决定薪酬因素的最多数目的标准是因素的个数要被相关的群体所接受。这一数目在不同的组织中有差异，其范围从3个到12个，甚至更多。应该注意的是，使用的因素越多，职位评价的管理任务就越重。但是，一些组织认为这种增加的成本是可接受的。
（二）采用现成的因素还是开发自己的新的因素
从1920年起，职位评价的计点系统就开始在欧美企业中得到使用，并广泛地应用于各种组织和行业。许多计点系统都可以通过公共的资源来获得，如薪酬教科书、行业协会和其他渠道。此外，还有大量的用来说明这些计点系统的对薪酬因素的界定，可以通过薪酬著作获得。这就使得薪酬决策者可以有多种选择：（1）对为其他组织或行业建立的完整的计点系统进行修改，并将其应用于目标组织；（2）仅采用那些直接应用于目标组织的因素，在根据目标组织的特殊需要建立新的附加因素；（3）根据目标组织的特殊需要全部建立新的因素。
那么我们如何来为计点系统获取最好的和最为准确的薪酬因素，来满足组织的特殊需要？
做出这一决策的准则主要包括以下几个方面：开发的直接和间接成本，时间期限，制订好的薪酬因素的能力（即必须要有人懂得如何来进行开发），适应组织的目标。
为了开发薪酬因素，必须要有人为承担这一任务花费时间，必须要具备完成这一任务所需要的知识、技能和能力，必须要有使这一任务按时按质完成的必要的资源。因为重新创建薪酬因素是对资源的一种浪费（低效率使用），所以，下面介绍一种用于一般目的方法来为组织建立薪酬因素。
企业可能会从确认其他组织一般采用什么因素开始，然后检索可获得的著作来寻找这些薪酬因素及其等级定义。因为许多组织都打算采用一些类似的薪酬因素，所以，采用可获得的因素或对其进行修改将会节约时间。这些因素的界定可能会比那些临时被分配这一任务的人所写出的因素质量要高。在查阅了这些公开可获得的因素之后，组织可能为某一因素建立了不止一组的定义。下一步就是或者选取适合于组织目标的最好的因素定义，或者对其中一种因素定义进行修改，使其符合组织的需要。
在获得了公开可获得的薪酬因素，并根据目标组织的需要进行了选择和修改之后，下一步就是要定义目标组织独特的薪酬因素。要注意的是，定义新因素的准则同样能够适用于选择或修改获得的因素，即因素应该进行清晰的界定。因为人们常常带着不同的背景和经验来从事工作，所以如果不对这些因素进行清晰的界定，那么定义的语言就可能会得到不同的解释。一个因素被狭义地界定还是被广义地界定将取决于这一系统所覆盖的职位类型。如果这些职位来自于一个狭窄的职位簇，这些因素就可能会狭义的进行界定。如果这些工作来自于一个宽泛的职位簇，定义就要宽泛一些。当要对某一具体的组织阐明薪酬因素的意义时，一个好的基点就是这些因素的词典定义，然后就能够根据组织的特殊需要对其进行提炼。
（三）等级的数目和定义
那么如何为每一因素建立评价的尺度，使其能反映不同职位在这一因素上的真实的差异，并使评价者容易使用呢？回答这一问题的标准应该包括等级尺度的心理测量效应、可读性和便于使用。一般来说应该包括以下一些常规方法：
1.选择的等级数目应该不要超过恰当地和公平地区分所有被评价的职位所需要的因素数目。
2.选择的等级要涵盖职位在该因素上的每一个水平。
3.每一等级都应该进行清晰的定义，使评价者能够理解。
4.避免使用模糊不清的词汇。
5.在书写等级定义时，要尽可能使用实例。
许多组织所使用的等级定义都违背了上述定律。但是，最大的难点仍然是清晰地进行等级定义。在进行等级定义时，人们常使用那些对不同的人就有不同意义的形容词进行修饰。例如，某一等级定义用”一些统计知识“来表达”对统计知识的彻底精通“的意思。其他有问题的修饰包括采用如”基本的“或”先进的“之类的词。在使用”一些“和”彻底“之类的词时，最好能够明确地加以表达，使所有职位评价人员都能够使用同样的指导框架。
（四）最高允许多少点值
即职位评价系统的总点数是多少呢？在设计职位评价系统时，分配的最大的点值数往往是一个十分随意的判断。这一数字必须要足够大以充分反映要评价的工作之间的差异。如果最高工资的工作和最低工资的工作目前的工资有一个很宽的范围，那么最大的点值数就需要比较大。
七、薪酬因素的相对权重
在职位评价时，我们必须回答一个问题：每一要素的相对权重是如何确定的。答案应该是根据每一要素对组织目标和战略的相对重要性。作出这一决策可以通过系统性的决策制定过程或统计分析来完成。
有一组简单的决策制定程序来为因素分配相对价值。这个程序包括五步：（1）选出一个或多个评委会来判断因素的相对价值；（2）指导这些评委仔细地研究职位评价手册，尤其是因素和等级定义；（3）要求评委会的每一成员将所有因素从对职位贡献最大到贡献最小进行排序；（4）请这些评委判断：”假设所有因素的价值总和为100%，根据你对其相对价值的判断，将这100%在这些因素之间进行分配，确保被分配的总价值为100%。“（5）将这样获得的相对价值计算平均值。这其实有点类似于管理决策中经常应用的德尔菲法。
