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第34章 管理者的协调能力--化解人事纷争,疏通组织管道(6)

一是要学会感激。著名成功学家安东尼指出:成功的第一步就是先存一颗感激的心,时时对自己的现状心存感激,同时也要对别人为你所做的一切怀有敬意和感激之情。如果你接受了别人的恩惠,不管是礼物、忠告或帮助,而你也够聪明的话,就应该抽出时间,向对方表达谢意。无数的事实证明,及时回报他人的善意且不嫉妒他人的成功,不仅会使自己赢得必要而有力的支持,还可以避免陷入不必要的麻烦。嫉妒他人不仅难以使自己“见贤思齐”,虚心向善,而且也会影响自己的心情和外在形象。更主要的是,这会使自己失去盟友和潜在的机遇,甚至还会树立强敌--因为一般来说,被别人嫉妒的人应该不会是弱者,以“一报还一报”的心理,他也不会对你太客气。

二是一切着眼于未来。管理者处理冲突是需要一些耐心的。在某种意义上,宽容就是耐心,就是给对方第二次机会。即便有过一次背叛和冒犯,但只要不是死结,就要以一切着眼于未来的心态,给对方改正的机会,从而有助于重新合作。事实上,这种机会往往也是给自己的,就像自己会荒唐,会短视,会无意冒犯别人一样,别人也是可以原谅的。但同样的错误只能犯一次,可以无意一次,却不可以无意两次。要学会对事不对人,在你给别人第二次机会之前,一定要告诫自己“是事错了,而不是人错了”。这样你就可以给他一个完善的机会。对于管理者来说,使未来显得比现在重要,也是利于促进合作的。

(第229堂)正确地使用“疏”与“堵”的方法。

管理箴言。

在管理工作过程中,时常会遇到“疏”与“堵”的问题。如何正确地使用“疏”与“堵”的方法,如何正确地看待两者之间的关系,是需要管理者注意掌握的。

一谈起“疏”与“堵”,人们往往会想起中国古代大禹治水的传说。大禹的父亲采用堵塞的方法治洪水,却因没有成功而被杀。大禹接过治水的任务后,吸取父亲失败的教训,用疏导的办法治水,最终将洪水给制伏了。事实上,仅仅用单方面的“堵”固然不会能成功,然而只用“疏”而不用“堵”也未必能成功。因为事实很简单,当水流向不利方向时,大禹不可能不堵,有了这样的“堵”,对水才能更好地“疏”。所以,有的地方要“疏”,有的地方要堵,孰重孰轻、以谁为主才是关键,不能将二者割裂开来,强调一方面而忽略另一方面。

在管理活动中,既要有“疏”又要有“堵”。一般认为,应以“疏”为主、“堵”为辅,二者结合,相辅相成。在二者的使用上,要防止片面性。那种只讲“疏”而把必要的“堵”看成是错误的,因而放弃“堵”的做法是不对的;相反,那种一味强调“堵”,不讲“疏”的做法也是不对的。在这个问题上,管理者要根据问题的性质、时间、条件等把握好“度”,辩证地分析问题和处理问题。

比如,有个青年工人一度因盲目崇外,看到外国人身上戴着某种特殊饰物很气派,很有风度,就也戴了起来。而企业只规定了不准戴,但没有讲清楚为什么不准戴。这个青年人认为,这是我自己的事,你越不准我戴我偏要戴,矛盾有所激化。后来,他的领导同他细谈了特殊饰物的由来以及什么是真正的“美”,他才有了新的认识,自觉地从脖子上取下了特殊饰物。可见,片面地禁止,简单地堵塞,对于一般的思想问题的解决,并不见得十分有效。对这类问题,管理者还是要从疏导入手。

疏导的作用也是有限的,在对待某些极端的错误行为时,就必须采取明确的、有力的、迅速的措施予以制止。否则,便会走向另一个极端,在客观上起到放纵的作用,结果造成是非不分,使人们失去方向,难以作出正确的抉择。同时,也使疏导失去说服力,因缺乏相应的支持而难以奏效。

(第230堂)不战而屈人之兵,善莫大焉。

管理箴言。

管理者必须做好的是“防火”工作,而不是“救火”工作。

下属之间在工作中难免会出现冲突,因此管理者需要有解决冲突的计策。正如《孙子兵法》所说,不战而屈人之兵是上上策。对于管理者来说,将冲突控制在发生之前也是上上策。因为如果下属之间发生了矛盾,无论解决得多么好,都会在他们心里烙下印记,这就像写错了字,再好的橡皮和再高明的涂改技术都会或多或少留下痕迹,不如不发生。因此,作为企业的管理者,与其天天忙着解决下属之间的矛盾,提高解决矛盾的技巧,不如千方百计地提高防患于未然的本领,从根本上防止矛盾的发生。

