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第28章 驭人细节,管理员工(3)

总之,企业应意识到环境对员工的重要性,真正做到以薪酬和福利留人,以真诚和感情留人,以事业和发展留人,给人才的生存、成长提供优越的环境和条件,推动人力资源的良好发展。企业应创造出一个“尊重知识、珍惜人才、爱护人才、人尽其才”的良好社会氛围,真正去调动员工的积极性,在人才竞争日益激烈的今天,使企业能保留住一支素质良好且有竞争力的人才队伍,为企业创造更大的价值。

及时堵住“破窗”,别伤了先进者

美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做了这样一个试验:他把两辆一模一样的汽车分别停在比较杂乱的街区和中产阶级社区,并把停在杂乱街区的那辆车车牌摘掉、顶棚打开。结果,一天之内那辆车就被人偷走了,而摆在中产阶级社区的那辆车过了一周仍完好无损。后来,他用锤子把这辆完好车的玻璃敲了个大洞,谁料,没过几个小时,它就不见了……

詹巴斗的试验告诉我们:环境具有强烈的暗示性和诱导性,不要轻易去打破任何一扇窗户,一旦一个缺口被打开,即使看上去微不足道,如果不及时制止,其恶劣影响就会滋生、蔓延,即所谓的破窗效应。

破窗效应在企业管理中具有重要的借鉴意义。对待企业中随时可能发生的一些“小奸小恶”的态度,特别是对于触犯企业核心价值观念的一些“小奸小恶”的处理,是非常必要的。

美国有一家以极少炒员工著称的公司。一天,资深熟手车工杰瑞为了赶在中午休息之前完成三分之二的零件,在切割台上工作了一会儿之后,就把切割刀前的防护挡板卸下来放在一旁,没有防护挡板收取加工零件会更方便更快捷一点。大约过了一个多小时,杰瑞的举动被无意间走进车间巡视的主管逮了个正着。主管大发雷霆,除了目视着杰瑞立即将防护板装上之外,又站在那里控制不住的大声训斥了半天,并声称要作废杰瑞一整天的工作量。到此,杰瑞以为结束了,没想到,第二天一上班,便有人通知杰瑞去见老板。在那间杰瑞受过好多次鼓励和表彰的总裁室里,杰瑞听到了要将他辞退的处罚通知。总裁说:“身为老员工,你应该比任何人都明白安全对于公司意味着什么。你今天少完成几个零件,少实现利润,公司可以换个人换个时间把它们补回来,可你一旦发生事故失去健康乃至生命,那是公司永远都补偿不起的……”

离开公司那天,杰瑞流泪了,工作了几年时间,杰瑞有过风光,也有过不尽如人意的地方,但公司从没有人对他说不行。可这一次不同,杰瑞知道,他这次碰到的是公司灵魂的东西。

此外,“破窗理论”还有一种比较直观的体现。在日本,有一种称作“红牌作战”的质量管理活动:

(1)清理。清楚的区分要与不要的东西,找出需要改善的事物。

(2)整顿。将不要的东西贴上“红牌”。“红牌作战”的目的是,借助这一活动,让工作场所得以整齐清洁,塑造舒爽的工作环境,久而久之,大家遵守规则,认真工作。许多人认为,这样做太简单,芝麻小事,没什么意义。但是,一个企业产品质量是否有保障的一个重要标志,就是生产现场是否整洁。

作为一位出色的管理者,我们应当认识到破窗理论在企业中的重要作用。

对员工中发生的“小奸小恶”行为,要引起充分的重视,加重处罚力度,严肃公司法纪,这样才能防止有人效仿,积重难返。特别是对违犯公司核心理念的行为要严肃查处,绝不姑息养奸。

要鼓励、奖励“补窗”行为。不以“破窗”为理由而同流合污,反以“补窗”为善举而亡羊补牢,这体现了员工高尚的道德情操和自觉的成本意识。公司要提倡这种善举,通过表扬、奖励措施使之发扬光大。

自己要以身作则,不做“破窗”的第一人。自觉遵守公司规章制度,按程序办事,不做“旁路”程序的事。因为工作程序的制定一般都反映了对员工的约束机制,考虑了成本效益因素。违反程序,其结果往往是造成无序,破坏约束机制,增加成本,有害于公司,也有害于自己。

摆事实,但不做价值评论

很多管理者都发现,在工作中,基于客观事实与员工沟通,有理有据,更容易让员工信服。而如果对员工本人品头论足,则很有可能有失客观,即便评论到位,也容易引起员工的狡辩与不满。因此,管理者必须牢记——一说话要以事实为依据,就事论事,不要动不动就上升到“人身攻击”。

例如,有员工上班迟到了一小时,领导把他叫到办公室,基于事实可以说“你迟到一小时”,但不说“你没有时间观念”。说“你迟到一小时”,这只是在说迟到这件具体的事情,当事人只能老老实实地承认,没理由反驳。而如果你说“他没有时间观念”,就是把事实夸大了,因为这样说涉及了当事人的工作态度,明显是在批评他,所以很有可能激起当事人的不满,甚至发生冲突。同样,你说一个人业务能力不够,他也许不以为然的回复“我觉得我业务能力很强”,但是你说他“最近三个月指标完成率低于80%”,他就无法再跟你争辩了。

