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第23章 管理者的权杖执掌--最大限度地发挥权力的效用(3)

管理者授权的全部目的,就在于激励下属为实现组织的总目标而分担更多的责任。现代的任何组织,都是一个多因素、多层次的有机整体,整体与局部、整体与环境、局部与局部之间都有着密切的联系,任何局部出现偏差都会妨碍组织总目标的实现。管理者的根本任务是要保证组织总目标的实现。因此,授权以后的管理者,就要把主要精力放在议大事、掌握全局上,时时综观全局的各个过程,及时掌握变化中的新情况,发现管理决策和执行中出现的偏差、矛盾和问题,并对出现的偏离目标的局部现象进行纠正。

下属有了职权之后,计划如何制订,工作如何安排,任务如何完成,派谁去完成,这些都是下属分内的事,管理者不宜再去干涉。管理者要过问的是下属的目标能否如期实现。管理者要善于发挥导向作用,根据形势的发展,为下属提供切合实际的建议、方法和措施。要多协商,少强制;要多发问,少命令。管理者要大力支持下属的工作,不要强迫下属做力所不能及的事情。管理者的授权,是让下属分担责任,放手让他们对各自职权范围内的事进行决策和处理,只有当下属之间不协调或发生矛盾时,管理者才应出面解决。

(第155堂)管理者要做管理者的事。

管理箴言。

管理者要分清自己和下属的工作权限与范围,尽量不要插手下属的工作,否则会对下属的工作形成干预和阻碍,不利于提升管理效能。

提高管理效能最根本的办法是管理者要做管理者的事。

乍听起来,这好像是不言自明的事,其实却不然。实践表明,要做到这一点并不容易。有许多管理者常常“不务正业”,专做该下属做的事。这样一来,尽管他“两眼一睁,忙到熄灯”,忙得焦头烂额,但效率却很低。要改变这种状况,需要从以下几方面努力。

1要最大限度地向下属授权。

一些管理者之所以成天忙忙碌碌却又忙不到点子上,其原因就是抓权太多。这些管理者一方面抱怨事情干不过来,另一方面又事无巨细,什么事都要亲自管。

2要尽量排除不必要的工作。

管理者除了不要插手别人职权范围内的工作外,为了节省时间和精力,提高工作效率,还应对自己的工作再作精简,也就是说只做那些非做不可的工作,而对可做可不做的工作则尽量排除,少做无效劳动。

3要善于自我约束。

自我约束主要包括两个意思:一是要求管理者不直接干预下一级管理者的工作;二是要抓大事,不要为那些琐碎的小事浪费过多的精力。

管理者一定要把自己约束在自己的职权范围内,不干预下一层次的事。当然各部门各岗位之间、上下级之间要互相帮助、密切协作,但是第一位的,是应当先把自己的分内事干好。

自己的事放下不管,却去干别人的工作,这与现代的专业化分工要求是格格不入的。不属于自己职权范围内的事不直接去管,这才是清醒的管理者。

不插手别的管理者和下属的工作,并不等于看到问题不闻不问,有建议可以提出来供他人参考。对于自己下属的下属,由于中间隔着一个管理层次,一般应约束自己不去直接干预,看到需要解决的问题,可以通过适当的方式启发自己的直接下属去处理,像这样省时省力的好事,作为管理者何乐而不为呢?

(第156堂)越级越权是失败的管理。

管理箴言。

越权指挥会伤害下级的自尊心,使他们丧失工作的热情和动力,极大地限制他们潜能的发挥。管理者要对被授权的下级给予充分的信任,放手让他们去工作。

管理者要做管理的工作。管理者不善于管人、越级越权都是失败的管理。要想管好人,当好管理者,工作一定要有层次,你只应管好副手、部门主管和直接下属,千万不要越级指挥。

日本管理界有个“下八律”,意思是说一个管理者管理的直接下级最好不超过八个人。

过去小生产的管理观念是管理者事必躬亲,大事小事一个人全管,以致多年来都把事必躬亲当成一种美德。比如诸葛亮,实际上最后就是累死的。事必躬亲在小范围内可以做到,但在社会化大生产的今天是绝对不可取的。因为,事必躬亲不仅不能培养下属的独立工作能力,甚至还会培养一批不动脑筋的“懒虫”。为什么蜀汉最先灭亡了,就是因为诸葛亮管得太多,所以他死后没有接班人。因此,管理必须有跨度,有规范,分层次逐级进行。

据《后汉书》记载:有一天,刘邦问韩信说:“像我这样的人能带领多少兵?”韩信说:“陛下能带领十万兵。”刘邦问:“那你呢?”韩信说:“我是多多益善。”刘邦又问:“那你为何却被我管辖呢?”韩信再答:“那是因为陛下虽不能领兵,却善于用将。”这个故事道出了一个十分重要的管人原则,那就是能领兵的是将才,能管将的才是帅才。不同层次的管理者,他的职责是不一样的。一个真正的管人高手必须是一个善于“用将”的帅才。

