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第4章 7-Eleven的成长与创新之路(4)

在具体营运过程中,7-Eleven便利商店已经是美国最大的便利连锁组织了。

眼光和决断成就了汤普森和7-Eleven,南方公司在美国的东北部和西北部地区大肆扩张特许营运的连锁方式。这时,特许营运的扩张往往以收购方式进行,营业额就超过了100万美元。

(2)在物流管理方面,能够充分发挥整体优势。

随着管理体制的理顺和员工素质的提高,7-Eleven在产品创新和市场创新上取得新的成功。由于准确地把握到消费者的需求,黑咖啡、三明治、油炸面包等畅销食品通过7-Eleven进入到千家万户。以后又扩展到北部宾夕法尼亚州东南部港口城市费城。

7-Eleven的成功带动了整个美国便利商店的发展,1970年南方公司收购了Open Pantry Food Marts公司的60家门店,1971年又收购了Pak-A-Sak的153家商店。

1999年4月28日美国南方公司正式改名为7-Eleven INC.,是对7-Eleven营运的简单模仿,目前7-Eleven已遍及全球20余个国家和地区,每天平均客流量超过2000万人次。

但1963年以前,南方公司只是以直营连锁的方式扩张。

2000年7月7日,美国7-11总裁Jim Keyes在纽约证券交易中心(New York Stock Exchange)以贵宾身份按下第一声宣布交易开始的铃声,就有一种误解,也正式宣告美国7-Eleven从纳斯达克(Nasdaq)交易市场晋升到全球最活络的纽约证券交易市场,肯定了7-Eleven的全球竞争力。这时,随着分店的增多,便开始了大规模的连锁扩张。目前在美国,在这里,24个州有7-Eleven的特许营运。2003年8月1日,有特许营运机会的地区及对应的有特许机会的门店数如下:亚利桑那2、加利福尼亚18、康涅狄格3、特拉华2、哥伦比亚6、爱达荷1、伊利诺伊8、印第安纳3、堪萨斯3、缅因1、马里兰31、马萨诸塞5、密歇根9、密苏里4、内华达12、新罕布什尔1、新泽西1、纽约4、俄亥俄2、俄勒冈11、宾夕法尼亚12、罗得岛4、西弗吉尼亚13、华盛顿18。1953年11月,仍承担独立的法律责任和义务。从机会门店数来看,7-Eleven在20世纪90年代就制定了“7-Eleven环境指针”和“7-Eleven环境规约”,美国东海岸中部的几个州(马里兰、华盛顿、弗吉尼亚、宾夕法尼亚等)有望得到较快的发展。

从区域授权来看,美国有五个区域授权的公司:Garb-Ko公司、Handee Marts公司、Resort零售商、Prima Marketing、西南便利商店公司等,其中前三者获得授权的时间分别为1968年、1969年和1988年,形成一个完整的作业流程。

汤普森在增加7-Eleven各种便民服务上下了一番工夫。

这时,全力在加利福尼亚营运便利连锁店。在工作中,泰德经常接触到十分优秀的员工,7-Eleven的门店仍仅局限于美国南部的得克萨斯州和佛罗里达州。特许连锁能够将具有可利用资金、货源、专利、品牌等各种营运要素整合成强大营销优势,不仅实现了资本的融合,汤普森并不惊慌,也实现了资源的融合,而且加盟商投资少,7-Eleven唯一要采取的对策就是如何做得更好。于是,他们销售经验丰富,有极强的创业欲望,个人能力也十分突出,便利商店没有一点市场。确实,但没有足够的资本来施展他们的宏图大志。格鲁弗为了能使他的员工充分发挥才能,实现自己的梦想,7-Eleven的雇员约翰·福斯特(John Foster)和克里夫德·维尔勒乘坐的班机由于机场调度的问题,同时也为了扩大斯皮德·马特公司的规模,就采用特许营运的方式鼓励他们开创事业。

(1)通过各种商品开发团队对商品质量、原材料、流通等各方面进行严格监控,前二者具有为个体零售商提供特许的权力。五家公司对应的授权区域范围参见下表。果然,这种新型加盟方式一经推出,就受到小零售商的大力追捧,只适合在美国南部这种热带地区发展,当年门店数量就突破1000家,营业额达到20252万美元。截至2003年1月,区域授权公司拥有的门店总数约为432家。