另外还有一个”通用“的程序：第一步，一组工作专家或一个职位评价委员会复查这些薪酬因素，并根据其对组织的目标的重要性进行等级排序。为了达到这一目的，可以使用配对比较法。在对这些因素进行排序之后，最高位置的因素分配100%的价值。接下来，第二位的因素与这个lOO%价值的因素进行比较，分配给它一个百分比权重。然后，在余下的要素中重复使用这一方法。每一因素总是与第一位的因素进行比较。一旦所有的因素都分配了百分比，被定义的总数就超过了100%，下一步就是要将所有的薪酬因素的百分比加起来，然后，将每一因素的百分比除以总的百分比，得到每一因素的最后权重。
这一程序也可以颠倒进行来获得因素的权重。先确认最不重要的因素。分配给它权重”1“。然后，将倒数第二位的因素与之进行比较。假设它的重要性是最不重要的因素的1.5倍，剩下的因素仍然与倒数第一位的因素进行比较，最后，将所有因素加总，每个因素的权重等于其数字除以总和。
八、如何给因素和等级分配点数
给因素分配点数的最常用的方法是采用权重来给每一因素分配整个系统总点数的一个百分比。例如，如果总的点数为2000点，并且”应负责任“的权重为30%，那么”应负责任“获得的最大点数就是600点（2000x30%）。
给因素的等级分配点数有许多不同的方法。简单给一个因素赋予最大点数，再用它去除以等级数目，这个数字就成了第一级（最低级）的点数和两个等级之间的级差。例如，如果分配给某个因素的总点数为400，这一因素有5个等级，那么这些等级的点值（从最低一级开始）就应该是80、160、240、320和4000这种方法假设等级之间是等距的，另外还有一种方法采用与前面一个例子同样的限制条件（即400点和5个等级），这些等级分别为（从最低一级开始）27、80、160、267和400点。还可以使等级之间的差距递减，例如，五个等级分配点数分别为133、240、320、373和400。当薪酬体系设计者觉得这两种点值分配方法之一最好地描述或适应了级差的相对大小时，就可以采用这种分配方法。不管采用何种方法来分配点数，职位评价人员或职位评价委员会必须通过比较关键工作的工作等级来检查结果的正确。
九、谁来评价
在企业中谁最能胜任公平地、准确地对组织中的工作进行评价呢？
选择职位评价人员的标准应该包括以下几个方面：职位评价系统与程序的知识、应用职位评价系统的技巧、准确地进行排序的能力和客观地进行排序的能力。此外，因为职位评价的目标是产生一个为相关群体所接受的工作等级，所以，从被评价的不同工作群体选取代表来进行职位评价将是十分明智的。
选择职位评价人员有两个最基本的选择方案。第一种是只用一个人来评价。当采用这种方法时，将会给这个人在评价的技能和能力上造成更重的负担。并且，它假设这个人具备了所有要评价的职位的知识。虽然这在一些小型组织中是正确的，但是它在大型组织中往往是难以做到的。当采用一个人来进行评价时，评价者往往是人力资源专业人员。这一程序被相关群体接受的程度是与信任和其他组织因素有关的偶发的情况。
第二种方法是采取某种类型的群体决策。可以采用传统的交互作用的群体，也可以采用非传统的非交互作用的群体，例如采用德尔菲技术。在交互作用的群体中，薪酬工作者的常常建议采用从所有受到影响的主要工作群体选择代表，组成一个混合式的群体。这可能意味着职位评价委员会的代表来自于组织中的每一个部门或组织群体，其目的是提高结果的可接受性。，此外，通过获取多种视角，并让每一个被评价的工作都至少有一个对其熟悉的人，那么准确地做出评价得可能性就会提高。
为了得到工作等级，职位评价委员会可以采用几组程序。一些程序是先让每个个人在群体会议之前对每个工作进行评价，然后大家再对每个工作的评价进行讨论，解决个人评价中不一致的地方。其他的程序不进行个人评价，而直接对所有工作进行群体评价。目前几乎没有研究来证明某种程序比其他程序的效果更好。因此，可以选择采用一种适合于企业经营和决策文化的方法。
非交互作用的群体也可以用来进行职位评价决策。如今计算机及网络的广泛普及，这种方法正变得越来越实用，德尔菲技术就是这样的一种方法，它受到很多薪酬工作者的推荐。在这种方法中，评价者个人可能在地理上是分散的。每个评价者对目标职位进行评价，然后将他们评价的结果传送到中心进行总结。如果这在网络上进行，将变得很快。对每个工作的每个因素的评价结果计算平均值和范围，汇总的结果又将反馈到每个评价者，再要求他们对原来的评价进行修改。这一过程多次进行直到评价人员在每一职位上达成一个可接受的、一致的评价。
十、整个过程的结束