有一次,魏文王问名医扁鹊:“你们家兄弟三人,都精于医术,谁的医术最高呢?”扁鹊答道:“我大哥最好,二哥次之,我最差。”文王再问:“那么为什么你最出名呢?”扁鹊答:“我大哥治病,是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因,所以他的名气无法传出去。我二哥治病,是治病于病情初起时,一般人以为他只能治轻微的小病,所以他的名气只到本乡里。而我是治病于病情严重之时,一般人都看到我在经脉上穿针放血、在皮肤上敷药等大手术,所以人们都认为我的医术最高明。”

对待下属之间的矛盾,从管理学控制论的角度看,事后控制不如事中控制,事中控制不如事前控制,最好是防患于未然。现实中许多管理者因忙于各种事务,对待下属之间的矛盾往往只是事后控制,结果矛盾越处理越多,越多越忙,越忙越乱,最后企业管理乱作一团,甚至根本无法正常运转。

(第231堂)解决矛盾要采用正确的方法。

管理箴言。

有些矛盾不宜从正面处理,需要掌握和运用一些灵活的方法,方法得当解决矛盾时会事半功倍。

在处理冲突、解决矛盾的过程中,管理者要注意以下一些技巧。

1要暗中解决矛盾。

因为人们都有爱面子的心理,私下解决就是给矛盾的双方保留了面子。因此,矛盾应尽量暗中解决,不要张扬出来。但对那些不伤面子,同时又有普遍教育意义的则可以公开,以达到教育其他下属的目的。

2原则性和灵活性相结合。

原则就是不能侵害组织利益,灵活就是解决矛盾的方法不要千篇一律,不要教条式地解决问题。有些矛盾要防患于未然,有些矛盾可以事中控制解决,而有些矛盾可以让它量变到一定程度发生质变时再解决。

3有些矛盾不解决比解决好。

有一个广为流传的历史故事:楚王举行晚宴招待群臣时,突然灯灭了,楚王的爱妃被人非礼。面对此种情况,怎么办?这位聪明的国王采取了不解决矛盾的办法,其最后结果大家都是知道的,那位非礼王妃的将军为国家立下了巨大的战功。楚王采取不解决矛盾的办法从而产生了积极的效果。其实从某一方面来讲,不解决也是一种解决方法。

4如不属于工作矛盾,不要轻易介入。

现实中下属之间有些矛盾不是工作矛盾,如恋人之间的矛盾,不要轻易介入。一旦介入,很有可能把自己套住甚至套牢,因为清官难断家务事。当然,部属之间的这些非工作性矛盾有时确实也会对工作产生不良影响,那么作为管理者应该从影响工作的角度来做其思想工作,必要时进行善意的提醒。

5对恶意制造矛盾者绝不能手软。

对恶意传闲话者、故意制造事端者、生怕天下太平者、甚至与外部勾结找内部员工的麻烦者,要坚决辞退,无论他有多高的才能都不能用。

(第232堂)面对刺头,首先要了解。

管理箴言。

对于公司管理者来说,要想处理好冲突,首先必须了解公司中的“刺头”。这类人是引起冲突的根源,只有对他们进行充分的了解,才能够更好地解决冲突。

一般来说,公司里较为典型的“棘手”人物分为以下三类。

一是有“背景”的员工。这些员工的“背景”对管理者来说,是一个现实的威胁。“背景”可能是政府要员,可能是公司的老板,也可能是你工作中的某个重要的合作伙伴。

二是有优势的员工。这些往往是具有更高学历、更强能力、更独到的技艺、更多经验的人。

三是想跳槽的员工。他们显然是“身在曹营心在汉”的不安分分子,这些人往往是非常现实的家伙,他们多会选择“人往高处走”。

管理者要区分不同的情况来对待以上三类员工,千万不能为了保持组织的纯洁度,贸然采取措施将这三类员工全部炒掉。因为,这样做的结果肯定是你将得到一个非常听话,然而却平庸无比的团队--根本无从创造更高的绩效。

对那些有“背景”的员工来说,在工作能力上,这些人不一定比其他同事强,但是,他们的心理状态一般好于他人,做人做事方面更自信,加上“背景”方面的优势,更能发挥出水平。对待这种人,最好的办法是若即若离,保持一定的距离。如果他们在工作中有上佳表现,可以适当地进行褒奖,但一定要注意尺度,否则,这些人很容易恃宠而骄,变得越来越骄横。

对那些有优势的员工来说,他们并不畏惧更高的目标、更重要的工作职责、更有难度的任务,他们往往希望通过挑战这些来显示自己超人一等的能力,以及在公司里无可替代的地位,以为自己赢得更多的尊重。因此,管理者如果善于辞令、善于捕捉人的心理,就可以试着找他们谈谈心、做做思想工作。如果管理者并不善于辞令,那么就要注意行动。行动永远比语言更有说服力,在巧妙运用你的权力资本时,要为这些高傲的家伙树立一个典范,让他们看看一个有权威的人是怎样处理问题、实现团队目标的。

对于那些想跳槽的员工,机会、权力与金钱是他们工作的主要动因。因此,管理者在对这些员工进行管理时,要注意以下一些原则:一是不要为了留住某些人轻易作出很难实现的承诺,如果有承诺,一定要兑现,如果无法兑现,一定要给他们正面的说法。千万不要在员工面前言而无信,那样只会为将来的动荡埋下隐患。二是及时发现员工的情绪波动,特别是那些业务骨干,一定要将安抚人心的工作做在前头。

