一个过去是你的同事，现在是你的下属的老朋友，在你选拔、提升下属时，他与别人条件相同，但是，你并不因为与他是老朋友，而失去公平地优先提拔他。
对一个曾经犯过错误的下属，你能辩证地看待问题，发现这位下属的可贵之处和闪光点，经过一段时间对他的培养、考察，把他提升到一个新职位上。
一个知识、能力都比你强的下属，你不会因为嫉妒而不去提拔他，而是敢于把他提拔到重要的位置上来。
做到以上这些，才能使你的领导工作顺利开展，你的领导威信才能逐步建立。虽然你提拔的人才可能一时还不能做得令大家满意，但不必过于着急，是金子，终归有一天会发光的，这只是迟早的事情。关键是你提拔的下属是不是真正的金子。正确有效地提拔下属，能很好地证明你这位作为选拔者的领导所具有的用人素质。
如果下属能从你用人的态度上感到你办事的公平合理和严格，那么，你就会受到下属的信任，你的领导地位才能更稳固。
要成为一名优秀的人才选拔者，需要每一位领导者首先要加强自身的素质培养，树立正确的用人观念，在复杂的条件下，仍然能保持清醒的头脑，把握标准和尺度，不受其他因素的干扰。
当然，在选拔、提升每一位下属之前，你都可对其进行一段时间的考察。有必要的话，还要对其进行有目的、有针对性的培养，以使其达到选拔提升的标准，避免造成名不副实的不良后果。然后，你便可以在征求众人意见的基础上，通过正常的途径和方法，对其加以提拔。
用好圆滑的下属。
圆滑的下属精于人情世故，在职场摸爬滚打之中练就了一套趋利避害、避实就虚的“防身之术”。他们心思缜密、城府颇深，善于隐藏“真我”，表露“虚我”，虚虚实实、真真假假，往往能让自己一路顺风顺水。
1、认识“圆滑”，评估“圆滑”
圆滑用来“防身”尚可，但若用来“攻人”，则需要小心为上。“明修栈道，暗渡陈仓”，其杀伤力绝非一般，不可不防。因此，领导者在应对圆滑下属的时候，一定要摸清楚其底细，考察其人品素质，看其除了圆滑老到，是否还存在某些劣根性或致命缺点，是否有动机不纯、野心勃勃等思想动态，这是最为关键的地方。如果确定该下属本质尚好，只是较之他人多了一层自我保护意识，而在其行为上仍能全心全意为企业出谋策划、贡献力量，那么领导者也不应抓其一点错误任意扩而大之，以免打击该下属的进取之心，挫伤其积极性。相反，需要以宽容之心理解该下属的哪怕是过于“厚实”的自我保护本能，这既是领导者的容人胸怀，也是领导者为企业谋发展的职责所在。
当然，如果该下属不仅善于保护自我，更精于捉弄他人，或者对己有利者伸手擒来，对己有害者避而不见；对权力一味追求，对责任一律推脱等等，抱有如此心态者，领导者绝不可以再施以关怀。
2、“圆滑”用来防身尚可，用来“攻人”切忌。
当然，作为下属，须时刻谨记：虽防人之心不可无，但害人之心绝不可有，品行端正、动机纯良是对任何一个有良知和责任感的人的起码要求。走正道，会有一个问心无愧的归宿，会给自己一种无可替代的踏实感和安全感，这是人生最为可贵的精神财富。而走旁门歪道，即使能在一定时期达成目的、如愿以偿，然隐匿再深，仍会露出“尾巴”，以致损人不利己，让自己成为过街之鼠、众矢之的。
3、用好有“背景”的下属。
有“背景”的下属在企业中也会存在，“背景”是其区别于他人的标志，也可以成为其闪耀于人前的一个“光环”。这种“光环效应”会不时地引起他人的驻足观望，让领导者、“背景下属”和普通下属处于一个互相参照的微妙关系之中。领导者的处理意见，特别是对待“背景下属”的方式方法上，会引起企业其他下属更多关注的目光，从而对领导者威望的认可、对企业的管理力度有着特别的影响。