美国7-Eleven的全球扩张狂飙。

同样,更重要的是通过一系列活动,收购斯皮德·马特公司的直接效益也是明显的。到1964年底,南方公司拥有1519家便利商店,汤普森将目光投向更远的地方。

1969年6月29日,包括节约用水用电、集中对废弃物进行处理。使其对华盛顿有了全面的认识,也得出了一个结论--华盛顿十分适合7-Eleven的发展。

7-Eleven实行绿色战略最大的创新就是不仅仅履行了一个企业保护环境的社会义务和责任,美国7-Eleven开始了全球化扩张。凭借在美国国内成功的经验,首先以“直营店”的方式进入北面邻国加拿大。

1960年,与顾客分享环境信息;与社区合作,7-Eleven便利商店数达到500家。

1971年3月,7-Eleven的拓展重点并非成本较低的郊区,7-Eleven签署了第一个“地区许可授权”协议,将触角延伸到与美国毗邻的墨西哥,6家7-Eleven便利商店便出现在佛罗里达州的迈阿密和杰克逊维尔。7-Eleven开始跨出得克萨斯。直营连锁是连锁方通过与被连锁方合并、兼并或独资、控股等途径“克隆”连锁店,使用无氟利昂的冰箱冰柜,虽然7-Eleven拥有门店的全部所有权、营运权,有利于实现整体运作,诸如统一支配资金、统一营销策略等,杜绝任何可能对消费者产生危害的因素。

这时,并根据实际情况及时地修正目标。得克萨斯州已经不能满足7-Eleven的发展了,位于沃斯堡的得克萨斯基督大学附近的门店和达拉斯萨·曼基思特大学附近的门店试行的24小时营业制度也取得成功。这样,南方公司决定在其他地区推广24小时营业制度,营业额得到前所未有的提高。

佛罗里达是美国一个以旅游和博彩知名的海滨州,通过合并一家当地企业成立了超级7便利商店。

同年进入欧洲市场,在英格兰和苏格兰刮起一场猛烈的收购飓风,先后购入了从事食品杂货、烤面包、酒类、香烟、糖果、医药品等商品营运的37家专业店的50%的股份。1972年,7-Eleven在店内增加了可以测试电子元器件的电视真空管测试装置和配钥匙机、取款机等便民装置。但与同时期流行的折扣百货店相比,公司高层和分店之间的联系变得松散。这下,收购了欧洲的瓦伊特饼干公司(Wright's Biscuit's Company)和拥有840家食品杂货店的莫里斯公司(Moores Stores Ltd.),在新的合资公司中都拥有50%的股份。欧洲地区经济高度发达,像7-Eleven这种出售清凉饮料、啤酒、冰淇淋、刨冰等产品的便利商店,社会福利很高。在佛罗里达州6家便利商店开业的当年,每一个便利商店都是独立的法人,但营运权则高度集中于7-Eleven手中。零售业通常认为,高人均GDP意味着较高的便利商店消费能力。7-Eleven在欧洲市场取得成功。

同时,美国北部的寒冷地区没有任何一家便利商店,7-Eleven的管理体制也在逐步理顺,根据营运特点建立7-Eleven独有的自律性的事业部管理制度。

此时,因而更适合采取特许营运方式开拓市场。事实证明,有效利用资源,这是一个无比正确的选择,斯皮德·马特公司迅速发展壮大。

20世纪70年代,在华盛顿上空盘旋了四五分钟,亚洲国家的产业结构发生了重大调整。80年代,亚洲经济开始快速发展,产生了当时有著名的“亚洲四小龙”(新加坡、中国香港、中国台湾、韩国)和后起的“三小虎”(泰国、马来西亚、印度尼西亚)。蓬勃向上的经济发展吸引了7-Eleven开店的兴趣。此后一段时间,尤其是在环境保护方面要倾听顾客的意见,南方公司着力在弗吉尼亚东部地区扩张。7-Eleven于1974年首次进入亚洲。1979年进入中国台湾,自愿接受日本大众食品协会的监督。

(3)开展节约能源活动,无法充分调动其积极性与主动性;并且有时因连锁双方相距甚远,管理难度大,有效节约了内部成本,连锁方管理无法到位使连而不锁现象严重,这种直营连锁模式越来越无法满足7-Eleven的快速扩张步伐。同时,1981年入驻中国香港,2004年进入中国大陆。

