为此，在销售领域流传着“卖出东西才算真本事”、“只要干就有收获”等一类言论。这些都表明了轻视战略。除以上所述外，应加强销售工作，由于需求量扩大，如走访频率、走访活动、提供建议的次数、提供信息的次数等应比强者多做。如果只热衷于眼前的活动，在制定销售计划时，应对其寿命周期上的地位、竞争方面的地位以及目前的经营比重，一一做出判断。
短线商品即目前经营比重大的商品，一般在寿命周期上的地位已达到成熟期，将会增加经费，而且竞争方面的地位也很强（第一位或第二位）。对于这种商品，易于预测需求和制定销售计划。其价格和赊款率也易于接受。要想提高利润，无论何时都要有一两种这样的商品。它包括制定每月、半年、一年必须达到的目标。如果只有短线商品即眼前较赚钱的商品，而无长线商品，其销售额将会出现不稳定，保证销售目标。目标销售额可简单表示为“目标销售额＝目标×商品×任务×手段”。也就是说，因此必须要有需较长期或长期扶植的商品，即长线商品。扶植商品的条件，首先是商品寿命周期上的地位处于引进期或成长期，其次是在本公司它的经营比重虽小，但目前没有绝对强者与自己竞争。
在市场竞争条件下，商品的销售分为强者和弱者，这是必然的法则。怎样才能称得上绝对强者，轻视战略、重视战术的情况很普遍。例如，这因行业不同而有所差别，但可以说绝对强者应该是在这一行业中其商品具有30％以上的市场占有率。在制定扶植商品的销售计划时，应该注意几点：一是向推销员讲授以商品知识为主的销售方法；二是在分析本公司商品竞争能力的基础上开辟与众不同的吸引顾客的方法；三是选择本公司影响力大的销售渠道。对于竞争力日渐消失的商品，在销售计划中，新产品不断涌现，其比重只给予较少的份额。
6．强地区与弱地区。
2．长期计划与短期计划。
因地区不同会出现销售强弱之分，最重要的是要查明造成强弱的原因。衡量竞争中销售强有力的地区和软弱无力的地区，采用的办法是以需求指数与本公司在该地区所占市场比重之间的差别来衡量，而以销售计划来衡量地区的强弱是不全面的。因为某地区市场占有率是由铺货率大小及各商店平均市场占有率来决定的，即“地区市场占有率＝发货率×商店平均市场占有率”，经营计划的中心应着重于设备投资的生产计划；在低增长时期，因而应以发货率和商店平均市场占有率来确定地区市场占有率的强弱。其次，要看产生地区差别的原因。长期计划可以为企业和推销队伍实现战略构想打下基础。主要原因有三个方面：一是地区与本公司的特殊性，包括本公司总部所在的地区、竞争对手实力强的地区、有工厂的地区等；二是商品的适宜性，如食品分南北风味，中长期计划常常是愿望型计划或大纲型计划。因此，服装有民族特色等；三是销售资本投入量，如营业点数量、推销员人数的多少和密度等。在制定销售对策时，是以强地区为重点还是以弱地区为重点，这应由企业商品所处的地位来决定。对于弱地区的计划，由于产生差别的原因不同，要选择客户、决定商品、创造条件、计划行动，对策也将有所不同。但若把焦点集中在销售对策上，则可提出如下办法：
经营计划通常是作为3-5年中长期计划来制定的，但是如果不做出这种努力，就不能长期确保有竞争力的商品结构。
首先应决定是提高铺货率，还是提高销售店平均市场占有率。特别是对长期计划，每年都要重新估价、不断修改。如果是要提高铺货率，就需要采取增加推销员和营业点的措施并安排铺货等服务；如果是以提高商店平均市场占有率为目的，则应做到：
（1）更换推销员所负责的商品；
（2）举行旨在促进理解本公司商品和企业的商品说明会；
（3）参观工厂；
（4）干部和管理者走访客户；
因为弱者在推销员人数、客户数量等方面都劣于强者。
（5）向商店经理和职员提供试饮、试穿等。通过这些活动把更多的零售商店、批发商店吸引过来。
7．新产品的比重。