4、保持对“背景下属”的平常心态。
领导者要保持一如既往的用人原则，不卑不亢。不戴“有色眼镜”看待“背景下属”，不主观臆断、先入为主给其“定性”。事实上，有“背景”的下属不一定就是靠“背景”吃饭的人，相反，因为拥有高于常人的“背景”支持，他们很有可能接受了更好的教育，懂得了更多事理，培养了更为优秀的个性品质和心理素质，思路更广、见识更开阔。
因此，领导者应该积极引导，给其提供一个尽展才华的舞台，充分发挥其自身资源优势，为企业创造价值。这是一种实事求是的工作风格，是惟才是用的企业文化的真实写照。
5、巧妙对待“有问题”的“背景下属”。
“背景下属”也可能成为“问题职员”，或者成为领导者身上的“肿瘤”。坐视不理，将会恶化；立马“手术”，又须承担风险。其主要原因在于下属的“背景”对领导者而言是一个现实因素，甚至因为“人情”或其他客观因素的制约，不得不予以充分重视和权衡。个别“背景下属”会在工作中有意无意地展现其特殊背景，显示出“与众不同”以获取一些工作中的便利，或者也是为了满足自己的虚荣心。更为甚者也有倚仗特殊性，工作责任感不强、表现平平甚至违规违纪，工作中“一路红灯”，处罚上却指望“一路绿灯”。凡抱此心态的“背景下属”，都当格外谨慎对待。
当然，首要任务在于做好“思想大动员”，入情入理地提出企业用人的基本思路，直言不讳地指出企业用人的具体要求，指出其思想动态和可能导致的不良后果，引导其行为朝着良性发展。在此之后，对其工作态度和行为予以密切关注，在没有实现思想“蜕变”之前不要委以重任。相反，应当将其安排在不显眼的岗位上，一方面在于扭转其认识偏差，控制其优越感的膨胀，同时也是给其一个躬身自省、磨炼品质和能力的机会，使其能快速成长；另一方面也是为了降低企业的管理和运行风险，避免产生危害企业发展的行为。如果领导者的种种良苦用心仍收不到预期效果，又碍于“背景”会引出某些“麻烦”，就只好给其设一个虚衔，使之干闲着作罢。
6、调整自我，平衡前进。
当然，对“背景下属”而言，“背景”不是一切，重在踏实地工作和诚实地为人，只有这样才会得到他人的首肯，也才会给“背景”添光彩，才会不负所望，获得真正的成功。
7、用好女下属。
有人说：女人是一本书。这话不假。高明的领导，往往能轻而易举地读懂女性下属这本书，并善加使用；而一个不高明的领导则不能。
女性的感情一般是比男性较为敏感的，她们由对方一个举动或一句话，便可以联想到许多事来。例如看见上司接见面试者，就揣测某位同事可能会被调走或解雇。
最奇怪的是，一般神经过敏的女性下属只是对于私人事件较感兴趣，却不能用在公事上。这实在是非常可惜的，但是女员工并无感到不妥，只是一贯地保留好奇的性格。
对待想象力过强的女性下属，上司不宜经常做出澄清，以免招致更多的话柄。在任何时候，均如常地工作，不跟她们谈公事以外的事情。虽然你明知道是哪一位下属造谣，但是绝不能因为她搬弄你的私事而对她怎样。除非她涉及损害公司声誉的行为，否则毋须理会，也可以说是不要与她们一般见识。
上司更应该避免跟她谈私事，让她跟随你的作风，在她面前批评公司以外她不认识的人，但切记不能以公司内或大家认识的人为靶子，这样才能使她自我反省。
这种人只要在不影响工作的情况下，是无须过分关注的，故此平时应多注意其工作，使她能投入到工作中。
