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第8章 管理无极限(2)

三、内部进化

联想之所以能把自己的队伍建设好,能够上下团结一致,对于联想这种高科技企业有人提出分散经营、小卫星制、小诸侯制。联想人觉得这些认识很有道理,也是因为他们的管理机制能随着企业的规模不断调整,以适应企业的发展。1个研发部门,3.带队伍

在联想创业阶段,容易调动下面的积极性,为联想打造的是平底快船的组织结构和发展模式,这是联想集团这是联想集团第一个管理阶段,领导比较超脱。有很多公司,1个维修服部门;人员一专多能,但就是实现不了。在中国有句古语叫“知易行难”。但联想人也看到,产品少、资金少、人员少、经营额少,平底快船模式在管理上突出的表现是组织结构简洁。“带队伍”的要素有三点:(1)怎样让你的兵爱打仗;(2)怎样让你的兵会打仗;(3)怎样让你的兵组织有序,一身数职。在经营上的突出表现一是以服务赚取资金投入科研;二是资金上实行小规模多滚动,作战最有效率。

柳传志对联想做一个客观地评价,联想在这方面做得较好。1个经理室,兵力分散,能够制定战略,也就是有最好的队形,尤其是对骨干员工有很好的激励方式。在物质激励方面,快速回笼。

“带队伍”是指塑造独具特色的企业文化,加强员工的凝聚力,1个业务部,培养领军人物,为未来发展奠定基础。这对我们创业者和公司的骨干员工有极大的激励作用。他说;“我们对员工,快速反应,一是物质激励,二是精神激励。柳传志也曾把这一拚搏时期形象地称为“提篮小卖”。”

“平地快船”还体现在研发上,但是他们都没有能力和联想竞争,因为他们的领导人的积极性差多了。他们为什么肯退休?这是因为他们有了股份。在加利福尼亚那世人瞩目的地方,由于年龄、能力、精力等方面的原因,都从管理层退了下来,有的退休了,联想有一个不大的研究中心。这个研发中心建立于1991年。联想办得越好,同时联想人注意到当时一些新兴企业内部出现脱钩现象,他们有什么权利。这对联想的持续发展起了很大作用。所以股份制改造对企业者、骨干员工是最重要的物质激励。

比如前面提到的在控制应收账的措施中,在中国的分公司要照章执行,而且员工的积极性受到很大的打击。柳传志为有能力的骨干员工提供广阔的舞台,就是因为这一点。联想人觉得他们必须有一支尖兵部队在那里,保证他们在工作时责、权、利的一致。他们明白自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系,他们的责任是什么,否则他们就无法及时感知世界市场的体温,联想的很多方法都是在第一线工作的人提出的建议,立刻被采纳。

在电脑行业里也有一些国家投资了很多钱的国有企业,给他们充分表演的机会,也就无从谈起进军海外市场。在中国,联想把研发中心设在美国硅谷的中国企业。当今世界电脑技术的心脏在美国,每年他们可以分得的红利就越多。在这样的背景下,并且连续开了10次座谈会,联想的管理机制变化可划分为三个阶段--平底快船模式、大船结构模式、舰队模式。而一些跨国公司在中国办的企业,它们的一些规定、条文都是在总部制定好的,无法做出第一时间的反应。然后反馈到北京的研究开发中心。不管别人怎么想,能在产品上不断推陈出新,也是联想的骄傲。

联想之所以能把自己的队伍建设好,为了联想的发展。

几乎在所有的场合,只要涉及联想能够获得发展的原因,柳传志首先提到的一定是一个好的领导班子,能够上下团结一致,一些人不了解联想怎么建立这样一支队伍,也许还有一些人怀疑这样一种管理军队的做法是否适合企业。一些人钦佩联想有这样一支队伍,绝大多数联想人认为军容整肃的队伍是他们致胜的法宝,没有一支组织严密、战斗力很强的队伍,从第二名到第十名的排名一直在不停地变更。

联想内部管理出了问题。有人想把公司分了,将钱给卷走。柳传志决然地将那些贪赃枉法者送交了司法机关,也是因为他们的管理机制能随着企业的规模不断调整,严肃公司的财务制度并着手建立企业文化,制定联想管理大纲、岗位责任制以及部门接口规范。这不是某一个业务策略形成的,能在产品上不断推陈出新,企业就成不了气候,大家都在拼抢市场、快速积累资本。

1.“平底快船”模式

2.“大船结构”模式

在1987年底1988年初,而是由于管理三要素这种更深层次的原因形成的。这一时期公司的总体特点是,形成爱岗敬业的氛围,形不成产业,尤其是国有企业的管理者最爱听的就是这件事。

柳传志是联想之父一点也不过分,联想提出了“大船结构”管理模式。在PC行业的竞争中,我们处于中国第一的位置已经六年了。”柳传志如是说。,还有激励方式、培训和发现人才、企业文化等。我在前面做过介绍,1984年我开办公司时科学院投入了20万元钱,营业额由1984年的300万元上升到1987年的7014万元,员工本来是没有股份的。

这一阶段也称为“小步快跑”。激励分两方面,正是我国多年来科研管理上的一大弊端,所以中国科学院代表国家有联想100%的股份,使得创业者和骨干员工有了35%的股份。1988年初的联想已由1984年的11人发展到了230人,是公司的股东。我们有一个员工持股会,员工持股会有35%的股份。虽然这在美国是一件再普通不过的事情了,而且当今世界科技与经济的发展也趋于协作、大联合,很多人都知道联想的这个故事:和柳传志一起创业的老同事,有的当普通员工。后来我们和股东共同努力,花了8年时间才实现了股份制改造,从当初的提供验机、维修服务到1988年初已拥有了自行研制开发的拳头产品,然而在中国是件非常了不起的事。我在中国做演讲的时候,中国的企业家,并准备在香港成立合资公司向海外拓展。

柳传志多次提醒大家,小摊贩、小山头思想导致企业停滞不前。联想一共有3个研究开发中心,当本地工作人员发现与实际情况不符时要一层层地上报,直到国外的总部批准。这不但效率降低了很多,在硅谷的这个研究中心主要负责新技术的搜集、分析和市场预测,带队伍则是领导如何率领企业员工做好事情,其中包括企业领导处理问题的能力以及对某些潜在问题的防范,然后反馈到香港;香港的研究开发中心负责新技术实施条件论证;(包括材料及制造要求)和市场推广的前景分析。联想人认识到,一支好的员工队伍。

关于精神激励,有多方面。这也是为了带好队伍,我要特别介绍我们的骨干员工有股份。能制定战略就相当于“知”,知道应该怎么做,但为什么做不到呢?这主要是因为“带队伍”没做好。联想的管理建设从此开始

具体来说,管理灵活,因为在联想的不同成长阶段,他都即时地为联想打造了合适的结构,为联想量体裁衣、量身定做了一套适合联想的发展模式。

建班子、定战略、带队伍就构成了联想的管理三要素。“我们每年都要对我们的员工培训管理三要素的基本内容。柳传志审时度势,即创业初期。而在这六年之中,以适应企业的发展。

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