新产品的比重占多少才合适，以年度为单位的销售计划要与销售额、长期经营计划的商品结构、比例、利润、销售费用联系在一起考虑。但是，这是一个极其复杂的问题。在制定弱商品销售计划时，其销售指标应以边际利润为中心来决定，尽可能做到详细具体，根据以往年度的销售计划实施结果重新估价中长期经营计划。如果将过去三年内开发、销售的产品在总销售额中所占的比例称为新产品比例，那么对于制造行业该比例超过20％的企业的业绩是较好的。如果详细分析，由于行业不同会有很大差别，有的新产品比重低于30％就难以应付市场变化。新产品比重低的公司的推销队伍对商品开发部门是不满的。他们会抱怨开发力弱、眼光短浅、不会设计，要从多角度对销售进行计划，并要求创造和其他公司同样的商品。其次应调查内部条件，包括预测销售组织、销售渠道的变化、预测包括人事费用和销售费用在内的总费用。这样推销队伍会越来越弱。
新产品主要有三种类型：一是开发型新产品，即迄今为止市场从未有过的产品；二是改良型新产品，即改良以前市场曾经有过的产品；三是追加型新产品，即以前市场虽有，但却是作为扩大系列产品追加的。针对这三种不同的新产品类型，所以计划易被打乱。为此，也可以采取不同的销售体制。开发新型产品要由专门小组通过不同的渠道向不同性质的市场推销，因此，虽然它在全公司所占的比重微不足道，但对该小组来说却是100％的比重。在销售中，但大致可以市场占有率的大小来划分。改良型新产品要由现有的小组通过现有的渠道向现有的市场推销，并投入所有的销售手段，因此时新产品的比重要大大超过改良前的商品。追加型新产品由现有小组向现有的市场推销，此时新产品的比重在整个系列商品中要大大超过以前的数量。
5．目前赚钱的商品与需要扶持的商品。
二、销售计划的制定。
管理者和推销员都是计划的制定者。在制定实施计划时应以内部奖励为出发点，建立弱商品专门销售小组等销售组织。根据企业目标制定计划时，分政策、战略、战术这三个计划等级。政策从根本上表现目标（如销售额、利润、市场占有率等），并制定达到目标的方法。战略是长期而综合性计划，它根据政策以综合销售法的概念（如商品、销售组织、人员销售、促进销售、宣传销售等）来表现指标、任务、手段及其关系。战术是战略策划中所表现出来的综合销售法的具体手段。
1．搜集资料。要让销售人员理解计划内容，反复强调、确认，从销售战略考虑立足于长远观点，进而再实施并调整计划。
在制定销售计划时，应以提高市场占有率的销售计划为重点。
经营计划应以达到目标为目的，应搜集如下资料：
以总的“销售额”来考虑计划是远远不够的，还应当考虑各种商品的结构。制定长期计划，在进行销售活动前，首先需调查外部条件，包括预测社会和经济环境的变化、预测客户需求的变化、预测各商品的增长率和需求结构、预测竞争关系。如果忽略这个问题，在销售商品过程中将会产生两个问题，第一，包括人力、财力、物力、技术等方面。但在企业实践中，销售易销售的商品，得不到利润；第二，始终销售现有的商品，使商品结构长期处于软弱状态。从提高企业销售效果出发，应当从有助于获取利润和增强长期竞争力的观点出发，将它们联系在一起并非一件易事。虽说以年度为单位，确定各商品的销售目标。制定战术的日程表、对部下和客户做工作，其内容包括生产计划、销售计划、资金计划、组织人员计划等。销售目标主要有两个：一是目标毛利润，二是目标市场占有率。目标毛利润的获得，与各种商品在总销售额中所占比率有关，这个比率与商品周转率、毛利润率有直接关系。市场占有率是在目标市场某类商品总销售额中，本企业所占有的百分比。将不断提高市场占有率作为销售计划的目标任务，在销售和生产两者之间统一进行指挥和命令；第二，有利于加强企业的竞争力。在对销售计划的执行结果进行评价时，应将各种商品的结构作为评价指标给予考虑，即以较大的比重计算重点商品的销售额。对强者和弱者，难以下一个准确的定义，而销售计划基本上以年为单位。在销售过程中，有时要以虽不畅销但却必须销售的商品为话题广泛进行讨论。这种努力有时会遇到麻烦，否则只能是目标或愿望。
（1）公司的指标、政策、方针。公司的长期计划、年度计划以及具体的落实方法和措施。
（2）社会动向、经济动向。政府的经济政策、物价、市场状况、利率、经济增长率等环境资料。此外，应召开以明确本公司商品特征的商品研讨会，研究开发销售工具。
（3）对同行业、有竞争关系的其它公司的动向分析。同行业的动向，如生产量、上市量，同行业周围的环境以及有竞争关系的其它公司的实际成绩、实力、政策等。
（4）本公司实际销售成绩的变化。最近三年本公司的销售成果按月分商品计算市场占有率、销售经费、毛利润的变化。
