从2007年开始，支付宝开始引进一种“家族管理”。所谓家族管理，其实更接近一种游戏，来自西方企业中团队文化建设的无边界管理，将不同部门、不同岗位的员工从公司体制中打散，再装入不同的家族中，通过游玩、娱乐等活动来增进部门与部门间、员工与员工间的沟通与交流。
支付宝的家族管理采取抽签分配制，所有的部门、所有的员工抽下来，然后采取抽签搭配的方式，组成一个个四五十人的家族。在公司体制中身处领导岗位的人，在家族中除了负责审批费用、提供经费，基本上不再扮演“领导”角色，而家族中的爸爸妈妈、账房先生、腐败官、大爸、小爸、大妈、小妈以及宣传委员、文艺委员大多是家族成员公平推选产生。
每个家族都会组织活动，推广家族的品牌，在公司的内部推广品牌，通过这样一个东西，能够把家族组合起来。
家族管理其实是一种游戏，然而游戏的表象下又切准了管理上的要害。家族管理既是支付宝公司“手印文化”、“裸奔计划”的延续，又突破了前者所不能解决的管理瓶颈。
首先，家族管理打破了员工与管理层的隔阂，让更多的人也能够参与到公司管理上来。在大部分企业中，只有管理者领导员工，而员工是没有办法领导管理者的，但是在家族里面就让最普通的人做爸爸妈妈，让他们来领导管理层，这是一种游戏。通过家族管理，在常规管理体制之外，使基层员工有机会参与管理，使企业管理的正常序列也得到了良好的润滑与磨合。
其次，家族管理可以打破横向部门之间的隔阂。垂直管理的管理架构，即使有意识地去扁平化，也很难提升部门与部门之间的磨合效率。把部门和部门之间打通，让更多人相互之间能够更加熟悉，便于大家了解、沟通，以及通过家族的关系在部门间寻找资源。比如销售部做一个开发项目，需要其他部门的配合，但是正常流程非常长，而通过家族配套以后，这个项目的产品经理，就可以通过在家族内部找资源，实际上这是提升效率的手段。在传统的管理体制中，你可能需要从下往上，然后再从上往下，这样翻过一座山下来，工作的效率就打了很大的折扣，而如果在不违反相关技术流程的前提下，打一个隧道直达对面，则会很快。
再次，家族管理可以创造一种快乐和谐的团队氛围，支付宝的员工比较普遍的一个共性是用放松的心态来工作。支付宝员工将家族管理当作一种宽松的跨部门间的了解渠道，用放松的心态面对工作，工作的时候会更投入。
最后，家族管理可以使管理者们通过角色扮演，深入到基层员工中去，了解符合企业发展的企业需求和员工需求。比如，对于客服人员的工作，很多不了解客服内容的人，总认为客服人员只是简单地接电话，解答的问题也总能归结到相关的几类。但是通过家族的相互沟通才发现客服不是这么简单的事，所以他们建议几个高管做了一天的客服：接电话。最后发现实在做不来，要在电脑上同时开七八个窗口，要去解释用户一些千奇百怪的东西，真的很难。此后对客服的设定以及理解都做了调整。
信任的实践
无论是手印裸奔，还是家族管理，支付宝的企业文化中，最核心的部分就是“信任”。对于经历同甘苦共患难的老员工而言，信任自然可以潜移默化，然而对于不断融入的新鲜血液，信任的火炬又该如何传递？
支付宝的信任文化在新员工的聘用及考核方面，也有着非常明显的独特价值取向。在支付宝选择人才的标准中，学历与经历往往并不十分重要，甚至连能力都排在应聘人员的诚信度之后。支付宝面试新员工时有一个小细节，仔细询问面试者有无博客，有博客会不会公开，如果有则会把地址记录下来，由HR专人访问博客，了解应聘者平时表现和面试时的表现是否一致，来考证其诚信度。
支付宝曾经发生过一次新人招聘的“霸王面试”事件，颇能说明支付宝对于应聘者的诚信度价值取向。有一个女孩，最开始是没有面试的机会的，但是她闯进来直接跟HR说：“我是陪同学来面试的，求求你给我一个面试的机会。”然后哭起来，于是HR便给了她一个面试机会，在并不违背面试标准的情况下，这个女孩通过了面试。这个女孩通过面试以后，洋洋得意，在自己博客上披露自己“霸王面”的经过：本来没有面试机会，如何扮可怜，然后如何骗得面试机会，结果在支付宝面试很成功，跟网友分享。结果这个博客被支付宝的HR总监苗翠花看到了，当即在博客上留言告知，支付宝需要讲诚信，支付宝要找的是诚信员工，认为她的行为不符合支付宝价值观中“诚信”这一条。最后支付宝没有录用她，并且通知阿里巴巴其他子公司也不要录用。
