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第36章 谈判风格分析(2)

通常来说,威胁并非良策,但是在这种情况下,就算是从没有实行你所提出的威胁,顶多是失去对方的信任罢了,对方没有任何别的损失。

值得一提的是,你最好不要使用这些手段使对方回到谈判桌上,只要你表现出准备战斗的样子,自然会获得他们对你的敬意和兴趣。组织的规模越大,你的诉苦越有可能引起上层负责人的反应,指责那些任抱怨情形出现的中低级主管。

二、攻击型。

我们已经分析了强硬派谈判者处于防御姿态防御型。现在来分析一下攻击型,即对方向我方提出要求,遭到拒绝或表示希望谈判,而采取强硬派策略促使我方屈服。

打个比方,你的孩子摔了一跤,摔破额头,你把他送到最近医院的急诊处,医生缝了两三针,上了绷带,便让你们回去。几天后你收到账单大吃一惊,虽然你知道最近医疗费用暴涨,却仍然无法想象在孩子的头缝两三针,不过几分钟的处理竟然会这么昂贵。

此时你只能做出两种选择,要么和大数人一样,口中抱怨这简直是合法的强盗行为,然后照付账单;要么不付。

然而,如果不付的话,十之八九会发生下列的情形:

A.接连收到讨债的信,甚至电话,威胁若不即刻付款,将危及你的信用程度。

B.问题落到讨债公司的手上,以电话和信件紧追不舍地索债,并且用你不熟悉的法律条文来恐吓你。

C.问题交至律师手上,继续催讨,最后终于控告你。除非金额被认为少得无须如此大费周折。

D.对方寻求法律处置,通知你立刻付款,若未在一定期限内予以回复,就会被判为败诉。

E.问题送到法院,你若无法向法官证明你没有偿还的义务,对方就会寻求判决,这份判决包括当初的账单、利息,律师费用和其他法庭费用。

很明显,这种过程颇为严酷,仅凭想象或许便足够令你照付账单,而你的对手也正是凭借这一点。虽然账单的金额极不合理,可是你往往不得不屈服于潜藏在其背后的强大压力。

不过,如果金额是真的很不合理,如果那份账单是错误的,或许你收到的是别人的账单。前面所述五种情形如果真的那么严酷逼人,你有没有别的方法可以阻止它们呢?

阻止办法还是有的。在法庭上,你可以说服法官相信那是一份不正当的收费。甚至在此之前,你就可以说服对手承认他们的错误。

即使账单本身没有错误,但金额不高,你依然可以进行谈判。

接下来是怎样与医院进行谈判,找出组织内有权决定这项问题的人,表达你的不满,如果得不到满意的答复,就去找他的顶头上司。如有必要,也可到最高经营者那里,说明你准备提出控告。若是依然无法解决,便采取一切手段让对方屈服--控告,诉诸行政机构……等等。总之,你才是真正的强硬谈判者。

三、搭档型。

经历过谈判的人都会发现这样一种现象:许多强硬派谈判者派低层人员去进行退步谈判,等到你以为达成协议时,高层谈判者又突然插手改变事态。事实上,这种策略是类似于汽车交易商常耍的花招,业务员先出某个价钱,等你同意购买之后,业务经理突然加入表示该业务员无权决定这笔交易,而且开价过低。显然是后者计算错误,然而为了不使客户失望地空手离开,他答应卖车,但价钱需稍作调整,大致上,这套手腕是利用客户对谈判所投资的精力以及完成谈判的意愿。何谓投资感?就是到目前为止,你已经对这项谈判付出相当的精力和时间,为了不至于成为泡影,你多半愿意做一些原本无意答应的让步。

完成谈判的愿望呢?当然,没有这份愿望,你又何必进行谈判?况且,越接近协议阶段,越想尽快完成这一切,以便进行别的重要事情。于是你以为完成了这笔交易,可是对方接着以谈判口气表示,“看来一切非常顺利,现在我唯一要做的是求老板同意……”而这位老板正如汽车业务经理一般,皱起眉头,“我无法同意这件事,我们必须做一些重要的变更。”

另一方面,你已经摊开了交易底牌,做了必要的让步,这下子等于完全被推翻了。当然,对方的搭档手法就是看准你希望完成协议的弱点趁虚而入,也通常能够达到他们的目的。

那么,应该如何抵御这种策略呢?