初踏足社会工作的女性下属，均有努力的优点。除非本身素质太劣，否则她们是会努力于工作上，力求表现的。一些小心眼的女性下属有很优厚的潜质，其敏感的触觉，可以发现一些别人忽略的小节。例如客户的企图和意愿，往往是女性员工较早预知，因而能采取适当的应付方法的。她们用心工作，对环境要求颇高，而且容易产生排斥新人的行为。尤其是一些被认为对她们的地位有威胁的同事，更加排斥之。这种过分关注小处的作用，可能忽略了重要环节，未能为大局着想。
面对这类下属，身为主管应正视她们的优点，另一方面，引导她们处理一些大问题。她们在开始时，会有逃避处理较复杂事项的心理，你不让她们故意逃避，反而要她们多想、多做，久而久之，即能训练下属在处理工作时巨细无遗，效率更见提高。
电话聊天，特别是私人电话，对工作造成的影响不单只是效率方面，也会因为电话源被占用而影响工作进度。
无论为了什么原因，经常用电话来聊天均不宜姑息迁就。不过，偶一为之，则可能是该下属私生活出现问题，必须靠电话与某方面保持联络，例如亲友生病、朋友有困难等。
主管应予以体谅有真正需要的下属，但对于经常使用电话聊天的下属，可做出以下的应付方法：
（1）给她较多的工作量，并限时完成。
（2）暗示公司不欣赏经常电话聊天的下属。
（3）关切地询问她是否有难题，并劝她赶快解决，以免影响情绪。
由于女性较为敏感，日常所遇到的事情未能洒脱处理；有些则在公事上理智，私事上却感情用事。主管应多了解下属的性格，做出适当的引导，使她们知道公事被私务困扰是不明智的。只要掌握上述诀窍，读懂女性下属这本书应该不是难事。
用好比你强的下属。
上司从来都是一个比下属强势的名词，但是，当一个上司突然发现自己的下属竟然让自己感到威胁时，情况将会怎样？这是个让人头痛却又无可回避的话题。
作为上司，遇到比自己能力强的下属，首先是应该承认这个现实。如果这个人真是各方面都比你强，他可能有一天会成为你的上司。但他现在还是下属，对你来说关键还是怎么来利用他的能力。正如一位企业领导者所说：“纳众言方能得人心，得人心方能得人智，得人智方能成大事。一个优秀的企业管理者，就是一个出色的织锦人，只有善于借用下属人员的智能，才能织成美丽的锦裳；也只有下属之中人才辈出，才能锦上添花。”
事实上，下属中确实有一些能人，但他之所以还是下属，就是因为他还有所欠缺；或者是某些方面能力强，但综合能力不行；或者是恃才傲物等。所以对能人第一是要用，给他挑战性的工作，千方百计地调动他的积极性，让他出色地完成工作，让他的潜能得到最大发挥，让他的才华得到施展，给他以舞台和满足感。
第二是要管，能人毛病多，恃才傲物，有时甚至爱自作主张。因此必须要管，要有制度约束，要多与之进行思想沟通交流，力争达到共识和共鸣。沟通的目的在于相互了解，防止因互不了解而产生误会和用人失当，出现麻烦和损失。
第三是要养，能人往往容易招致组织成员的嫉妒，而且能人自身往往把握不住自己的表现欲，过分张扬，这就更容易引起别人的反感。因此能人很容易成为组织成员中的众矢之的，如果领导一味的偏爱，领导自己也可能受到攻击和孤立；但如果领导顺应组织中其他成员的心理需求，对能人给予打击排斥，能人很可能离开组织或使组织效益受损。
妥善的解决办法就是领导要采用养的办法，如果能人是鱼，组织就是水，而组织就是由组织中的每一位成员组成，也包括能人自己。因此要引导能人少说多做，除有成绩外，还要善意地有艺术性地帮他改正缺点，同时也要教导组织成员解放思想、更新观念、见贤思齐，使组织形成团结合作、积极进取的健康氛围。这样一来再引导能人和组织成员融合的同时，自然就能养住能人，而且还能涌现更多的能人。
