关明生说：“阿里巴巴的独孤九剑有两个轴线。一是创新轴：创新、激情、开放、教学相长。激情是阿里巴巴的核心。阿里巴巴为什么会激情无限，永不放弃，永不言败？可以输、可以败，但不能言败，因为这就是马云的本质！激情来自马云小时候的学外语的经验总结，来自中国黄页和外经贸部时的经验总结。开放，阿里巴巴的氛围很特别，没大没小，不明白的人可能受不了。大家有什么说什么。阿里巴巴的人没人因为害怕不敢找我，不敢和马云说心里话。二是系统轴线：群策群力、质量、专注、服务与尊重。质量就是客户第一、客户满意。我的话就是：今天的最高表现是明天的最低要求。专注就是做正确的事，做重要不紧急的事，做紧急不重要的事。群策群力就是平凡的人做平凡的事。贯穿创新和系统轴线的是简易。创新要简易，系统也要简易，简易就是防止内部产生官僚主义作风，防止办公室政治。”
马云说：“阿里巴巴是一批有激情有理想的年轻人聚在一起，想创建一家伟大的公司。这件事从未有人做过，要逐渐地完善，需要所有人的配合。年轻的团队容易产生激情，但更容易因挫折而失去激情。在兵荒马乱时期要保持长时期的激情对一支年轻的团队而言尤为艰难。但艰难时期更需要激情，从工农红军到1949年全国解放，共产党凭着坚强的信念和永不放弃的激情取得了成功。激情应该是永远留在心中的！短暂的激情只能带来浮躁和不切实际的期望，它不能形成巨大的能量；而永恒持久的激情会形成互动、对撞，产生更强的激情氛围，从而造就一个团结向上充满活力与希望的团队。永不言败、永不放弃，不仅是对公司而言，更是对公司里的每个同事而言，是对自己人生和职业生涯的一种态度。一个有追求的人会不断唤醒自己的激情，并用自己的激情去影响四周的人；得过且过不是阿里人崇尚的作风！”
对“六脉神剑”的阐释如下：
1.客户第一
（1）客户是衣食父母。
（2）无论何种状况，微笑面对客户，始终体现尊重和诚意。
（3）在坚持原则的基础上，用客户喜欢的方式对待客户。
（4）站在客户的立场思考问题，最终达到甚至超越客户期望。
（5）平衡好客户需求和公司利益，寻求双赢。
（6）关注客户需求，提供建议和资讯，帮助客户成长。
2.团队合作
（1）共享共担，平凡人做非凡事。
（2）乐于分享经验和知识，教学相长。
（3）以开放的心态听取他人的意见；表达观点时，直言不讳。
（4）在工作中，群策群力，拾遗补缺；不是自己份内的工作，也不推诿。
（5）决策前充分发表意见，决策后坚决执行。
（6）有主人翁意识，积极参与，促进团队建设。
（7）拥抱变化。
（8）迎接变化，勇于创新。
（9）对于行业和公司的变化，认真思考并充分理解，积极接受。
（10）对于变化对个人产生的影响，理性对待，充分沟通，诚意配合。
（11）面对变化，积极影响和带动同事。
（12）在工作中具备前瞻意识，不断尝试新方法，新思路。
（13）即使变化后产生了挫折和失败，也能重新调整，以更积极的心态拥抱下一次变化。
3.激情
（1）乐观向上，永不言弃。
（2）对公司，工作和同事充满了热爱。
（3）以积极的心态面对困难和挫折，不轻易放弃。
（4）不断自我激励，自我完善，寻求突破。
（5）不计得失，全身心投入。
（6）始终以乐观主义的精神影响同事和团队。
4.诚信
（1）诚实正直，言出必践。
（2）胸怀坦荡，对事不对人。
（3）言行一致，不受利益或压力的影响。
（4）勇于承认错误，敢于承担责任。
（5）不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人。
（6）坚持原则，不随意承诺或妥协。
5.敬业
（1）专业执著，精益求精。
（2）今天的事情不推到明天；自己的事情不推给别人。
（3）专注工作，做正确的事情。
（4）在工作上以较小的投入获得高效的产出。
（5）以专业的态度，平常的心态对待每件事。
（6）持续学习，不断提升，今天的最好表现是明天的最低要求。
对“四项基本原则”和“三个代表”的阐释如下：