古罗马的《法典》上有这样一个很有趣的规定:高级长官不宜过问琐事。著名的军事理论家克劳塞维茨也说过这样一句话:“了解一切细节对统帅来说是有害的。”这一切都充分说明:高层管理者必须把主要精力放在与全局密切相关的重大问题上,而不能过多地管那些琐事。

聪明的人,乃是善用别人的聪明的人。培养下属,就要多为下属创造独立工作的机会,适当地将一些职权交给他们,如果对于下属的工作过多包办代替,那么企业的效率就会下降,企业发展就会失去动力。

(第157堂)防止下属越权办事。

管理箴言。

要对被授权的下属进行适当控制,防止放任自流,发生越权现象。

《韩非子》里有这样一个故事:鲁国有个人叫阳虎,他经常说:“君主如果圣明,当臣子的就会尽心效忠,不敢有二心。君主若昏庸,臣子就敷衍应付,甚至心怀鬼胎,表面上百依百顺,然而暗中欺君而谋私利。”阳虎因此触怒了鲁国国君,被驱逐出境。他跑到赵国,赵王十分赏识他的才能,拜他为相。近臣向赵王劝谏说:“听说阳虎私心很重,怎能用这种人处理朝政呢?”赵王答:“阳虎或许会寻机谋私,但我会小心监视,防止他这样做,只要我拥有不致被臣子篡权的力量,他岂能伤害到我呢?”赵王在一定程度上控制着阳虎,使他不敢有所逾越,阳虎则在相位上施展自己的抱负和才能,终使赵国威震四方。

管理者在授权的同时,必须进行有效的指导和控制,防止下属的越权。当然对下属的越权现象,也要根据不同情况,区别对待。

先表扬后批评。有的下级越权,是做了应由上级管理者决定的事。这和他较强的事业心、责任心有关。这种越权精神倒显得可贵,对这种出于正当动机而越权的下属,应该既表扬又批评,先表扬后批评,这样下属才能为管理者的公正、体贴、实事求是所感动,才会领悟到什么该做,什么应该不该做。

引以为戒,下不为例。有时下属越权决定和处理的事情,可能是正确的,甚至干得很好,如果这样,可以维持现状,但管理者一定要指出其做法的不当之处,并强调下不为例。

因势利导,纠正错误。有时下属越权,对事情的处理是错误的,这时管理者要根据实际情况及时补救、纠正,“亡羊补牢”,力争把损失减到最小,并教育下属吸取教训,警诫其越权行为。

(第158堂)走动式管理的关键是授权。

管理箴言。

管理过程应是一股流动不息的泉水,而不应是一潭静止不动的死水。管理者要经常到基层中走走,这是杜绝闭目塞听、盲目指挥的便捷途径。

美国著名管理学专家汤姆·彼得斯十分赞成走动式管理的方法。他认为:“砍掉办公椅,到基层去,到处走一走,这是一种艺术。若真正能够充分发挥这种艺术,无疑将有助于管理者的成功。”

作为一个有效的管理者,要深入实际,到处走走,从自己的下属那里获得第一手的、未被过滤的真实情况。

实行走动式管理,关键问题是授权。人们会发现这是管理活动中最棘手的问题。善于深入下层的管理者绝不是信步走走,信口说说“生活怎么样?”“看起来你们做得很不错。”“社交”与深入基层是完全不同的两码事。

下去的目的应当是弄清楚实际工作情形,弄清楚下属遇到了什么困难,而且问问题的方式应当表达出管理者自身的价值准则,即什么事情“对于管理者最重要”,而这也就是对下属的管理。

(第159堂)处理事务要公私分明。

管理箴言。

对一位管理者而言,公与私是不能同时满足的,徇私必然害公。徇私害公的管理者,最终必然会引火烧身,把自己推向毁灭的深渊。

公私不分、假公济私或欠缺公正的管理者在下属的心目中不会具有威信。公私分明是一名管理者用权的准则。唯有如此,才能正己立身,才能管好下属,否则,就会掉进私欲的陷阱中不能自拔,造成毁灭性的后果。

作为一个现代企业的管理者,应当公平地对待下属,公平地处理问题。但是,如何判断自己对待下属是否公平呢?怎样才能做到公平呢?判断的标准就是是否无私,只有无私才能做到公平。

比如说,分配任务时,不要把困难的事情都交给别人去做,自己专挑那些轻松、有利可图的工作做;在别人取得了成绩后,也不要掠人之美,把功劳和荣誉归于自己。否则,会使下属对你的信心大减。一个自私的管理者是不可能在下属心目中树立起威信的。

就企业的利益而言,你必须从工作的重要性、紧迫性综合判断,在判断的过程中,绝不可掺杂丝毫的自我利益。你从工作大局,从企业的未来发展着眼而作出的决定,可以光明磊落地着手去做。只要你是无私的,总会得到大家的理解和支持。