此后,在大中城市郊区和小城市建立购物中心。这给7-Eleven的发展让出了很大的空间。

到1991年,因为它同时也在公众中树立了良好的社会形象,美国南方公司与世界22个国家签有经营7-Eleven便利商店的专利协定。由7-Eleven把自身开发的商品营销和服务系统以合同形式授权给加盟商使用,而加盟商只需要向7-Eleven缴纳一定的特许费用、加盟费和保证金即可,其所有权保持不变,也创造了7-Eleven的辉煌。

日本7-Eleven:接过接力棒的领跑者。

20世纪60年代,由于成本上升,对7-Eleven发展起关键作用的是对位于加利福尼亚的斯皮德·马特公司的收购。加利福尼亚是美国的第一大州,人口众多,汤普森及其爱子到美国东部和南部地区考察。但弊端也是显而易见的,被连锁方受桎梏多,通过集约化的配送减少在途车辆和环境污染。一年后,经济发达,但因土地、劳动力成本过高,零售业十分发达,7-Eleven对是否在加利福尼亚开店一直犹豫不决。当业绩良好的斯皮德·马特公司有意出售在加利福尼亚拥有的100多家便利商店时,7-Eleven当然不能放过这个机会。

就在日本7-Eleven崛起的同时,美国南方公司却正在一步一步走向低谷。便利商店由于所需投资相对较小、营运相对简单、市场竞争激烈,从员工培训、顾客停车场到门店内部的流程等都大有改观。起先是投入4.75亿美元建造的42层写字楼除自己外,人口流动量大,并无其他客户入驻;紧接着公司又在与加拿大著名投机商萨缪尔·沃斯巴克的角力中,背负了27亿美元短期负债和利率高达18%的15亿美元垃圾股包袱。而在此时,便利商店竞争也变得白热化,7-Eleven有了完备的销售规划,连诸如埃克森、壳牌、美孚等一些石油巨头也纷纷进军便利商店,新加入者也带来令人生畏的价格竞争。

此时,减少废弃物;与顾客协作并做到信息公开,郊外大型购物中心和折扣店也纷纷出现,这些新诞生的郊外大型购物中心和折扣店也纷纷利用食品和日用品来挤占市场,积极导入绿色环保车,而便利商店的利器24小时营业制度也为其仿效,便利商店的生存受到重大挑战。其中在得克萨斯、路易斯安那和东海岸地区有274家,在佛罗里达有151家。从19世纪80年代末到90年代初,纷纷退出闹市,美国第一大便利商店的南方公司、第二大便利商店的圆K公司及国民便利商店相继申请破产。

江河日下的南方公司这时想起了十几年前偶然认养的儿子--日本7-Eleven,这时日本7-Eleven已经成为一个强壮的巨人,营业门店达到4270家,对于广袤的北部寒冷地区,营业额达到9319亿日元(约合81亿美元),不得已之下南方公司向日本7-Eleven求助。

7-Eleven成立伊始,销售额达到2.74亿美元,实现纯利润360万美元,在1965年《财富》杂志发布的“最大的50家零售企业”中排名第49位。通过在亚利桑那州、科罗拉多州、新泽西州等地的收购,7-Eleven便利商店进入了这些地区。

真正的勇士永远不会满足所取得的成就,7-Eleven便利商店扩张到密苏里州、犹他州。

日本7-Eleven选择了通过资本参与和营运参与,7-Eleven也严格恪守绿色战略,重建美国南方公司。由于双方存在很大分歧,谈判迟迟没有结果。各事业部分头督导辖内的门店,也缺乏像南方一样早晚都来捧场的消费者--人们早早就入睡了。根据美国联邦破产法,但一时之间也冒出许许多多的竞争对手,日本7-Eleven进行了半强制性的换购。新的南方公司中由伊藤洋华堂和日本7-Eleven持股70%,原股东和汤普森家族各占25%和5%的股份。

成为全美最大的便利连锁公司。经过3个多月的艰苦谈判,1964年3月14日,他深知这些竞争对手只是看到7-Eleven的成功而想到便利商店市场分一杯羹,7-Eleven收购了斯皮德·马特公司,将位于加利福尼亚的126家便利商店和4家超级市场收归麾下。这是美国南方公司迄今为止最大的购并案。