马云说：“无论如何，我希望大家记住阿里巴巴的‘四项基本原则’和‘三个代表’。‘四项基本原则’的第一条是，唯一不变的是变化。我们在不断的变化中求生存，在不断的变化中求发展。如果发现公司没有变化，公司一定有压力，所以说我希望告诉你们每一个人，看看你自己的成长，是否带来变化，transformation也是变化。我们的网站，traffic，我们的revenue，各方面是不是有变化，我们的服务的策略是不是有变化。我们要不断地去适应这种变化，如果你觉得昨天赢的东西你今天还要希望这样赢，很难了。一定要创新，变化中才能出创新，所以要学会在变化中求生存。第二条是，永远不要把赚钱作为公司的第一目标。赚钱，它是个result，不要把赚钱作为我们的目标，否则我们都会很累。我们真正要做的是帮客户创造价值，创造独特的价值，与其他所有网站、其他企业都不一样，我们做的要比别人做得好。第三条是，我们讲‘三个代表’，其一必须代表客户利益；其二必须代表员工利益；其三才是代表最广大的股东利益。所以请记住，阿里巴巴公司就是把客户利益放在第一位，因为我们要走百年。百年中，谁支持我们钱？谁支撑我们往前走？就是客户，就是社会。但是员工的利益也要记住，高度保证。接下来才是股东的利益，我们不希望把股东利益放在第一位。这个次序不能变。第四条是，阿里巴巴永不追求超额的利润，不追求暴利。我们追求公平合理的利润和收入。公司要追求公平合理，我们每个员工对自己的收入也要公平合理。因为人好了总是还想再好，但是我觉得公平合理才能有利于长远。这就是我们的‘四项基本原则’和‘三个代表’，我希望大家能够高度重视这些，这是我们公司最近订下的能够看到、站得住脚的东西。”
从“独孤九剑”到“六脉神剑”
自阿里巴巴于1999年成立以来，基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。对阿里巴巴来讲，有共同价值观和企业文化的员工是最大的财富，阿里巴巴正是在这种认识的高度中不断地完善，并走向强大的。
“独孤九剑”
2001年，从美国通用公司出来的关明生加入阿里巴巴出任COO后，有一天，他问马云，阿里巴巴有没有价值观？马云说有，关明生问写下来没有？马云说没写过。
在当时的阿里巴巴，口口相传的师徒制，已经无法保持阿里巴巴企业文化及价值观的统一和延续。何况是一群哈佛、耶鲁的毕业生在听一群杭州师范学院的毕业生讲呢？在关明生的建议下，阿里巴巴总结出了九条：群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。
这是阿里巴巴第一次将自己的价值观明确提出来，马云称之为“独孤九剑”。马云说：“中国的企业都会面临一个从少林小子到太极宗师的过程。少林小子每个都会打几下，太极宗师有章有法，有阴有阳。”
这套价值观总结出来以后，阿里巴巴在全国各地的公司墙上都贴上了“独孤九剑”。马云告诉新来的同事，谁违背这九条，立即走人没有别的话说。在这种环境下，阿里巴巴拥有了一个良好的工作氛围。
但是，马云提出的2002年盈利1块钱的目标如何才能实现呢？
当时，不给20%的回扣根本没人和你做生意。给回扣意味着阿里巴巴能够迅速做出营业额，不给回扣，盈利1块钱根本就是空话。2001年，阿里巴巴特意安排了一整天的讨论时间。争论之后，阿里巴巴作出了重要决定：谁给客户1分钱回扣，不管他是谁请他立刻离开。
正是这个当时不太起眼的决定，使得阿里巴巴在中小企业里面特别受欢迎。阿里巴巴做生意不给回扣，而是把这些钱这些精力更好地投入到拉更多买家、做更好的服务、开发更好的产品。为了严肃“军纪”，阿里巴巴辞退了很多当时所谓优秀的销售人员。
2002年底，阿里巴巴如愿盈利。就在全体员工群情振奋之际，2003年，“非典”突然降临。
2003年4月30日上午，杭州市市长茅临生考察了阿里巴巴公司。然而，让所有人都没有想到的是，市长考察刚刚结束，阿里巴巴的一名员工就被确诊为“非典”病人。
当时，广州本来已经被明确划为疫区，但是阿里巴巴承诺会和客户参加广交会，因此还是派了员工去参加广交会。
面对公司员工和他们亲友的指责，“这样的时候，为什么还要派员工去广州？”马云的解释让阿里巴巴的员工对价值观有了全新的理解：“我们已经承诺了客户！”
此前，客户、员工、股东三者的利益一直纠缠不清，比较而言，阿里巴巴比较统一的认识是股东利益要次于客户和员工，但客户和员工的位次却一直没有弄清楚。通过“非典”，全体阿里巴巴员工都明确了一个理念：在阿里巴巴，客户第一、员工第二。
事后，马云回忆说，当时已经有几百人的阿里巴巴从一个小型的公司重新回到了一个团队的时代，灾难使可能存在的办公室政治的萌芽，使人事之间必然出现的隔阂，因为被动的隔离、因为距离上的隔离反而消弭于无形了。
“六脉神剑”
2004年7月，现任阿里巴巴B2B公司人力资源副总裁的邓康明来到了阿里巴巴，出任集团副总裁，负责整个阿里巴巴的人力资源管理。
加入阿里巴巴后，邓康明的第一刀就切向了“独孤九剑”：“这一套价值观的描述，没有完全展现出阿里巴巴的个性。我们正在从几百人变成几千人，甚至未来有可能要扩大到数万人，‘独孤九剑’并不便于大面积地推广。”
要让数千人朗朗上口，“独孤九剑”必须简单化。