这和我们平常说的“就事论事”的观点是相符合的。我们可以说一个人做的某件事情有问题,但如果说他这个人有什么缺陷,就显得不妥了,因为这样说往往会让他“下不来台”,甚至伤到他的自尊,所以,即便你说的对,他也会摆出一副不服气的架势和你争论。如果把事实摆在眼前,那么就一切都明了了。

某校一位副校长平时就喜欢对别人评头论足。他总认为自己什么都厉害,别人都要差他一等,经常当面批评下属,让人下不来台。

有一次,他在教导处办公室里和几个主任聊天,恰好该校一名女教师进来办事。这个女教师平时打扮较为新潮,但也并不过分,而副校长恰恰是个非常传统的人,思想极为保守。所以,他向来对这位女教师的装扮就很有意见,认为有伤风化。当他看到这位女教师还是和以往一样,穿着时尚的衣服,他不知从哪儿来了一股无名怒火,严厉训斥道:“你看看你,穿得像什么样子,你这种老师还教什么书啊,作风都不合格,早晚会把学生带坏了!”

没想到这位女教师听了勃然大怒,当场就跟副校长吵了起来,丝毫不给他留一点儿情面,副校长顿时尴尬得不知所措,幸好几位办公室主任从中劝解才平息了这场风波。经过此事,副校长不仅丢了面子,还使自己在学校的地位受到了影响。

这位副校长的讲话明显是不恰当的,当着众人的面儿把女教师批评得体无完肤,换了谁也会受不了的。其实,他对女教师的穿着打扮有意见,完全可以从事实出发来进行沟通。例如,他可以对女教师说“你化妆有些浓艳了”或者“你穿衣不太得体”,只是针对女教师穿着打扮这个事实来评论,这样女教师也许会认真反思一下自己,进而接受副校长的意见并改正。而说女教师“作风不合格”“会把学生带坏”之类的话,明显是在批评她这个人有问题,所以她不但不会接受,反而会与你争论。

在职场上,我们也应该注意到这一点,特别是作为管理者,在职责、批评下属的时候,要更多的对他所做的事情来做评论,这样一来可以找到客观的依据,让对方无话可说。而来也会照顾到对方的面子,让他不至于对你怀恨在心。而对人的评论则多来自于主观方面,往往不能进行准确的定位,所以要格外小心。

商量的口吻比强硬的命令更有效

《伊索寓言》中有这样一则寓言:太阳和北风打赌,看谁能先让行人把大衣脱去。于是太阳用它温暖的光轻而易举地使人们脱下大衣;而北风使劲地吹,反而使行人的大衣裹得更紧。太阳与北风的故事,向我们说明了这样一个道理:对下属要像太阳那样,用温暖去感化他们,使他们自觉地敞开心扉;如果像北风那样使劲地吹,一味地强制逼压,反而会使他们始终对领导心存戒备。

从管理角度来讲,威胁和严厉的警告能够保证工作水准,但问题是,在日常工作中有时这样行不通,常常是领导刚转过脸去,大家又我行我素了。在可能的情况下,最好避免强制,使别人服从的最有效的方法是让对方觉得受到了尊重,例如:“我知道你是不会被强迫的”“没有人非要强求你做”“任何人都强迫不了你”“由你决定”。

当然,这些方法看起来有些冒险,但通常是非常有效的,因为它们首先消除了反抗心理,其次也可迫使对方接受任务。

领导管理员工就应该对他们软硬兼施,先商量后命令,让下属接受命令之后产生“吃不了兜着走”的心理压力。

领导者大多数是富有各种经验,而且非常优秀的,所以大多时候照他的命令去做,是没什么错误的。可是如果领导者老是持这样的想法,就会令下属不满,令其感到压抑,而不能从心底产生共鸣,同时也变成因为没办法,只好“好吧,跟着你走吧”这样一种情况。如此,就不可能真正有好的点子,产生真正的力量。

所以在对人做指示或下命令时,要像这样发问:“你的意见怎样?我是这么想的,你呢?”然后必须留意,是否合乎下属的意见,以及下属是否彻底了解,并且要问,至于问的方式,也必须使对方容易回答。

松下幸之助自从创立松下电器公司以来,始终是站在领导者的位置。但在此以前,他也曾经站在被人领导的立场,所以下属的心情,他多半能够察知。因为自己有过这样的体验,所以在下命令或做指示时,他都尽量采取商量的方式。

如果采取商量的方式,下属就会把心中的想法讲出来,而你认为下属言之有理,就不妨说:“我明白了,你说得很有道理,关于这一点,我不这样做好不好?”诸如此类,一面吸收下属的想法或建议,一面推进工作。这样下属见自己的意见被采纳,就会把这件事当做是自己的事,认真去做;同时,因为他的热心,自然会产生不同的效果,这便成为其大有作为的活动潜力。即使在封建社会,凡是成功的领导者,表面上下命令,实际上也经常和部下商量。如果能以这样的想法来用人,则被用的人会自动自觉地做好工作,领导也会轻松愉快。因此领导在用人时,应尽量以商量的态度推动一切事务。

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