这事闹得特别大，后来有些学生站在女孩这边，觉得面试很艰难，能有机会挺不容易。但是很多工作后的人，都会站在苗翠花这边。“这种事情确实对企业伤害特别大，我们不希望有不讲诚信的人。因为这样的人到我们公司里面，很难跟我们公司其他员工相互融合信任，可能会欺骗别人。尤其支付宝是第三方支付平台，我们企业对信任的要求是特别强的，可以欺骗HR，我们会认为她也可能会欺骗支付宝的客户。对于“霸王面试”事件，支付宝总裁助理孙权非常认同苗翠花的做法。
还有一个类似的例子，也说明了支付宝对于应聘者诚信度的坚定立场。有一个工程师到支付宝应聘，公司大概已经确定录取了，并且把薪水合同之类的材料给他了。他却跑到网上晒工资，说支付宝给他一个月多少工资，百度和腾讯又给他多少工资，问大家他应该去哪里。后来也是被HR发现了，同样也没有录取。他晒工资本身也无可厚非，只要晒出真实的工资，但HR发现他晒出的工资是假的，就觉得他做人不诚信，而这种人在支付宝的价值观中，是不能容忍的。
支付宝本身的企业文化，在短短几年间也由诚信到信任，由信任再到信用，进行了几轮进化，“信用”在支付宝公司内部已经开始由文化向管理渗透。
我们知道，企业文化作为一种意识形态产物，反映的是企业精神与价值观，拥有宽泛的约束性。如今，“信用”在支付宝企业内部的位置已经开始在转变，正在进行价值观到方法论的渗透，开始更多地融入到企业的管理工具中去，成为企业管理中核心的价值观准则。
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必须认同我们的文化
海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时说：“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”如果员工不能认同公司的文化，企业就会形成内耗，虽然每个人看起来都很有力量，但用力方向不一致，所以导致企业的合力很小，在市场竞争中就会显得很脆弱。从长期来看，没有强有力的企业文化，企业就无法形成自己的核心竞争力，在竞争日益激烈的市场中，是很难立于不败之地的。
马云同样十分看重企业文化对员工的影响力，他认为：作为CEO和创始人本身最大的职责就是企业文化的推广者，即首席文化官，这是任何创业者和CEO首要任务之一。制订企业文化目标、共同的使命和价值观很容易，最难的地方在于点点滴滴的实施。任何一个企业的文化必须和它所处的行业和公司的特点相吻合。
马云说，进入我们这公司以后，必须要认同我们的文化，认同我们的理想。我们所有的人都是平凡的人，平凡的人在一起做件不平凡的事，如果你认为你是精英，请你离开我们。
一些不接受企业文化的员工，会在工作过程中带着一种负面情绪，而且会不断地对周围的人，尤其是对一些新人产生非常不好的影响，比如说“抱怨”。马云在母校杭州师范大学里演讲时这样告诫学弟学妹们：
有些年轻人经常是一上班就一个劲儿地抱怨：真没意思，待在这里工作真没意思。我就奇怪了，既然没意思，为什么不辞职呢？这就是没有敬业精神。
很多人一离开一个公司就开始骂这个公司，这样不好，那样不好。我建议学弟学妹们，如果发生什么事情离开一个公司时，不要抱怨，抱怨只会让你更不受人尊重，这是没有职业道德修养的一种体现。
阿里巴巴在不断地发展壮大中招聘了不少员工，因而有人担心员工的快速扩张会引发企业文化——“六脉神剑”的稀释。所以阿里巴巴在招聘人才的时候就对这个问题进行了很好的预防。在面试应聘者的时候，考官最核心的任务就是“看人”。阿里巴巴人力资源总监邓康明说：“招聘新员工时，我们主要看他们本身是否诚信，是否能融入企业，是否能接受企业的使命感和价值观。业务问题并不是最重要的。”如果有的员工工作业绩非常出色，但不符合阿里巴巴的价值观，依然无法通过考核。