从谈判之初,便确定你是在和有权做成协议的对手进行谈判,重点在于你必须分辨这份权力和仅限于谈判的权力有所区别。

假使你的对手无权做最后决定,你有下列三种选择:

A.拒绝和无决定权的人进行谈判。

B.由别人代你进行初步谈判,等达成一项暂时协议之后,你再和对方的有决定权者做最后决定。

C.虽然和对方的下属人员谈判,但预先讲明,如果对方有决定权者不接受你们所订的协议,你保留一切让步的撤销权利。

事实上,假使你自己是一名小卒,也必须在上述三项选择中做决定,因为你的对手将坚持用下层人员进行初步谈判,而你无法指挥我方人员配合行动。当然,你可以干脆拒绝与有决定权者以外的人进行初步谈判,但如此一来,有决定权者多半会耸肩不理,任你去谋求你的“最佳代替方案”。

假使对方佯装他有决定权利,然后在你们订立合同时宣称他必须获得上司的批准,又该怎么办?这就取决于你想不想做成这笔交易而定。以你自己来说,除非你非常想要做成这笔交易,否则你通常是拒绝改变原则,并且告诉对方:“你把我看错了,而这意味着我们又回到出发点。回到你们的裁决者那里,告诉他有关我们的协议。假使他要更换任何一个标点,这笔交易就算完全无效,我们必须再从头开始,但是这回我的谈话对象只限于他,而不是你。”需要再次强调的是,这完全视你想要做成这交易的程度而定。

四、团结型。

许多强硬派谈判者如狼群一般采取团体行动。你面对的不是一名谈判者,而是一群狼,这种情形常发生在大型企业或政府之间的谈判。

团体谈判好处之一,是对于复杂的问题,各人有不同专门知识应付不同的项目。例如多国之间的条约,或购买最新型设备等等,只凭一已之力很难应付其中涉及到的复杂知识。

然而,在某些情况下,纵使问题相当单纯,却仍然出现团体谈判者。万一我方势单力薄,就会产生比对方先累倒的危险性,正如一名拳击手单独面对车轮战一般。

这种白脸、黑脸战术是警察审讯嫌疑犯的惯用手法之一。一名警察扮演强硬的角色,用一切威胁的方式逼迫回答,而另一名警察以温和的扮相登场,表示愿意劝解粗暴的前者,但要求嫌疑犯表现出合作的态度。

谈判者的手法与此几乎如出一辙,先由强硬派谈判者出面强烈指责你的不是,并且提出种种威胁,强调他绝不会妥协,然后离去,拉着温和派谈判者出现,以不同的口吻表示与你站在同一阵线。当然,团体谈判的人数越多,黑白脸的组合形式越丰富。

要应付这种团体谈判就要尽可能使我方人员不少于对方团体人数,在对方设有专门人才的每一领域上,我方也设置至少一人来对抗他们。即使无法完全做到,也要尽可能接近理想。此外不妨利用时间这项武器来对抗他们的人海战术。

例如,当对方有9人,而我仅有3人时,避免采取分组讨论的形式,以防止造成对方两人以上对我方一人的局面。相反地,坚持以全体出席的形式讨论每一件事,如此一来,对方就必须负担高出我方甚多的有形和无形的谈判成本。若是无法做这样的安排,就尽量设法拖延讨论时间,例如增加休息时间,坚持我方需进行内部商议等。

总之,千万别使自己处于必须持续谈判,而对方得以轮流上场的情形,否则等进入最重要的决议阶段时,你已疲惫不堪,对方却依然精力充沛。相比之下,自然会损及你的良好判断力。