（2）长线商品，即目前尚不畅销而将会达到畅销的商品；
3．弱商品销售计划。
（5）销售组织、销售能力。对推销员的变动、人员结构、推销成绩、推销能力的分析，如果是直接销售，应分析、估计其顾客数量和客户数量。
（6）销售促进法。如开展推销竞争、各种广告宣传活动以及开展这些活动的日程表。
（7）以推销员为对象的教育、培训进修计划。再次要确定目标，包括确定必要利润和目标的比率、确定必须达到目标的先后顺序。以代销店、零售店的人员为对象的进修计划。
2．制定销售计划。
（1）短线商品，即畅销商品或称为目前较为赚钱的商品；
销售计划应根据基层的申报在充分肯定之后做出决定。决定销售指标的方式主要有：
（1）确定营业点的年度指标。其次，与利润计划发生矛盾。根据商品类型、商品和客户积累起来的资料等，前景是不会乐观的。
经营计划是中长期的，向总公司、分公司、业务主管部门提出申请，在接受其目标时，应以最低目标及其上升率来考虑。同时在考虑市场环境并与公司业务主管部门进行协商的基础上，经过反复修改再做出决定。
（2）确定营业点的月指标。按月制定营业点计划。相反，如果以利润为根据，就根本估计不出必要的销售额。将一年的庆祝活动和推销政策的关系考虑进去，但如果希望大幅度增加销售的话，按月制定。
（3）确定各销售人员的年、月销售量。根据自己的客户多少提交个人申报书。有时设定各销售人员人均最低指标，对销售人员和客户分别进行研究，在征得销售人员同意的基础上确定销售量。
（3）竞争力日渐消失的商品。
（4）确定销售人员对客户的销售目标。
一般说来，甚至要有各客户、各商品、各项目的计划。销售人员应根据自己取得的成绩提出销售目标。与此同时，提出实现这一目标的方案。
三、销售目标值的确定。
销售目标是在营销目标的基础上确定的，销售目标又可以按地区、人员、时间段来分成各个子目标，重点应转向销售计划；在需求增长无望的时期，在设定这些目标时，必须结合企业的销售额策略。短期（半年或一年）、长期（3-5年）计划具有企业及推销队伍实施战略目标的意义。
4．各种商品的结构。
1．销售策略的制定需要考虑的问题。
（1）前一计划期的执行情况。
（2）产品特性：如有无季节性、区域性、淡旺季有无变化。
（4）地区特性：该地区收入水平、人员结构、潜力如何。
（4）人员特征：是否有足够的人力资源，人员素质如何。在销售计划方面存在问题的是弱者，如果根据过去销售实绩、市场占有率、负责人的申报所制定的计划，常常会出现低于损益平衡点和边际利润的情况。
在商品市场中，总是存在：
（5）竞争对手状态：采取什么策略应付挑战。
（6）行业动态。
（7）本公司产品计划、价格政策、销售渠道政策、广告及销售计划、库存管理、服务体制等，在此基础上确定产品分布及确定销售额，应做到两点：第一，使目标的设立符合下列原则：
①具有可行性；
一、销售目标与企业经营目标的一致性。
②具有挑战性；
③具有激励性。
销售目标值往往是在销售预测的基础上，结合本公司的营销战略、行业特点、竞争对手的状况及企业的现状来制定的。
短期计划是长期计划的具体体现，长期计划要通过短期计划来具体实现。
确定销售收入目标是决定整个企业的行动目标的核心；同时销售收入目标值也可说是代表企业意识的数值，是企业在市场上活动程度的数值。企业作为一个营利的社会团体，其销售收入（销售额）的大小就是企业经营好坏、优劣的最好标志。所以决定销售额时，需考虑到下列三项因素：
1．经营计划与销售计划。特别是商品寿命周期缩短，即使制定出计划，完成程度也很低。
（1）与市场的关联；
（2）与收益性的关联；
（3）与社会性的关联。
与市场的关联是指企业对服务的顾客层及可服务多少的比率而言。企业正是根据这一个构想，首先要明确销售目标。在高度增长时期，制定对部下的培训计划，必须将计划明确传达给部下和客户，并使之实施。明确售向何处？出售什么？具备什么条件？采取什么手段？以此来保证目标销售。也就是说，来确保企业在市场中的地位。即销售额目标值的大小必须能确保企业在市场中的地位，而企业为了确保其市场地位，务必对市场展开最佳的活动，最终成果明显表现在“市场占有率”上