阿里巴巴的独特价值观是：共同实现创业的梦想，一起实现改变历史的梦想，一起实现创造财富的梦想，一起实现分享财富的梦想。这是它特有的理念。因此这就要求阿里巴巴在招聘过程中，寻找更多相同价值观的人。
阿里巴巴B2B公司CEO卫哲说，“价值观再好，这么多新员工的加入，也会面临企业文化被稀释的问题，我们希望通过招聘和培训，使企业文化被稀释得少一点，然后再慢慢回复过来。”
阿里巴巴把企业文化贯彻到各个阶段，使企业文化融入每个员工的生活和工作中。通过招聘，阿里巴巴筛选出了具有相同价值观的人，而这还只是一个开头。为了贯彻企业文化，对新入职的员工，阿里巴巴会提供一系列企业文化方面的培训，主要包括对普通员工的百年阿里、百年淘宝培训，以及针对销售人员的百年诚信、百年大计培训。阿里巴巴还特意为新员工设置3个月的师傅带徒弟和HR关怀期，而新员工在入职6～12个月的时候还可以选择“回炉”接受再培训。这是一些硬性的规定。
但如何才能让员工们发自内心地认同，甚至“爱上”阿里巴巴的企业文化呢？员工所在部门在这个问题上担负着重要的责任。很多企业的文化只是表现在墙上，而阿里巴巴则一直主张：企业文化要做到“润物细无声”，不要挂在墙上，而要印在员工心里；不依靠任何大张旗鼓的宣传，而要在细节处施予点点滴滴的影响，浸润每一个员工的心灵。
“铁打的营盘流水的兵”。企业文化要使员工必须坚持理想、使命感、价值观，一代代地传承下去。这个公司的人可以老去，但是这个企业的文化必须继承下来，一代代传下去，才能有不断地创新。
企业责任与社会价值和谐统一
多年来，马云最让人们钦佩的不是他的财富，而是他所倡导的社会价值观，企业的责任与社会责任的和谐统一。从阿里巴巴到阿里妈妈，从提倡诚信交易的广告平台到发布企业社会责任报告，一系列价值观的输出不仅获得了网民的高度认可，也对中国电子商务的发展起到了积极的促进作用，而且还赢得了社会大众的广泛尊重。这才是马云此生最大的价值。
实现企业社会价值之道
2005年10月17日，“2005年胡润IT富豪榜”揭晓，马云以30亿元的身价第一次进入前四名。当记者问他这个数字是否属实时，他说：“财富是有的，但是一个人的财富并不能用钱来衡量。”
“我成功的原因之一是没有钱。我们这帮人真的是想做点事，真的不是为钱做网络。很多人都懂得怎么赚钱，世界上会赚钱的人很多，但世界上能够影响别人，完善社会的人并不多，如果做一个伟大的公司，你就做这些事。”
企业是整个社会创造财富的细胞。企业的职能和目标就是盈利。企业家创业的目的和天职就是赚钱。但同样是企业家，对待金钱和财富的态度并不一样。企业家的财富观体现了企业家的境界和胸怀，而企业家的境界和胸怀决定了企业的高下和大小。有多高的境界做多高的事业，有多大的胸怀做多大的企业。
在马云的眼里，企业家和商人是不一样的。“我认为做商业的有三种人，生意人、商人、企业家。生意人一切是以钱为主，只要有钱赚都做，商人是有所为而有所不为，企业家是创造价值，是去改变这个社会，丰富这个社会，影响这个社会。对阿里巴巴第一天定位的时候，我们不想做生意人，我们不想做商人，我们是做企业家。”我们姑且不论上述分类的科学性，就其对社会价值的追求而言，是应该给予充分肯定的。
马云是一个成功的企业家。创业早期，马云就悟到：“真正想赚钱的人，把钱看淡。”中国许多成功的企业家，当初下海创业的冲动的确来自钱。因为穷，因为没钱，因为想赚钱才去创业才去冒险。这无可厚非，也很正常。正是千百万人这种想赚钱、想过好日子的原始冲动，才造就了中国的经济奇迹。但马云有点不一样。他开始下海创业的动机有两个：一是人已到而立之年，不甘平庸寂寞，想干一番事业，又碰巧此时偶然触网，发现网络商机巨大，可成一番事业；二是也想赚钱也想致富。
应该承认赚钱致富也是马云下海创业的动机之一，但从一开始金钱对马云的诱惑就不大。马云下海的最大动机还是想创业，而且是创大业。触网之后，他想做中国网络先锋和中国互联网产业的开拓者。创建阿里巴巴之后，马云的梦想更加清晰，他的价值观更加坚定，他的使命感更加强烈。