(第160堂)记住点滴才能成大事。

管理箴言。

管理者必须清廉、公正才会成功。如果不干不净的话,一切都等于零。

真正的公私分明不仅切忌在大事上因私害公,也要在细节上严格要求自己。因为细节和大局一样,都能体现出一个人的立场原则。

员工对管理者的日常行为一举一动都非常敏感。在这被不满与怀疑充斥的社会里,作为一个管理者,只要有一点点不能公开向大家交代的地方,就无法获得下属的心。

比如,员工们对上级管理者所掌握的公关费,常常会产生怀疑。主管不管是为了什么目的,只要在饭店或酒吧等地出入,员工怀疑的眼光便会集中在他们身上。一旦发觉管理者有不廉洁的事,嘴里虽然不说,却会牢记在心中。他们固然也会认为公款请客招待有时也属必要,但还是会觉得这里“猫腻”太多。以后即使管理者跟他说一堆大道理,他也会在心里反驳或者冷笑。而且,现在对这种做法有反感的年轻人越来越多。所以,不能以为我是为公司利益才这样做的,就不注意节约,不注意影响。想要获得员工的信任,就必须避免太过大方地使用公款来进行公事上的应酬。

做一个管理者,一定要戒贪,即使只是一个小小的主管,也是管理者。以往的社会,对才能和手腕非常重视,但在日后,清廉自守是更重要的条件。它会带给你意想不到的力量,会成为员工对你心服的基础。所以,“水至清”又何妨?在这个时代,能与众不同地散发出廉洁的芬芳,才是最重要的,也只有这样才能赢得员工的信任。因此,公私分明,应当从小事做起。

(第161)堂避免安插“心腹”的做法。

管理箴言。

安插心腹是使下属产生不满情绪的重要原因。这种因不公平而产生的不满情绪,可能引发冲突。管理者绝对不可使下属认为自己的上司不公平。

有些管理者往往有安插心腹的习惯。管理者对他们的特殊关照,肯定会激起其他下属的不满情绪。

管理者要想避免产生这样的不满情绪,使自己被别人信任,对待下属就绝对要公正无私。而且无论处理什么问题,都应当扪心自问:我这样做公平吗?

首先应当注意的是情感的因素。例如,你很喜欢小张,不论小张做什么,你都想要奖励他;相反,小王不讨你喜欢,你就总是挑他毛病……若你以私人情感来开展工作,就大错特错了。

的确,你安插的“心腹”肯定对你百依百顺,对你照顾得无微不至。假如,你打算出门拜访一位客户洽谈生意,“心腹”陈某一知情,便会立刻打电话给对方约定时间,同时,也会为你整理好所需的一切资料。如果你出差去外地,他会从安排车辆送站到预订酒店,一件不漏地为你安排妥当。或许他还会帮你提公文包,送你到月台,最后,在火车出站时行个礼,说声“经理,慢走”,目送你远去。如果工作进行顺利,陈某会奉承地说:“不愧是经理,佩服!佩服!”并为你举办庆功宴。若不幸未完成任务,他又会安慰你:“一切都是对方不好,不要太在意,机会还很多。”

如果能拥有这样事事为自己效劳的下属,那公司也算是一个令人愉快的地方。但是,日照之处必有阴影。在阿谀奉承之中,你会失去对挫折、失意的冷静思考,以及后悔的机会。同时,你也无法从失败中获得东山再起的勇气与决心。甚至还有更可怕的事情。你喜欢陈某,袒护他,对他推心置腹,完全听信于他。不久,他却泄露了你的重要机密,提供给你不实的信息,而你却毫无疑心。最后,你会是何种结局?不必说,你也很明白!

总之,“心腹”带给你的快乐,有一天,必定会转变成痛苦。

(第162堂)不要亲此疏彼。

管理箴言。

亲此疏彼在生活中本是很正常的事,但作为管理者在工作中却绝不能出现这种情况,否则就会公私不分,或因私害公。

人,说起来也是不可思议的。一个谨慎的人,交朋友的时候会相当地小心,可是制造敌人的时候,却不一定如此。只要脱口而出:“我实在讨厌那个人。”很快这句话传到那人的耳朵里,就会增添许多不必要的麻烦。

这些人都是心理不成熟的人,他们喜欢凭自己的直觉印象来判断别人的好坏,结果反而弄得自己精神不愉快。我们都愿意跟自己喜欢的人一起工作,不过事情不会总遂你心愿,你可能必须跟你讨厌的人在同一个机构做事。不要随便划分哪些是你喜欢的人,哪些是你讨厌的人,要能与每个同事愉快地共事。

一个管理者,不仅需要有多种才能,而且要关心下属,做到公平对待下属。关心下属,可增加其归属感,但是过分关心,则是感情用事。例如,因为同情一位家属生病的下属,而将其工作转移给其他下属,这样前者得到了关心,而对后者却极不公平,会影响后者的工作情绪。

此外,有些管理者以为听下属细述不快的事可以使他们宣泄情绪,但是又不懂得控制场面,反而使对方愈说愈不安。有时候,下属因家庭问题而显得脾气暴躁,作为上司在聆听他的倾诉后作出适当的安慰就已足够,千万不要因此在工作上作出迁就,使对方得寸进尺。否则,他会漠视你的管理者身份,忽视你的指令,以为自己有了一道“免死金牌”,可以“奉旨”拖延。

管理者和下属之间可以存在友情,但在工作上,必须公私分明,一视同仁。

切记,亲此疏彼不可取,一碗水端平才能给予下属真正的关怀。

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