五、压迫型。

有一回,足球联盟的球员举行罢工,哈特的一位同事是个热心的球迷,对于看不到电视球赛一事大发牢骚,并且怀疑何时能解决罢工。

哈特问他有关赛程的资料:一般球季的有几场比赛,几场最后决赛,以及何时举行超级杯比赛等等。他告诉了哈特,哈特根据他的资料算了一下,告诉他罢工会在几天内获得解决。

起初他以为哈特在开玩笑,但哈特表示愿意以此打个小赌。接着他怀疑哈特是否会听到相关的内幕信息,可是事实也非如此。于是他问哈特这项判断的由来。

这并不难,哈特猜想尽管球员和球队老板之间互有敌意,但是两者都不愿轻易抛弃重要事物。也就是说,他们可以容忍取消几场球季初期的比赛,这些损失的一部分会由保险来填补,可是他们一定会设法在举行决赛和超级杯之前及时和解。其理由如下:

(1)他们知道假使该球季未举行任何比赛,特别是决赛和超级杯,则很可能会在一年后发现许多人失去观赏球赛的习惯。

(2)他们不愿损失这些比赛带来的丰厚收入。

因此哈特计算一般需经几场比赛方能产生参加的球队,并且推断罢工会在这些基本比赛之前获得解决,如果哈特的想法完全正确--并非因为哈特知道任何有关足球的事,而是因为哈特是名职业谈判专家。

在谈判里,最终期限是一项决定性的要素。如果没有解决问题的必要,往往会任它顺其自然。可是当你越来越接近最终期限,你就必须工作得越辛苦。时间的临近,往往会逼你做早先不愿做的让步。

最具强制性的最终期限是客观的,即不是由谈判的任何一方随意决定,而限制谈判者的独立现象。比如,足球联盟的球队若想举行决赛和超级杯赛,就必须在9月×日以前进入球场,这期限断然不能改变。

1.契约期限。

汽车工业中的劳资谈判随着赛期满日的接近,愈有产生罢工的可能性。这种情形并非毫无理由。

2.出庭日。

如果一项审判或听证会排订于某月某日举行,当事人便必须在那之前获得和解,否则只有面对结果。这与威胁完全不同。威胁的结果会依当事人的想法而改变,但是法庭所说的话无疑是绝对算数的。

3.已确定期间的开始和结束。

大部分零售店的年销售期间均始于圣诞节,批发商必须在12月25日之前完成出货准备,而制造商和中下游供应商各依货品的生产需要有不同的出货时期。但是无论是谁的出货商时间,必定都有一个一旦超过便无法成交的日期。任何有关价格、销售条件等的谈判,均以这个日期做为它们的最终期限。

4.强硬派谈判者以各式各样的方法使用最终期限。

他们最喜欢的战略,是把对你而言尤其重要的事项留待讨论。换句话说,强硬派谈判者使你忙着研讨不太重要的事项。等临近最终期限之际,你就不得不在重要事项方面多作额外的让步。

要应付这种局面就得先估计对你最重要的事项所需的谈判时间,拒绝延迟展开那些讨论。

强硬派谈判者的另一战略,是假设某一任意决定的期限为最终期限。“我的老板说过,如果我们无法在5月×日前解决这件事,他便断定不可能达成解决。”那么你必须回答:“既然如此,我们别再浪费任何时间。告诉他,我们拒绝按他的时间表进行谈判,如果他愿意同意由我们双方设立彼此均无法变更的最终期限,我们将会考虑。但是我们绝不会任他独断地决定这些讨论的条件。”

实际上,在没有客观性最终期限的情况下,双方不妨设定彼此均能接受的最终期限做为谈判的目标。“让我们同意,一切关于加薪问题将在下星期一之前达成协议。”还有,当你威胁对手采取行动之前,也可任意设定一个最终期限。“关于这项问题,如果没有让我在4月×日以前得到一个满意的解释,我将提出控告。”

除此之外,强硬派谈判者也经常利用最终期限来诱使对方犯错。他们先决定对手的真正最终期限,然后设法使对手在期限临近时因手忙脚乱而采取仓促的行动。

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