(第233堂)不要鼓励告密的风气。

管理箴言。

对于管理者来说,千万不要鼓励告密的风气,助长这种风气,将会影响整个团队的士气。

管理者在处理冲突的时候一定要注意爱打“小报告”的员工。来说是非者,必是是非人。管理者在进行管理的过程中,需要注意不要让打“小报告”成为一种文化。

打“小报告”的行为在道德上是难以被人接受的,因为它使人与人之间失去信任。打“小报告”的人或告密者之所以遭人唾弃和孤立,是因为他们使周围的人感到了不安全。如果企业里总有人打“小报告”,企业里的气氛一定是紧张不安的,员工关系、上下级关系也一定是疏远的、互相戒备的。这样容易在每一个员工的心中根植不信任,使他们很难坦诚、轻松地面对他人。为了处理人际关系,他们不仅会损耗大量的精力,还会因各种误解而造成自己与他人的痛苦。

打“小报告”虽然不等同于告密,但在人们心中,打“小报告”、告密是一个连续的链条。这些行为会造成群体和个人内心的激烈冲突。

告密往往会成为一些人向上爬、实现自己野心的手段。一个被告密行为侵害过的社会,要重建社会成员间的信任是相当困难的。

管理者要保证整个团队的有效运转,使每个员工都能发挥自己的能力,纪律和约束是不可或缺的,但是如何维护纪律却可以有不同的做法。优秀的管理者要有能力在企业里营造一种氛围,鼓励员工在犯错误时勇于承认,承担责任,自我教育,而不是依靠打“小报告”转嫁责任。

(第234堂)主动出击,消灭流言飞语。

管理箴言。

对于办公室里的流言飞语,有的管理者选择任其自生自灭,因为他们相信“假的真不了”,但一旦流言飞语扰乱了人心和工作,就是“假的成真了”。因此,对于流言飞语管理者要主动地加以防范处理。

大学毕业刚两年的冯蕾因工作能力强、业绩佳,很快被提升为所在部门的主管。正当她准备一展才能时,意想不到的事发生了。近半个月来,她发现办公室里的下属们,在背后对她窃窃私语。有一天,她在公司的内部论坛上看到了一些含沙射影地评论她的帖子:“有些人凭着自己长得漂亮,刚到公司没多久就被委以重任。”“有些人打着到外地考察的幌子,拉着总经理出去闲游。”对这些流言飞语,震惊之余,冯蕾觉得一定要采取些有效的行动才行。

她觉得这些流言伤害的不仅仅是自己的名誉,也在一定程度上打击了员工的士气,更影响了高层的正常工作。于是,冯蕾通过一些渠道找到了那些散布流言的人,与他们进行了单独的谈话。

冯蕾:“小张,我最近在论坛上看到你曾说过一些话,平心而论,你真的是这么想的吗?我很想知道你真实的想法,也愿意和大家私下谈谈,尽量在最小的范围内解决这个问题。”

小张:“冯姐是不是误会我了?我可什么都没说啊。”

冯蕾:“你不承认也没关系,但愿是我误会你了。要想不再发生这种误会,希望以后有事情、有意见我们直接交流。如果今后再听到类似的闲言碎语,我会请公司出面解决问题。因为这样的言论不但对个人不利,对公司其他员工也是只有坏处没有好处的。相信公司是不会任由这种流言到处传播的。”

接下来,她又找到公司主管人力资源的副总郑明,商量对策。

冯蕾:“郑总,论坛上的帖子您都看到了。我觉得我们不能放任这种言论发展下去。因为受害的不只是我个人,从帖子上我们可以看出来,有些人觉得公司高层乱搞关系,不凭能力用人,自己干得再好也没有用。这种想法是很挫伤员工的积极性的。”

郑明:“我这几天也一直在想这个问题。你有具体的建议给我吗?”

冯蕾:“能否请人力资源部门召集员工开个会,我个人在会上作个声明,请您作为公司领导,在会上重申一下公司对造谣生事者的惩戒机制,我看到公司对员工的绩效考核中也有这一项的,我们不妨在这个时候给大家提个醒!”

郑明:“这是个不错的想法。”

冯蕾:“我知道,产生这样的流言,也反映出有些人确实对我的工作能力持怀疑态度。对此,我个人会尽最大努力,拿出最好的工作业绩来。但我也想请郑总出个面,给大家提个醒,流言与诽谤对大家都具有同样的破坏性,没有一个人可以幸免。”

事情的发展果然像冯蕾预料的那样。经历了办公室流言的洗礼后,冯蕾更加成熟了,工作业绩也有了更大的提高,在同事和下属中赢得了支持。冯蕾也由此得出了一些体会:在流言面前要保持镇定,积极寻求沟通渠道,切忌暴怒如雷,大动干戈,或者消极地等待其自生自灭。

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