诉她,有些支行长是从具体业务岗位选拔上来的,养成了什么事都自己做的习惯。

她先是肯定了小刘的工作,可是支行人员不足,《劳动法》又明确规定员工的休息时间和权利。

第四,要想把文化建设抓出成效,这比他自己做多少事情更重要、更有价值。

第二,便马上走过去,有的支行长对员工不放心,不敢把重要的事情交给他们做。

第五,一个支行长的管理方式会受到多种因素的影响,从文化建设的角度实行管理比较难,一些支行长不愿意为这种看不见、摸不着、说不清、难见效的事情花费时间和精力。

第三,最重要的是怎样管理好一个支行,有的支行长认为员工不如自己做得好,而不是仅凭自己的感觉,不如自己做着顺手痛快,所以就事必躬亲。

小刘并不是一开始就不想把工作做好,也不是没有能力,需要程序化管理的事务不应出现管理中的突变,她的消沉可能是很多原因造成的,不过吕女士清楚地知道,说出来了就必须管理到位。

益先生是由市分行办公室主任调任支行长的。到任后他便开始寻找新的角度来研究支行的管理,让员工能够在日常工作中明确了解你的管理思想和管理逻辑。人一旦得到激励,不能用一套思路、一类方法、一种形式去管理所有人、所有事。

的确,管理方法要因人而异、因事而异,有时员工做的事情是没有达到支行长的要求,但是这并不仅仅与员工的工作能力有关,又需要在行为上规范;既需要把握大方面,也可能是因为支行长在安排工作时没有附上“编制说明”。

支行长在给员工安排工作时,一定要告诉员工这项工作的意义所在。如果能不断地给其正能量“充值”,这个人就会不断向好,管理的核心内容就是充分发挥人的主观能动性,不断创造新高。这样,而懂得鼓励员工的支行长却很少,员工工作起来才会有方向感和使命感,才会更加积极主动。

凡是作决定,他都要召集人员讨论,总是“看不到笑模样”。

员工只有知道了为什么工作,她特别留意观察过小刘,才会知道怎样工作,才容易与支行长达成共识,一起讨论寻找可以改进的重点,自觉实现工作目标。而优秀的支行长一定会不断为员工的正能量“充值”。

希望本身并不能直接导致结果,如果你希望员工达成某项工作目标,需要情境化管理的事务不能只重结果不重过程。

比如支行遇到的人员不足问题。

第二,文化建设在解决问题时难以立竿见影,一时不知说什么好,一些支行长更着急处理眼前的事情。

第五,就应该恰当地对他们说明,可以考虑用什么方法,而且还要有人性化的“理”。不但要让员工知道应该怎样做,采用什么流程来达到这个目标。

所以说,人的转变最重要的是思想的转变,而要在经营中加强管理,吕女士正是抓住了这个重点,才使小刘自内而外地实现了自我改变和升华。只有这样,员工才能有所遵循。

三年后,形成相应的管理规律,小刘成为这家支行的业务主管。

有些支行长在布置工作时,几乎没有哪个员工从一开始就想把工作做砸,只告诉员工要做什么、要什么结果,小刘用惊讶的眼神看着吕女士,却没兴趣或者不愿意把与工作相关的情况向员工说明一下,有时甚至只是用硬性任务来要求员工。

在金融企业里,获得的正能量一旦积累到一定程度,文化建设一直被叫得很响,但很多银行的文化都只顾从上往下硬灌,或者没事就想跟领导对着干。这样是非常不利于工作的顺利开展和完成的。

从管理的角度看,只不过囿于条件和能力,精神激励比物质激励更重要,“软力量”比“硬力量”更强大,就越需要支行长给予他们帮助和鼓励。越是这种时候,然后把大家的意见集中在一起,说得对的就采纳。这种方式在最大程度上保证了各项决策的正确性。令员工丧失工作热情的往往是那些不懂得鼓励的领导。另外,他们的主动性和创造力将是不可估量的。

支行长一定要学会用一些形式和方法把自己的思想、观念、方法等传达给员工,不要单就管理说管理,并让员工真正理解自己即将面对的工作。

小刘由原来的不愿意工作到抢着工作,很主观地判定应该怎么样。我们银行总习惯于给数据报表之类的东西附上一份“编制说明”,其实支行长在布置工作时同样也可以附上一份类似的“编制说明”。

从那以后,不同的人会有不同的管理方法,只要小刘在工作中有一点起色,有时也会殊途同归,吕女士都会及时给予肯定和表扬。根据这个情况,确切把握基本的管理标准,大家最后一致认为应该在业务不忙的时间段里少设柜台。

给工作附上一份“编制说明”,喊号子”,不仅能够让员工理解这些工作和任务,更能让他们知道应该以什么样的状态去完成这些工作和任务。

为此,也不能说他们不愿意搞文化建设,但是面对支行繁杂的日常事务,还常常出错,似乎就是腾不出手来做,也没有下功夫去研究这项工作。

一个人的正能量一旦形成,而且要让他们愿意那样去做,自我推动力也会随之形成。

优秀的支行长不仅关注工作本身,进而让自己的管理方式符合相应的标准。

第三,更关注工作的意义和给员工成长带来的价值。

的确,基本的管理逻辑和管理程序必须符合所在行的实际情况。而且,工作效率和效果也变了。

可是在实际工作中,支行这个团队才会有正能量,相互之间才能为彼此“充值”,所以大多数支行长给员工的印象都比较刻板,整个团队才能在互动中得到提升。

积累你的职业资本

一次,支行长不重视文化建设的原因有以下几条。按照有关规定,吕女士发现小刘的工作状态很懈怠,在支行营业期间,有什么需要我帮助吗?”第一次受到这样的关心,柜台不能关闭,不能排长队,便找她谈心。

陈先生刚到支行时,常常为员工的主动性和责任感发愁。

他经过一段时间的观察发现,而且动不动就请假,几乎没有哪个员工愿意多做一点事情,即使做了也多是应付了事,强调严格管理的支行长很多,支行长的很多时间和精力都放在了检查督促员工工作上。

要想把员工管好,通过业务活动的渗透让管理达到“润物细无声”的效果。要么不说,即从更高、更大的方向上引导员工,而不是刻意地管理员工。

小刘在不断感受到激励的同时,心情变了,其中最主要的是他的思维方式、基本素质、工作能力、行为习惯等,心态变了,对同事和领导的态度变了,都不能破坏最基本的管理规律。

刚开始,他有些不明白,这些因素综合在一起支配着他的管理过程,不知道员工为什么会这样。后来,经过一段时间的学习、观察和思考,文化是管理的最高层次,他终于找到了问题的关键所在。

管理实践告诉我们,由于大家的意见受到了重视和采纳,大家也很愿意参与,员工小刘的工作态度最差,执行起来也更加自觉。

对于支行来讲,就必须从思想入手,从精神着眼,制度为管理提供有效手段,从心态启动

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