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第45章 目标管理(2)

整机销售组经理承接任务之后,再分解到两个产品系列组去执行。最终目标分解到每个人的身上。每个人都明确了解自己承担的任务、考核时间、考核的项目与标准等等,就不会再出现手足无措的情况。所有基层员工的目标销售额总和,就是销售组的目标;两个销售组的目标销售额总和,就是硬件销售部门的目标;硬件销售部门与软件开发部门的目标销售额总和,正好达成总经理向董事会承诺的经营目标。

这样的任务目标划分体系,使一个大的战略目标能逐步分解,最后落实到每个基层员工的头上,这是保障任务完成的有效手段。每一层级的管理人员只要关注每个下属顺利完成各自的任务,就能保证自己任务的完成。

设定检查点

目标确认之后,员工开始执行自己的工作以求完成任务。因为命令传达的失真,市场环境的变迁,员工判断的失误等等,都可能导致工作结果出现一定程度的偏差。管理人员需要负起监督与指导的责任,所以在整个执行过程中,需要设定几个不同的检查点。

检查点的设定,常用的做法是设定几个里程碑(mile stone)。例如一个软件开发项目的开发过程会有计划、设计、开发、α版本、β版本、最终版本几个过程。管理人员在管制这个开发目标时,就依照这些过程来设定阶段性目标预计检查时间。所谓赶早不赶晚,管理人员为了保证任务的完成,并且预留缓冲与补救时间,应该把要求时间稍微提前一点。

任务分配时,必须要约定责任人,并且给予执行本项工作的必要授权,同时告知绩效评估时的考核因素与衡量标准,使责任人完全了解任务的要求与主管的考核条件。

评估结果的使用

考核任务完成的结果,就是大家常常听到的绩效考核。这是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果,是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。这一活动的结果将直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。目标管理如果不配合绩效考核与奖惩制度来实施,会因为员工个人的惰性,造成任务无法完成,而且每个人都会找出诸多为自己推卸责任的借口。

在一次企业季度绩效考核会议上,营销部门经理A说:“最近的销售做得不太好,我们有一定的责任,但是主要的责任不在我们,竞争对手纷纷推出新产品,比我们的产品好,也比我们的产品便宜。所以我们才达不到预先的业绩目标,研发部门要认真总结。”

研发部门经理B说:“我们最近推出的新产品确实少,但是我们也有困难呀。我们的预算太少了,就连少得可怜的预算,也被财务部门砍掉一半。没钱怎么开发新产品呢?”

财务部门经理C说:“我是削减了你们的预算,但是你要知道,公司的采购成本一直在上升,我们当然没有多少钱投在不能马上看见现金回流的研发部了。”

采购部门经理D说:“我们的采购成本是上升了10%,你们知道为什么吗?国外的一个矿山爆炸了,导致不锈钢的价格上升。而不锈钢是我们产品的必要原料,我们不能不花更高的价格采购,才能保证生产。”

这时,ABC三位经理一起说:“哦,原来如此,这样说来,我们大家都没有什么责任了。”

人力资源部门经理F说:“这样说来,大家都没有责任,我只能去考核国外的矿山,让矿山来为我们的损失负责了。”

这个故事说明绩效考核中常见的问题。每个直接负责的人,都会尽力将责任推给别人。他们不会检讨自己工作上有什么失误,而是寻找可以推卸责任的借口。这样的行为,在公司里普遍存在。为了避免这样的情况,公司里需要设定紧急事故处理流程,处理各种突发事件,而且及时修改原定目标,使员工无可推诿。而在绩效考核时,仍然依照既定目标来考核。考核结果将严重影响个人的利益,以促使员工发挥积极性,努力完成任务。

绩效考核时要注意避开几种误区,如过宽、过严、光环效应、折中倾向、以偏概全等等,这些现象都可能造成绩效考核的误差。

如何做计划与方案

计划能力是管理人员必备的一种技能。大到整个公司的战略实际操作,小到个人每日行程的安排,这些都要提前作出计划。本节提供一个制定计划的步骤,使读者可以依照顺序制定各种计划。我们以拟定一个新数码相机产品在北京推广的计划方案作为案例。

先拟出您期望达到的目标

在制定任何计划之前,应该先模拟出希望这个计划能够达成的目标。最好是具体的、图像化的目标,使每个参与人员都明确拥有这个印象。

例如,你希望这次的推广活动能在市场上产生比较大的影响,参观的观众要对产品有强烈的印象,而且至少要有20万人参加这次推广。其次,要有至少500家在北京市经营数码产品销售的公司,使活动结束后,产品在一周内进入流通渠道。

总结以上思路,我们得出三个目标:

(1)多于20万人参加这个活动;

(2)多于500家数码产品渠道商参加,并且至少100家渠道商愿意销售本项产品;

(3)推广活动后一周内将产品推入流通渠道。

达到目标有什么好处

订好目标之后,考虑这个计划能为公司带来什么好处。这是为了要说服主管支持这个计划,使自己与所有参与人员积极参与这个计划的执行。要站在公司主管或本部门主管的立场上考虑这个项目带来的益处:他们为什么要支持这个计划?这个计划的完成对他们有什么样的益处?

以本案来说,一个新产品的促销活动,将会为公司带来广泛的宣传效益,从而提升销售量,获取利润。推广活动造成的知名度,也是公司可以获得的好处之一。产品一周内进入流通环节,会在市场仍保有热情的时候产生足够的购买欲望。对部门主管来说,新产品缩短进入市场的时间,是重要绩效考核指标之一;短时间、大面积的产品覆盖率,也是主管能力优秀的表现,同时也会震撼市场,产生公司具有巨大影响力与营销能力的印象;本项新产品的顺利销售,有助于完成业务主管的业务指标。对具体参与执行人员来说,顺利举办这个活动,将表现出或锻炼自己的组织能力与综合协调能力;还可以通过这次活动,结识许多潜在的代理商,对自己未来开拓业务有很大帮助。

列出可能的障碍点

举办活动之前,要仔细思考可能碰见的问题、障碍点,尽量想出可行的解决方案。可能的话,进行沙盘推演或彩排,实际操作一次,提前发现各种问题,并且让每个人都熟悉正式活动的各种流程。事前发现障碍点,可以避免由于突发状况造成措手不及。

执行促销方案的过程中,可能发生以下的问题:

(1)实际参加展销人数与估计数字不合,可能多可能少;

(2)周边停车场地不足;

(3)经销商参加人数不足;

(4)应邀嘉宾可能携伴参加,座位不足;

(5)对号入座,宾客可能不知道自己的位置,容易乱座或造成混乱;

(6)推广人员对本项产品了解不够深入,不能妥善回答客户提问。

如此将每个考虑到的问题列出,并且自行考虑解决方案。

例如,参观人数只要能达5万人以上,基本能保持现场秩序。如果超过30万人,要注意安全问题。可安排保安公司进行协调,维持秩序。

周边停车问题,可开出固定接送班车,以节省停车压力。同时在周边安排交通指挥人员,疏散车流。

经销商人数不足,需要事前发送邀请函,并且取得回执。会前一天再次电话确认,提高经销商被重视感。并且可以考虑提供纪念品或举办抽奖,提升参与的意愿。

预先准备10%的预留座位,保证嘉宾的随员也能顺利安排座次。或者在旁边餐厅订好座位,先安排随员休息,确认主会场有位置,再安排入座等等。

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