经过与集团高层反复讨论，2004年9月，邓康明组织了一个300人规模的专题会议。与会人员除了集团高层，还包括各个层次的员工代表。
这次讨论进行了整整一天，所有参会人员都谈了价值观实施中的个人感受……反反复复地，在邓康明的引导下，议题渐渐向价值观是不是可以改变，应该怎么变转移。会议结束时，“独孤九剑”已经渐渐集中到了6个方向上。
2004年10月，马云最终拍板，原来的“独孤九剑”精炼成了“六脉神剑”：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。
对一个年轻的公司来说，空洞的说教并不能改变人的思想。改变人的思想，必须先改变人的行动。阿里巴巴的“六脉神剑”就从改变员工的行动上面入手，将每一条价值观都细分出了5个行为指南。而这30项指标，就成为了价值观考核的全部内容。
从“独孤九剑”到“六脉神剑”，不是简单的数字游戏，而是意味着阿里巴巴的价值观逐渐走向规范和标准化。
这种价值观教育的结果使阿里巴巴职业经理人能为了公司利益不计较个人得失。阿里巴巴曾进行了一次机构上的大调整，牵扯到很多人事安排。这在跨国公司可能要经历3～6个月的痛苦过程，在阿里巴巴2个月就完成了。简单透明的企业文化起到了决定性的作用。
与一般企业只不过是把口号挂在墙上不同，阿里巴巴的价值观是真真切切地落在实处的，因为在阿里巴巴的考核体系中，个人业绩的打分与价值观的打分各占50%。也就是说，即使一个业务员拥有很好的业绩，但是价值观打分不达标，在阿里巴巴依然会面临淘汰。
马云一直把价值观的建设当成阿里巴巴最重要的事：“外界看我们，是阿里巴巴网站、淘宝网，但只有我们自己知道，我们的核心竞争力是我们的价值观。”
对一个员工业绩的考核显然更容易，价值观听起来就更虚无缥缈一些。但是阿里巴巴还是有一些办法把比较虚的价值观用一些具体的方法做出衡量，比如把价值观分解成30小条，每小条都对应相对的分值，采取递进制，纳入考核之中。
尽管价值观的打分占到考核的一半，但是在阿里巴巴因为价值观而被淘汰的员工并不多。“我们在招聘的环节中就在确认他的价值观是否符合标准，否则对公司和员工都是不负责任的。”彭蕾说，“在招聘的时候我们会有一些问卷，来确认他的行为，以及做一些选择、一些判断的时候的想法。比如说我们会问他，你在某某公司期间，你最佩服的同事是谁。如果直截了当地问他，你在那边人缘好不好啊，这个问题太直白，他可能会选择对他最有利的一种回答。但是我们会问他，当时跟你配合最好的人是谁，配合最不好的人是谁。对于这些问题，他很难去掩饰他的真实想法。”
如今，随着阿里巴巴集团各个子公司的发展，在“六脉神剑”的基础上，阿里巴巴又开始形成了“阿里橙”文化。橙核是共同的价值观：“六脉神剑”；橙肉是各公司子文化；橙皮是各子文化丰富多彩的外显形式。
从阿里巴巴的各个阶段的文化和战略演化来看，马云逐渐开始走向成熟，阿里巴巴的战略思想也日渐清晰。支付宝的“信用”
虽然在任何中国企业内部，无论成文还是不成文，总要在自己的企业文化中加入诚信与信任的元素，但是这究竟是一种乌托邦式缥缈的理想，还是管理者间虚无的承诺，却很难说。
但在支付宝，“信用”在其企业内部的位置已经开始在转变，已经从价值观开始向方法论进行渗透，更多地融入到企业的管理工具中去，成为企业管理中核心的价值观准则。 手印、裸奔与家族
2004～2008年，支付宝在短短的4年之内，从无到有，从只有几名员工到拥有一个600多人的团队，其信仰的企业文化也进行了几次升级。
2004年，支付宝作为针对淘宝网开发的一个电子支付平台，马云让这个团队“3年之内不用考虑盈利问题”，对支付宝来说主要考核指标在于安全。作为一个涉及用户金钱的支付工具，取得用户安全方面的信任尤为重要。于是，支付宝确立自己的“手印文化”——在支付宝工作满1年的员工，都可以在一块盾牌上摁上自己的手印，并写下自己对公司的感言挂在墙上；盾牌上的手印意味着对交易客户安全的承诺。与其说“手印文化”是支付宝的企业文化，倒不如说这是支付宝员工的成人礼，手印文化对于员工责任感、以消费者安全为导向的具体业务形态，具有极强的个体指导意义，但是却不能承担对于员工与团队的激励作用。
于是，支付宝又拥有了一种“裸奔计划”。当一个项目按期或超额完成，为了向员工表示庆祝，该项目的负责人会只穿一条短裤钻桌子、在公司楼内跑上一圈。公司管理层把“裸奔”当成一剂团队融合的良药，下属员工把完成项目后可以正大光明、开开心心地驱动项目负责人“裸奔”当成对自己的犒劳。“裸奔计划”不但纵向融合了团队，还调动了团队成员的积极性，然而当企业越来越大，横亘在横向部门间的隔阂以及制约效率提升的沟通流程，也愈发暴露出来。