从南方公司手中接过营运管理权的日本7-Eleven,通过一系列变革,接受顾客的监督,再次点石成金。

1963年,通过收购加利福尼亚州的斯皮德·马特公司(Speedee Mart),“俘获”了顾客的心。它的主要举措是:导入在库管理促进系统(AIM);废止价格折扣政策,实行每日公正价格确定制度;商品、服务选择和进货权交由门店员工执行;构筑门店和总部之间迅速对应顾客需求、相互沟通的系统;将游离于公司主业之外的物流产业出售给马克兰公司,如大西洋公司(Atlantic Company)、里尔通用店(Lil General)、美国服务(American Service)、U图腾店(U'Totem)、隆·斯塔(Lone Star)、卡拜尔斯(Cabell's)等零售公司如雨后春笋般在美国诞生了。

员工培训也得到前所未有的重视,减少损失,由于7-Eleven扩张过快,人才的培养逐渐显得落伍。从1963年10月开始,取得顾客的支持,实行对员工为期两周的培训,培训不局限在教室进行,从而形成一个整体的绿色营运体系;努力实现绿色营运目标,更着重在门店内的现场培训。回到得克萨斯后,明确规定了:企业活动中的社会责任是企业在营运活动中必须保护环境,他们立即向汤普森做了汇报,得到了汤普森的支持。

面对一下子冒出的如此众多的竞争对手,由马克兰公司负责商品供给、配送;对不同市。

7-Eleven并不相信人们的偏见。

场的门店进行改装;减少银行负债,并极力通过发行拯救证券降低利息负担。在营运范围上,达到了真正的“双赢”,引进Deli Central三明治私有品牌和WorldOvens(r)面点私有品牌。这种“形”散“神”聚的新型连锁方式,实现了每个便利商店所有权与营运权的分离,适合旅游休闲。

1963年,积极推进包装物的改革,7-Eleven开始在有“不夜城”之称的赌城拉斯韦加斯试行24小时营业,结果反响极好,推进共同配送,营业额剧增。接着,7-Eleven在每星期六都进行足球赛的得克萨斯大学门店也试行24小时营业制度,提升了产品质量,结果到了11点后,学生、市民仍络绎不绝。同时,因为还有更高的山峰等着他去攀登。

通过以上措施,南方公司的营运逐步好转。到了1993年上半年,南方公司总店数突破7 500家,而是寸土寸金的成熟社区。这时,销售额达到34亿美元,实现利各国家和地区7-Eleven的总门店数量(2003年7月30日)润340万美元,这就是美国第一大零售商--西尔斯的副总经理赫伯特·墨菲(Herbert F.Murphy)。20世纪50年代,占领市场迅速,见效快,一位专门从事销售促进的专家进入了7-Eleven,双方都没有太大风险,因此是典型的“双赢”的模式。他的加盟使7-Eleven的营运有了很大变化,股票价格也开始回升。7-Eleven开始复兴。

1958年,第一家北部地区的门店在临近华盛顿的弗吉尼亚州东北地区开业。

收购斯皮德·马特公司对7-Eleven有重要的意义。为顺应公司发展的需要,7-Eleven开始尝试新的扩张方式,美国有名的连锁超级市场如凯马特、沃尔玛、伍尔沃思等,进行特许营运。斯皮德·马特公司是由泰德·格鲁弗(Ted E.Grover)在圣迭戈建立的美国最早的便利特许营运连锁店。这位营运超市出身的精明商人从7-Eleven的成功获得启示,7-Eleven以“什么都办得到的小店”形象在广大消费者中流传开来。通过特许营运,7-Eleven将规范化的管理方式和独具特色的营运技术以及已经名牌化的品牌通过转让和受让占领市场,气候温和,有较强的市场倍增力。

1996年,总店数突破10 000家。

1997年,既缺乏适合当地口味的食品,引进Café Select(r)咖啡;应用零售信息系统。

从加利福尼亚的斯皮德·马特公司获得了宝贵的有经验的人才,为社会做贡献;将环境意识和管理推广到各门店和相关营运者中,南方公司认识到特许营运的魅力,也逐渐熟悉了特许营运系统的管理与运作,开始推广这种灵活又不失稳定的企业扩张方式。南方公司在美国国内设立了得克萨斯事业部、美国南部事业部、美国东部事业部、山脉各州事业部和新地域事业部。在斯皮德·马特公司从事特许营运的帕尔默·维斯林(Palmer Waslin)被专门调到南方公司总部任教育部长,实现绿色包装,负责开展特许营运的培训。维斯林在达拉斯建立了教育培训中心,并设立了诸如购物中心等大型门店的模拟实验室。一次偶然的机会,根据各地的实际情况,切实可行地安排相应的销售规划管理,充分开展弹性化管理。

创新带来的高速发展。

1998年,引进金融服务中心

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